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    我國零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的探討

    2011-12-20 03:49:24劉曉婧劉也恬
    城市建設(shè)理論研究 2011年23期
    關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型商業(yè)模式

    劉曉婧 劉也恬

    摘要:相對(duì)公司銀行與資本市場業(yè)務(wù),零售銀行收入更加穩(wěn)固,具有更大的靈活性。我國商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)與國外商業(yè)銀行零售銀行業(yè)務(wù)存在一定的差距,借鑒國外發(fā)展零售銀行經(jīng)營理念與管理手段是我國商業(yè)銀行困境的捷徑。

    關(guān)鍵詞:售銀行:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型:商業(yè)模式

    近幾年,我國商業(yè)銀行在零售銀行業(yè)務(wù)方面的發(fā)展十分迅速。以銀行卡業(yè)務(wù)為例,自1979年10月中國銀行開始代理國外信用卡業(yè)務(wù),并于1985年6月發(fā)行了我國第一張信用卡——中銀卡以來,我國銀行卡業(yè)務(wù)從無到有,從單一到集中,從各自為政到聯(lián)網(wǎng)發(fā)行,功能不斷完善。截至2007年底,我國銀行卡發(fā)卡總量為15億張,較上年同期增長32.6qo,銀行卡消費(fèi)額占同期社會(huì)商品零售總額的比重達(dá)21.9%,比2006年提高4.9個(gè)百分點(diǎn)。在消費(fèi)信貸領(lǐng)域,近兩年住房信貸業(yè)務(wù)和汽車消費(fèi)信貸發(fā)展十分迅速。住房和汽車正成為拉動(dòng)近幾年我國居民消費(fèi)的兩大支點(diǎn)。此外,目前我國商業(yè)銀行在開展教育貸款、個(gè)人質(zhì)押貸款、信用貸款、個(gè)人股票質(zhì)押貸款、不限用途貸款等零售銀行業(yè)務(wù)方面的創(chuàng)新也不斷增加,零售銀行業(yè)務(wù)正成為21世紀(jì)商業(yè)銀行新的利潤增長點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì),2005年上半年全國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)利潤僅占商業(yè)銀行經(jīng)營利潤的25%左右。雖然我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)與發(fā)達(dá)國家40%占比相比,還有很大的差距,但經(jīng)過多年的發(fā)展,已經(jīng)形成了一定的規(guī)模。

    一、我國銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展存在的主要問題

    1.經(jīng)營觀念落后,經(jīng)營模式陳舊。一是沒有正確認(rèn)識(shí)零售業(yè)務(wù)的價(jià)值和戰(zhàn)略發(fā)展地位。存在零售銀行就是“拉存款”認(rèn)識(shí)誤區(qū)。二是沒有真正形成“以客戶為中心”和追求價(jià)值最大化的經(jīng)營理念。只看到了銀行價(jià)值創(chuàng)造的直接載體(業(yè)務(wù)),忽視了為銀行帶來業(yè)務(wù)的主體(客戶)、為創(chuàng)造銀行價(jià)值的手段(服務(wù))、為客戶提供服務(wù)的主體(員工),導(dǎo)致客戶價(jià)值沒人關(guān)心、服務(wù)品質(zhì)沒人過問、員工為銀行創(chuàng)造的價(jià)值不能作為判斷員工績效的依據(jù)。三是缺乏市場定位觀念,對(duì)零售業(yè)務(wù)市場層次、市場定位把握不準(zhǔn)確、不到位,對(duì)客戶分類、需求定位方面的研究不夠深入,更缺乏針對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和自身優(yōu)勢確定明晰市場策略。

    2.品種有限、功能單一,品牌意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)薄弱。一是品種有限,結(jié)構(gòu)不合理。零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品總體上功能單一、種類有限,同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重,尤其缺乏個(gè)性化與差異化的金融產(chǎn)品。忽視對(duì)理財(cái)業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)以及零售中間業(yè)務(wù)等高收益業(yè)務(wù)的拓展。二是產(chǎn)品創(chuàng)新針對(duì)性不強(qiáng),缺乏對(duì)市場中“有效需求”充分調(diào)查的基礎(chǔ),在一定程度上帶有盲目性和隨意性。三是品牌意識(shí)薄弱。習(xí)慣以業(yè)務(wù)名稱代替品牌名稱,以業(yè)務(wù)管理代替品牌管理;同時(shí)各銀行都不同程度缺乏集中本行優(yōu)勢所獨(dú)創(chuàng)且他行不能替代的核心產(chǎn)品,無法形成良好品牌。

    3.略不明,營銷體系亟待健全。一是營銷戰(zhàn)略不明。缺乏系統(tǒng)、有效的零售業(yè)務(wù)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃,營銷策略針對(duì)性較差。二是組織結(jié)構(gòu)模式落后,營銷組織不力。直線一職能型與地區(qū)事業(yè)部型結(jié)合體的組織構(gòu)架的管理層級(jí)多、信息反饋損耗大,缺乏全局觀,組織損耗成本高,容易出現(xiàn)相互推諉、扯皮、功能重復(fù)或缺位的情形,也造成縱向的條與整體的塊之間的不相融,營銷渠道不暢。

    4.務(wù)和客戶關(guān)系管理滯后。一是欠缺科學(xué)的客戶關(guān)系管理??蛻舾櫡?wù)能力較弱,針對(duì)客戶的經(jīng)濟(jì)狀況、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力開展產(chǎn)品營銷能力不強(qiáng)。缺乏客戶信息收集機(jī)制和高效的客戶分析工具,造成客戶結(jié)構(gòu)難以優(yōu)化,客戶信息難以共享,分層次服務(wù)策略難以實(shí)施等等。二是欠缺科學(xué)合理的業(yè)務(wù)流程。多數(shù)銀行網(wǎng)點(diǎn)以業(yè)務(wù)處理為中心,識(shí)別客戶、挖掘客戶和優(yōu)化服務(wù)能力不高。業(yè)務(wù)流程中審批環(huán)節(jié)過度控制的現(xiàn)象普遍,服務(wù)效率不高。三是欠缺人性化的高質(zhì)量服務(wù)。文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)大多還停留在態(tài)度層面上,認(rèn)真研究客戶需求并針對(duì)性開展高品質(zhì)和深層次服務(wù)能力不強(qiáng)。

    5.道建設(shè)整合度不高。當(dāng)前國內(nèi)銀行客戶服務(wù)渠道不斷發(fā)展和豐富,電子銀行渠道擁有的客戶量正在迅速增加。但服務(wù)渠道之間缺乏信息交互通道,業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶信息也得不到充分挖掘和利用。渠道的獨(dú)立分離所形成的數(shù)據(jù)分裂等、渠道沖突等問題,提升了業(yè)務(wù)成本,并成為客戶關(guān)系管理的障礙,降低了零售銀行業(yè)務(wù)競爭力。

    6.力資源支持不足。目前,國內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)隊(duì)伍的主體知識(shí)結(jié)構(gòu)單一、知識(shí)老化嚴(yán)重,缺乏辦理資產(chǎn)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)等綜合業(yè)務(wù)操作技能。能夠適應(yīng)現(xiàn)代零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合性專業(yè)人才匾乏,對(duì)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、業(yè)務(wù)組織、綜合理財(cái)、投資咨詢等都形成制約。

    二、促進(jìn)我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的對(duì)策

    1化戰(zhàn)略觀念,創(chuàng)造雙向價(jià)值。一是要強(qiáng)化“客戶價(jià)值觀”;要關(guān)注客戶有價(jià)值的需求尤其是能為銀行帶來高額利潤的高端客戶的需求,以客戶滿意度為評(píng)價(jià)工作的標(biāo)尺,把客戶放在銀行組織體系和業(yè)務(wù)流程圖的上方,圍繞客戶的需求和利益調(diào)動(dòng)所有資源向客戶提供全方位、個(gè)性化的產(chǎn)品與服務(wù)。要通過給客戶提供良好的服務(wù)、給客戶良好的消費(fèi)體驗(yàn)來建立長久良好的客戶關(guān)系,以此為銀行創(chuàng)造價(jià)值。要把“客戶價(jià)值觀”深深植入企業(yè)文化之中、植入戰(zhàn)略實(shí)施之中,使之成為產(chǎn)品創(chuàng)新、組織構(gòu)造、流程改造、機(jī)制創(chuàng)新等各方面經(jīng)營改良的理念基礎(chǔ)。二是要在強(qiáng)化客戶服務(wù)觀念的基礎(chǔ)上建立零售業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略。要在對(duì)自身資源優(yōu)勢和市場客戶需求進(jìn)行全面分析后,形成明確的市場定位、系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理觀念和分層實(shí)施策略;要識(shí)別并區(qū)分客戶價(jià)值,在此基礎(chǔ)上實(shí)施客戶分層和差異化服務(wù)策略。要通過明確的客戶觀念和明晰的市場定位,從根本上把握零售業(yè)務(wù)的整體拓展。

    2.新組織構(gòu)架,改造流程控制。一是要面向客戶的組織構(gòu)架,提高組織運(yùn)行的質(zhì)量和決策效率。從總體上說,“事業(yè)部制+產(chǎn)品線管理”的方式更能夠適應(yīng)零售銀行業(yè)務(wù)管理和組織的要求。要改變目前總分行制體制下條塊分割的管理體系狀況,按照零售銀行業(yè)務(wù)特點(diǎn)和客戶金融需求的變化趨向,建立適應(yīng)性的組織指揮和決策構(gòu)架。要在總體實(shí)行分權(quán)制的事業(yè)部設(shè)置基礎(chǔ)上,系統(tǒng)內(nèi)部按照產(chǎn)品線設(shè)置管理部門和人員,形成產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理共同支持的框架;在總行和分支機(jī)構(gòu)的組織管理上,總行事業(yè)部中心側(cè)重于統(tǒng)一組織、策劃、管理、研發(fā)等職能,而基層行直接改造成營銷平臺(tái)。二是要改造業(yè)務(wù)流程,在流程把握中控制風(fēng)險(xiǎn)。要按照”以客戶為中心”的原則,梳理和完善前中后臺(tái)職能,形成統(tǒng)一、高效、安全、靈活的市場營銷前臺(tái),產(chǎn)品服務(wù)中臺(tái),風(fēng)險(xiǎn)控制與技術(shù)支持后臺(tái)。要在流程環(huán)節(jié)中建立風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)監(jiān)測和重要環(huán)節(jié)控制,全過程控制風(fēng)險(xiǎn)。要通過組織構(gòu)架和流程的改造,實(shí)現(xiàn)客戶中心主義下的高度專業(yè)化與協(xié)同化,前后端一體化。

    3.新產(chǎn)品體系,增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。一是要組織和應(yīng)用好產(chǎn)品創(chuàng)新。首先要加強(qiáng)基礎(chǔ)平臺(tái)產(chǎn)品體系的建設(shè),包括數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品、電話與網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、零售系統(tǒng)產(chǎn)品等;其次要開發(fā)新的重點(diǎn)產(chǎn)品、特色產(chǎn)品和核心產(chǎn)品,如個(gè)人循環(huán)授信業(yè)務(wù)、特色消費(fèi)服務(wù)等;再次是要針對(duì)不同的目標(biāo)客戶群進(jìn)行產(chǎn)品的組合包裝,改進(jìn)產(chǎn)品的功能與特性、簡化產(chǎn)品的流程與手續(xù),要針對(duì)特定的大客戶或重點(diǎn)客戶群開發(fā)全新的產(chǎn)品。二是要完善服務(wù),通過提高服務(wù)效率、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。銀行經(jīng)營的不僅僅是產(chǎn)品,更是一種服務(wù),是一種服務(wù)的過程。要建立并執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)范,統(tǒng)一對(duì)外服務(wù)形象;要實(shí)施差別化服務(wù)管理,對(duì)重點(diǎn)和核心客戶實(shí)施增值服務(wù),提供給客戶良好的消費(fèi)精神體驗(yàn),三是要充分利用信息技術(shù)和科技支持,建立良好的客戶服務(wù)平臺(tái),實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化與應(yīng)用的多元化。要建立具有廣泛的適用性、高度的開放性、應(yīng)用的靈活性和一定的超前性零售系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)銀行等銀行服務(wù)的基礎(chǔ)平臺(tái),滿足客戶數(shù)據(jù)分析和不同地域、不同層次、不同需求的分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)服務(wù)要求;另一方面,在技術(shù)平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上為產(chǎn)品創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)化組裝提供渠道,以適應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)定制的需要。

    4.實(shí)網(wǎng)點(diǎn)互補(bǔ),加強(qiáng)渠道管理。一是要加強(qiáng)渠道建設(shè)。要為客戶提供3A式的24小時(shí)全天候無障礙服務(wù)渠道,不能單純依賴傳統(tǒng)的物理網(wǎng)絡(luò),更要建設(shè)和開放電話渠道、網(wǎng)絡(luò)渠道、關(guān)系渠道、營銷渠道等,使客戶隨時(shí)隨地享受銀行的服務(wù)。要充分挖掘和發(fā)揮銀行這些渠道的潛在價(jià)值,使之不僅成為簡單的銷售平臺(tái),更要成為營銷平臺(tái)、客戶關(guān)系管理平臺(tái)、對(duì)外合作平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái),使渠道在銀行價(jià)值供應(yīng)鏈和利潤分配體系中的作用得到更大的體現(xiàn)。二是要完善營銷渠道體系,形成虛擬銀行和實(shí)體銀行相互補(bǔ)充,網(wǎng)點(diǎn)功能之間實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。

    5.學(xué)搭配互補(bǔ),完善人員團(tuán)隊(duì)。一是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)營銷新模式。要通過標(biāo)準(zhǔn)化、低成本服務(wù)為一般客戶提供業(yè)務(wù)處理和產(chǎn)品銷售渠道;要通過產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、客戶經(jīng)理以及相關(guān)業(yè)務(wù)專家的搭配,為重點(diǎn)客戶、高價(jià)值客戶提供高效率、高質(zhì)量的融智服務(wù)。二是加強(qiáng)柜面一線人員的培訓(xùn),提高人員素質(zhì)。要通過專業(yè)訓(xùn)練和服務(wù)培訓(xùn)提升一線人員的服務(wù)技能;要培養(yǎng)其客戶導(dǎo)向意識(shí),提高充分快速了解客戶的新想法、新需求的能力,從而創(chuàng)造新的市場機(jī)會(huì)。要加強(qiáng)客戶經(jīng)理的培訓(xùn),要結(jié)合實(shí)際進(jìn)行全方位的技能、素質(zhì)培訓(xùn),提升層次,適應(yīng)和全方位滿足客戶金融需求多樣化的需要。三是重視員工價(jià)值,要引導(dǎo)員工在服務(wù)客戶的過程中發(fā)揮和體現(xiàn)價(jià)值;要建立人才挖掘和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,為優(yōu)秀人才脫穎而出提供通道。要加快配套的非管理類別的干部任用制度的建設(shè),通過客戶經(jīng)理、星級(jí)柜員、大堂經(jīng)理等相關(guān)職務(wù)聘任管理制度的實(shí)行和完善,鼓勵(lì)員工崗位成才,從發(fā)展業(yè)務(wù)、發(fā)展自我的角度積極走業(yè)務(wù)成才之路。

    參考文獻(xiàn)

    [1]吳建杭.商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營管理,中國金融出版社,2007

    [2]趙萍.中國零售銀行的理論與實(shí)踐.中國社會(huì)科學(xué)出版社,2004,6

    [3]王立偉,李祥鵬.論商業(yè)銀行拓展零售業(yè)務(wù),遼寧經(jīng)濟(jì),2001, 01

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