組織重復博弈的管理困境及其出路分析——一個分析管理困境的合作理論框架

于翠平

（山東經(jīng)濟學院 公共管理學院，山東 濟南 250014）

●哲學與政治學研究

組織重復博弈的管理困境及其出路分析
——一個分析管理困境的合作理論框架

于翠平

（山東經(jīng)濟學院 公共管理學院，山東 濟南 250014）

管理的兩難困境從科層的角度分析，實質(zhì)上是由于個人價值觀與社會價值觀存在沖突，個人對自我利益的追求與組織的效率之間存在某種張力，市場失靈與科層失靈的出現(xiàn)使社會管理陷入“兩難困境”。研究表明，將傳統(tǒng)管理理論中的管理思想經(jīng)過分析整理，整合在一個合作的理論框架之中，并用合作博弈論分析解決了社會管理的現(xiàn)實問題，通過合作可以使管理者走出管理困境，使博弈者達到利益的均衡。

科層；管理困境；合作；平衡

在組織中人們?yōu)榱双@得自身利益，有效的路徑就是與他人合作，事實上我們發(fā)現(xiàn)合作的過程中也存在各種沖突。如何認識和解決合作與沖突問題，成為現(xiàn)代管理學研究的主題，為此也提出了許多理論。但不管是哪種理論，在解釋人的行為時都不可能做到盡善盡美。針對這個問題筆者運用博弈論分析方法，分析了社會管理中通常會遇到的管理難題，為解決組織的管理困境提供新的路徑。

一、關于科層制

科層制（Bureaucracy）也稱官僚制，是19世紀末到20世紀初在歐美國家形成的政府管理模式。1745年，法國人德顧耐首次使用了“科層制”一詞，用來描述普魯士王國的官員制度。20世紀初，德國著名社會學家馬克斯·韋伯創(chuàng)建了新的科層理論。這種理論是建立在理性契約的法制基礎上，是一種較為理想化的組織管理模型，在很長的一段時期內(nèi)主導著組織特別是政府部門。但是隨著后工業(yè)社會的到來，人們在社會管理中遇到了新情況、新問題，科層制最初的優(yōu)點變成了現(xiàn)在的缺點。

（一）討價還價與科層

在科層體制下，要求人們服從組織中的規(guī)則和程序，強調(diào)公共利益的重要性，并保障其免受個人理性的侵害，體現(xiàn)了科層制在現(xiàn)實管理中的重要價值。特別是在競爭性市場中，當遇到效率故障的難題時，通常人們會訴諸于科層。當面臨某一問題時，科層的解決方案是授予上級權威，讓其決定下級是否有權做某事，這樣上級就得到了科層命令的好處，成本則由下級承擔。為了使這樣的規(guī)則長久有效，就需要借助于強制力量。其實，科層制會產(chǎn)生多種社會成本，比如，在這種體制下，下級的自主權受到壓迫，而上級也往往會感到不安。正如社會心理學文獻所記載的，科層權威對成員的精神狀態(tài)和激勵均有負面影響（Coolder，1954）。再者，上級的決策可能會建立在對何種結果是最有利的錯誤估計上。決策會作為通用的規(guī)則在組織內(nèi)部強制執(zhí)行，這樣的解決方案無疑是低效率甚至是無效率的。曾有這么一個階段，對于社會的低效率，人們通常借助于科層制來解決。那么，避免社會低效率真的需要科層嗎？Coase曾經(jīng)給出這樣的解釋，如果不存在討價還價的障礙，理性的個人總是討價還價，直到達至有效率的解決方案為止。當討價還價的成本相對于有效結果過高時才需要某種科層秩序。更有甚者，一旦某些上級獲得決策權，他可能利用這個機會向設計方索取賄賂，這時，可以尋求非科層比如合約的形式。當然，這是假定不存在交易費用的。然而，研究表明，即使有效率的合約存在，人們達成有效合約的能力也是受到一定限制的。因為，保證有效結果的信息是不對稱的。在彼此不知道對方收益的情況下，討價還價者并不一定能以最少成本，取得最有效率的結果。雙方都會耗費時間制造假象，隱瞞自己的真正偏好，并積極探究對方的底細。結果有可能事與愿違，在這種權衡僵持過程中失去了有效率的交易機會。當利己的行為和討價還價導致低效率時，我們經(jīng)常求助于科層。那么科層制與效率之間究竟存在什么關系?從上面的分析以及現(xiàn)代討價還價理論可以看出，壟斷、群體生產(chǎn)的外部性以及信息不對稱為有效解決社會管理的兩難困境制造了障礙。

（二）民主、專制與科層

當討價還價導致低效率時，通常會求助于科層。但是，一旦科層的行政權威建立，往往一些管理上的制度問題就會隨之而來：誰應該為組織作出權威決策？能不能采用民主決策的方式來解決呢？早在1951年，Kenneth Arrow就已證明“沒有一個社會選擇函數(shù)可以保證所有這些特征?！边@意味著，任何社會組織都是存在于一個取舍的世界之中的。為了保證社會選擇的某個合意特征，一個組織不得不放棄其他特征，進而有礙于民主制的實施。Arrow不可能性定理蘊涵的取舍即使在理想的信息條件下也會出現(xiàn)。在信息不對稱時，民主就變成一個更加復雜的問題。既然如此，需要尋求其他投票規(guī)則來保證群體偏好排序具有傳遞性。此外，還希望社會選擇函數(shù)在每個成員的偏好集上都有定義，即全定義域。全定義域并不要求每個人的投票作用相等，也不要求每個人的投票都生效，它只是使群體選擇定義清晰，而不管個人選票如何組合，而解決這一問題的機制就是專制。但是Arrow定理表明，如果組織的管理者允許其他雇員插手組織的決策，就會導致組織的不穩(wěn)定、不明確、低效率或易被操縱。組織若要調(diào)動分工專門化同時又彼此依賴的團隊生產(chǎn)的效率潛力，不僅必須建立權威的群體決策的組織模式，而且決策權必須集中，這樣就不可避免地導致科層。盡管專制可以提供給組織所需的統(tǒng)一性和一致性問題，但它同樣不能解決信息不對稱問題。非常的專制權威是獲得明智決策所必須信息的障礙。

二、橫向困境：集權與分權的社會選擇

在實踐中所有的組織均涉及一定程度的委托授權。管理者發(fā)現(xiàn)有必要通過授權方式來管理組織，比如給一些專家下屬一定的權力，這種做法往往對組織的管理帶來意想不到的效果。分析發(fā)現(xiàn)，如果組織中的每個人對各種結果于他自身福利的影響有完全的信息，社會面對的問題便僅僅是累加個人之間的差異。盡管在加總互相沖突的個人偏好手段上，集權有其技術上的優(yōu)勢，但是，當對某些難題作集體判斷時，集權的效果可能不好，因為沒有人可以擁有足夠的信息。即使擁有獨裁權力的人綜合了銷售、生產(chǎn)和財務的技術專長，也還是不夠的，因此必須依賴具有相應知識的下級——專家的專長，即知識成為組織內(nèi)部的行政資源。不可避免地管理者在決策時要向有知識的專家下放權力（分權），泰勒的《科學管理》則把專家權威推到了頂點，從直線職能制到事業(yè)部的組織結構的轉變恰恰說明了這一點，這樣企業(yè)的行政權威面臨著從未有過的挑戰(zhàn)。

關于信息不對稱在獨裁科層（集權）中產(chǎn)生的問題，Bendor提供了清楚的數(shù)字說明。是否分別處理同樣問題的兩個人（I和J），比一起合作的兩個人（T和U），更有可能成功解決問題。假設四個人每人都有同等概率發(fā)現(xiàn)關鍵值s，則：

Bendor假設“成功孕育成功”。即，假定兩個人中一個人已有了成功解決方案，另一個人找到第二個解決方案的條件概率，在兩個人相互溝通的情況下比兩個人分開解決問題要高：

這種假設反映了獨立的概念：即，兩人一起合作，一個人成功了，另一個人成功的可能性就更大。由此，Bendor得出一個與直覺相反的結果：比起有交流合作的二人團隊，分別獨立解決問題的兩個人更有可能找到符合臨界值的結果。分析表明，解決問題的獨立性提高了成功解決問題的可能性。科層中存在獨立處理問題的人員是有道理的。管理者處于這樣的境地：必須從眾多專家雇員所提供的方案中做出選擇。但是，事實上專家與企業(yè)里其他成員的偏好并不一致，專家在獲得權威的同時也獲得了追求自身利益的機會，這是一個不爭的事實。這種狀況無疑會使管理者面臨著決策的困境。

20世紀前半葉，在理性經(jīng)濟分析的前提下，人們過于樂觀地看待社會主義制度下的集權。正如“企業(yè)經(jīng)濟理論”認為的決策是通過滿足邊際條件的資源進行集中有效分配的那樣，計劃經(jīng)濟被視為最優(yōu)的決策。當然在理想的信息條件下，計劃經(jīng)濟，特別是中央集中計劃可以最優(yōu)地配置資源。而現(xiàn)實情況告訴我們做到這一點是極為困難的。計劃經(jīng)濟往往意味著專制獨裁，不利于發(fā)揮市場的主導作用，也不利于調(diào)動人們生產(chǎn)的積極性。

三、縱向困境：激勵與承諾

從上面的分析可以看出有必要給專家授權，但恰恰是授權導致了不連貫的組織行為。解決的方法可以借助于激勵制度，鼓勵專家利用自身知識連貫地追求組織目標。組織管理存在的某些障礙，比如信息的不對稱、團隊生產(chǎn)的外部性，可以通過激勵制度來解決?；诖耍诤荛L一段時期內(nèi)，我國國有企業(yè)采用了各種激勵措施，諸如承包制、績效掛鉤等激勵制度，但是這種做法在抑制經(jīng)營者追求個人利益、卸責等問題上效果并不理想。在西方，一些企業(yè)通過采用報酬制度來防止團隊成員卸責，效果也不盡人意。研究發(fā)現(xiàn)，只有極少數(shù)人認為他們的所得與付出的努力有直接聯(lián)系。如果報酬和績效之間沒有掛鉤，自利的個人就缺乏動力積極提高勞動生產(chǎn)率。企業(yè)為什么沒有把報酬和績效聯(lián)系起來呢？究其根源在于不管什么樣的激勵制度都有其局限性，雇員以及雇主對激勵做出的反應都是自利性的，這就不可避免地導致了企業(yè)效率低下的結果。我們把激勵博弈造成的管理困境稱為“縱向困境”。

下面通過分析計件工資博弈模型可以容易理解計件工資制的效率低下和博弈問題。在計件工資模型即Stackelbarg博弈環(huán)境中（如圖1），假設一個管理者選擇計件工資水平，而雇員決定產(chǎn)出多少件數(shù)。這兩個決策可按圖1所示雇員與雇主“無差異曲線”樣本。雇主的一條給定無差異曲線，連接起一組對雇主產(chǎn)生相同利潤水平的結果，假定雇主可以在固定市場價格p售出生產(chǎn)的任何數(shù)目產(chǎn)品。為了簡化，假定唯一的可變成本是雇員工資。于是，領導者的利潤可以簡單地表述為（p-w）Q，其中，W是計件工資，Q是生產(chǎn)的件數(shù)。這導致如圖1所示的無差異曲線簇。領導者在右下角獲得最大利潤，因為在這一點上他能大量出售的產(chǎn)品是以低計件工資獲得的。對每一給定計件工資率，是由雇員來決定生產(chǎn)的最佳數(shù)量的，在邊際努力成本恰好等于工資雇員時就不再生產(chǎn)，這樣做出最優(yōu)的決策。領導者的最大化選擇將取決于反應曲線和最高等利潤曲線的切點，圖1中S點表示。與S點相連的工資率已定，雇員沒有動力增加或減少生產(chǎn)。雇主沒有動力改變計件工資，因為任何其他計件工資都會導致利潤下降。這個結果是穩(wěn)定的但不是效率高的。過S點的雇員無差異曲線與一條水平線相切，而過S點的雇主無差異曲線與向上傾斜的邊際努力成本曲線相切。所以，兩位參與者過S點的無差異曲線一定在S點相交。一定有個區(qū)域可以使雇員和雇主雙方境況更好。這個區(qū)域就是這兩條過S點的無差異曲線圍成的陰影部分。

圖1 計件博弈中的Stackelbarg均衡

計件工資展示了一個根本問題：雇員認為薪水過高時雇主會下調(diào)工資。如何避免出現(xiàn)這種狀況？有效方法之一就是雇主向雇員作出承諾。如果雇主做出相應的承諾后并嚴格履行，那么雇員生產(chǎn)的積極性就會提高，雙方的境況就會改善。但是，事實上一旦雇員積極生產(chǎn)，實施承諾就有悖于雇主的利益，雇主往往不按承諾行事，導致這種承諾的不可信。如何產(chǎn)生可信的承諾呢？要產(chǎn)生可信的承諾，前提是雙方尤其是雇主必須守諾，也就是必須對雇員適當讓利。這樣做就會與雇主的本意產(chǎn)生沖突。這就是我們所稱的管理的縱向困境。

四、超越科層管理困境的出路

雖然自韋伯的科層制組織模式創(chuàng)建以來，有關他的評價見仁見智，但有一個事實是顯而易見的：盡管存在管理上的困境，大多數(shù)組織都采用科層制組織模式。筆者認為可以從以下幾個方面探討組織科層管理困境的出路。

（一）在組織內(nèi)部建立合作

當今世界的主題是和平、發(fā)展、合作。合作是和平、發(fā)展的首要條件，和平、發(fā)展是合作的必然結果。在組織管理中如果用合作理論來分析人類遇到的利益博弈問題，就能明白人的行為，進而為管理者提出一套管理方案。通過重復博弈使我們對組織內(nèi)部成員的合作有一個全新的認識，他向我們證明了在長時期的組織里成員之間的合作的可能性極大，而且通過培養(yǎng)與他人合作的信念，使互惠互利成為組織成員追求的目標。當團隊成員知道自己相互沖突的個人利益是實現(xiàn)組織目標的最大障礙，他們會積極合作，這樣管理者的工作也會順利進行。但是，組織內(nèi)的成員能否精誠合作以及能否與外部成員合作的關鍵在于管理者的組織協(xié)調(diào)能力。

（二）創(chuàng)建以合作為前提的現(xiàn)代化管理方式

現(xiàn)代化的科學管理方式，要求既能克服官僚主義，又要提高管理效率。目前，我國在組織管理上的弊端還頗為明顯，最根本的原因在于沒有一套科學的管理制度。因此，確保組織中的成員樹立合作的理念，培養(yǎng)與人合作的意愿，克服官僚主義，杜絕專制獨裁，才能提高管理效率。比如，將民主參與與有效激勵結合起來，通過定期召開討論交流會，或與部分成員個別談心，讓組織成員對集體的目標計劃提出自己的主張看法，使得人人參與決策，個個當家作主，彼此互相協(xié)作，從而達到有效管理的良好境界，這樣以合作為前提的現(xiàn)代化的管理方式就建立了起來。

（三）處理好集中與分散的關系

為了充分實現(xiàn)組織成員的合作，很大程度上依賴于組織中的控制和協(xié)調(diào)機制。在管理中存在規(guī)模經(jīng)濟，組織結構是組織中的重要的協(xié)調(diào)機制，組織中的控制機制往往與規(guī)模經(jīng)濟相形相伴。而規(guī)模經(jīng)濟的存在往往會導致組織的分散化。組織規(guī)模越大，管理部門的相對規(guī)模就越?。坏M織結構越是分散化，管理部門的相對規(guī)模就越大。因此要對組織規(guī)模與其管理班子做出合理恰當?shù)慕缍āＡ硗膺€要注意決策權威的集中化的程度，或者是分散化的程度。因此，組織管理要在規(guī)章中充分體現(xiàn)層級與幅度的關系，制定詳細的崗位職責任務，把通過組織等級的直接監(jiān)管與通過其他機制的非直接控制結合起來，以此促進組織成員的密切合作，進而實現(xiàn)組織的目標。

（四）實現(xiàn)由人治到法治再到倫理道德的根本性轉變

由于多種原因，我國社會發(fā)展是很不均衡的，與此相應的組織管理方式也先后出現(xiàn)了家長制、官僚制以及二者的混合。無論那一種管理方式都不可避免地存在體制上的弊端，在某種程度上限制了組織目標的實現(xiàn)。就我國來說，長久以來一直存在著仁治與法治兩種治理理念之爭，最終是仁治占了上風（在某種程度上可以說是“人治”）。人治給社會管理帶來了很大的不利，這是有目共睹的。與此相反，歐洲自文藝復興以來是用法治來治理社會的，科層制的出現(xiàn)，使法治理念登峰造極，這樣組織完全脫離了倫理道德，變成了純技術性的僵硬的組織。歐洲社會發(fā)展的實踐表明法治理念同樣不是完美無缺的。因此，人治和法治其實都具有不同的弊端，哪一個也不能促進組織有效地管理。組織必須是一個有血有肉、活生生的有機體，并具有高度倫理道德而不能只是純管理組織。就我國而言，目前處于社會主義初級階段，還得依靠科層制來管理社會。推進科層制由人治到法治再到倫理道德約束的根本性轉變，將更有保障地加速中國的社會主義現(xiàn)代化進程，而這個過程的有效實現(xiàn)在很大程度上又依賴于組織成員的合作。

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The Management Dilemma of Organization Repeated Games and It Solution

Yu Cuiping

The article complies with a administrative dilemma difficult position from the bureaucracy point.The essence is there is some tension between the individual who go after for his benefit and the group efficiency in team since there are some different values between individual and society.In other words.When there is"market failure",people turn to bureaucracy;butsometime there is"bureaucracy failure",leading to a administrative dilemma difficultposition.That representative incentive system has no way to make individual and organization have the same target,only lead to a stable poor efficient balance.Inevitably sometime the manager s decision is a stable poor efficient balance.In this paper,the writer conforms the central thoughts of traditional management theory to a principle frame according to the logic of cooperation.In the analysis of society management by game principle,it finds that the relation between two people is a benefit game.For the sake of benefit balance,it is necessary to solve the management difficult position by repeated games or full cooperation game.

bureaucracy；administrative dilemma;cooperation;balance

F224.32

A

1673－1573（2011）03－0072-04

2011-08-03

于翠平（1974-），女，山東章丘人，山東經(jīng)濟學院公共管理學院講師，研究方向為公共政策。

責任編輯、校對：孫 飛