雙雄聯(lián)袂卓越模式

■文/本刊記者 孫巖冰

經(jīng)過(guò)十年發(fā)展，中油碧辟已經(jīng)成為一個(gè)國(guó)際水準(zhǔn)的成品油零售公司。她不僅是中國(guó)石油銷售系統(tǒng)的標(biāo)桿和典范，而且被BP列為下游板塊在新興市場(chǎng)上的一個(gè)樣板。

10年前，以中國(guó)石油上市為契機(jī)，英國(guó)倫敦詹姆斯廣場(chǎng)街1號(hào)的一粒太陽(yáng)花種子落在廣東，與中國(guó)本土寶石花有了一場(chǎng)美麗的邂逅。

流淌了100多年的歐洲現(xiàn)代工商業(yè)文明的血液，與中國(guó)現(xiàn)代石油工業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)基因融合出旺盛的生命力。

6月19日，BP全球加油站質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)總管馬克·羅仕林出差來(lái)到廣州中旅商業(yè)城寫字樓內(nèi)的一間普通辦公室——中油碧辟石油有限公司（以下簡(jiǎn)稱中油碧辟）總部。對(duì)于此地馬克并不陌生，因?yàn)檫@里曾經(jīng)是其“戰(zhàn)斗”過(guò)的地方。10年前，作為成品油零售領(lǐng)域由國(guó)家商務(wù)部批準(zhǔn)運(yùn)營(yíng)的第一家大型中外合作項(xiàng)目——中油碧辟石油有限公司成立。當(dāng)時(shí)，馬克是首任總經(jīng)理。

3年后，由于在中國(guó)的良好業(yè)績(jī)，馬克獲得升遷。之后，曾經(jīng)在中油碧辟工作過(guò)的幾任總經(jīng)理相繼得以高升。對(duì)于BP集團(tuán)來(lái)說(shuō)，中油碧辟為其帶來(lái)了越來(lái)越多的“驚喜”。事實(shí)上，中油碧辟已經(jīng)被列為BP下游在新興市場(chǎng)上的一個(gè)樣板。

另一大股東中國(guó)石油正在其銷售系統(tǒng)開(kāi)展一場(chǎng)轟轟烈烈學(xué)習(xí)中油碧辟的活動(dòng)。以一個(gè)月前在這里召開(kāi)的，有100多位銷售系統(tǒng)的同行們參加的“中國(guó)石油精細(xì)化管理會(huì)議”為序幕，全國(guó)數(shù)十家銷售企業(yè)紛至沓來(lái)，組團(tuán)學(xué)習(xí)。

在中國(guó)，中油碧辟成為國(guó)內(nèi)銷售企業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)際水準(zhǔn)的樣板。

品牌：認(rèn)知到美譽(yù)

集合兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)良血統(tǒng)，中油碧辟在中國(guó)市場(chǎng)亮相之初便立志“與世界同步”，將企業(yè)建設(shè)成為“國(guó)際一流加油站零售公司”。最初的目標(biāo)就十分遠(yuǎn)大。

作為兩家全球知名的企業(yè)，自然深諳品牌之重。因此，BP集團(tuán)副總裁德開(kāi)瑞在中油碧辟成立之初就強(qiáng)調(diào)，中油碧辟的公司目標(biāo)并不是要當(dāng)市場(chǎng)占有率最大的石油成品銷售公司，而是創(chuàng)造最受消費(fèi)者歡迎的品牌。

從此，中油碧辟以誠(chéng)信為根基，用一流的服務(wù)為提升，良好的企業(yè)形象為輔助，短短10年，便將品牌形象深深植入到南粵大地。

為了取信客戶，中油碧辟率先在行業(yè)中提出100%付油的理念，不克扣顧客油品。曾經(jīng)一家公交公司深有感慨地說(shuō)，在中油碧辟加了一年油，節(jié)約油費(fèi)4萬(wàn)元。

中油碧辟2003年開(kāi)始，免費(fèi)在汽油和柴油中加入添加劑，增強(qiáng)汽車動(dòng)力，更加環(huán)保。同時(shí)，又提出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、放心的計(jì)量、親切而專業(yè)的服務(wù)、安全的環(huán)境、清潔現(xiàn)代設(shè)施等“五項(xiàng)服務(wù)承諾”，為顧客提供超出期望的服務(wù)。

◎以先進(jìn)的管理模式、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、一流的服務(wù)，中油碧辟贏得了市場(chǎng)、贏得了顧客的青睞。

中油碧辟的一些超值回報(bào)甚至體現(xiàn)在一些顧客幾乎無(wú)法察覺(jué)到的環(huán)節(jié)。質(zhì)量再高的油品都不可能百分之百的純，時(shí)間長(zhǎng)了，累積的雜質(zhì)不清理就會(huì)影響油品的清潔度。另外，成品油對(duì)罐體有一定的腐蝕作用，污染油品。雖然這個(gè)污染對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)的損害不會(huì)一下就顯現(xiàn)出來(lái)，但違背了中油碧辟提倡的道德操守。為此，中油碧辟都要花費(fèi)幾百萬(wàn)來(lái)清理油罐。不會(huì)因?yàn)轭櫩筒恢谰筒蝗プ袷?，是中油碧辟?duì)自己的要求。

中油碧辟一直堅(jiān)持這樣的理念，提供的不僅僅是加油服務(wù)，而是一種便利的生活。為此，中油碧辟不斷改進(jìn)，為顧客營(yíng)造更舒適便利的營(yíng)業(yè)環(huán)境，提供更快捷優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

在中油碧辟，可以看到安裝在罩棚立柱上的對(duì)講機(jī)，能夠隨時(shí)和收銀臺(tái)保持聯(lián)系。加油員按下紅色按鈕就可以和收銀員通話，省時(shí)省力。

加油島旁豎立的指示牌上紅色表示97號(hào)汽油、黃色表示93號(hào)汽油，最底下是綠底白字的“免費(fèi)試壓加氣”字樣。這個(gè)指示牌不僅可以方便顧客辨認(rèn)所加油品標(biāo)號(hào)，而且可起到防撞作用。

每把加油槍相對(duì)應(yīng)的位置，都貼上了由質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局頒發(fā)的檢測(cè)合格證，并貼了一層防水透明塑料薄膜。有了這個(gè)小標(biāo)簽，增強(qiáng)了顧客對(duì)油品質(zhì)量的信任感。

成立之初，中油碧辟石油有限公司便將企業(yè)責(zé)任注入到企業(yè)文化的基因和發(fā)展模式中，將“追求卓越，奉獻(xiàn)社會(huì)”作為企業(yè)宗旨。

中油碧辟將供應(yīng)商、承包商、承運(yùn)商等關(guān)聯(lián)方的安全業(yè)績(jī)納入到合資公司的業(yè)績(jī)考核，把合作伙伴的安全當(dāng)做自己公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)管理。經(jīng)過(guò)幾年的不斷努力，中油碧辟不斷擴(kuò)大對(duì)長(zhǎng)期服務(wù)的油品運(yùn)輸商、便利店非油品運(yùn)輸商、施工承包商等關(guān)聯(lián)方的安全理念和安全業(yè)績(jī)的影響，提升了公司品牌和認(rèn)知度。

2006年12月，中油碧辟石油有限公司以“在成長(zhǎng)的同時(shí)兼顧資源的節(jié)約，具備競(jìng)爭(zhēng)力和責(zé)任心，以回饋社會(huì)為己任，熱心公益，積極奉獻(xiàn)”的品牌形象，以及良好的服務(wù)品質(zhì)從眾多企業(yè)中脫穎而出，獲得由國(guó)家商務(wù)部、中國(guó)外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)共同頒發(fā)的“2006年度最具社會(huì)責(zé)任感能源企業(yè)”榮譽(yù)。2007年，獲商務(wù)部、中國(guó)外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)共同授予“優(yōu)秀外商投資企業(yè)”。2009年獲環(huán)境安全公益獎(jiǎng)、“泛珠三角最具社會(huì)責(zé)任品牌”。2010年度在BP全球CSM客戶滿意度調(diào)查中取得1.04的高分。

截至2010年年底，中油碧辟擁有加油站466座，占全省加油站數(shù)量的6%，實(shí)際運(yùn)作加油站422座，自有運(yùn)營(yíng)便利店414座，油品零售243萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入171億元，其中非油品收入2.42億元，稅前利潤(rùn)3.07億元，其中非油品實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)元，非油品收入利潤(rùn)為25%。

贏利：成本與促銷

通過(guò)品牌影響力的不斷擴(kuò)大，中油碧辟取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。

過(guò)去的10年間，中油碧辟在當(dāng)初約定的單一資源渠道、每升0.29到0.32元的有限利潤(rùn)空間里，克服了用工、物流、原材料價(jià)格不斷上漲的困難，不僅實(shí)現(xiàn)了公司的規(guī)模發(fā)展和平穩(wěn)運(yùn)行，打造了中油碧辟令人信賴的品牌形象，還以7%的加油站數(shù)量占據(jù)了20%的市場(chǎng)份額。

為了業(yè)績(jī)的進(jìn)一步提升，中油碧辟一方面千方百計(jì)增加收入，另一方面精打細(xì)算降低成本。

中油碧辟將績(jī)效管理貫穿于管理的全過(guò)程，每位員工每年都領(lǐng)一張“業(yè)績(jī)目標(biāo)紅綠燈表”，上面都是硬指標(biāo)，完成情況如何一目了然?？?jī)效評(píng)估結(jié)果同員工的年度績(jī)效獎(jiǎng)金、薪資調(diào)整和職務(wù)升遷掛鉤。上級(jí)主管以身作則，通過(guò)輔導(dǎo)和反饋，引導(dǎo)員工完成績(jī)效目標(biāo)。明晰的目標(biāo)及透明的控制過(guò)程，確保了有效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)績(jī)完成情況與團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的薪酬掛鉤，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。

貼近客戶，思其所求，在中油碧辟已經(jīng)成為一種思維習(xí)慣。這一點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)中也體現(xiàn)得十分充分。如公司發(fā)福利，通過(guò)調(diào)查，同樣金額的福利，油站員工可能會(huì)更側(cè)重于米、油等用品，而總部員工可能側(cè)重于豆?jié){機(jī)、電飯煲等用品。為使同樣金額的福利用品最大程度上滿足員工需求，公司會(huì)針對(duì)油站員工和總部員工有所區(qū)別。

中油碧辟在推出新的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，更會(huì)進(jìn)行周密的市場(chǎng)調(diào)查，收集和分析中國(guó)市場(chǎng)上大量的相關(guān)信息，根據(jù)市場(chǎng)多樣化的需求，對(duì)其提供產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，確保能夠迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研得到目標(biāo)市場(chǎng)許多準(zhǔn)確資料，如市場(chǎng)容量、需求特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)等，在此基礎(chǔ)上合理分配油品資源，制定相應(yīng)的組合策略方案，讓營(yíng)銷活動(dòng)具有明確的針對(duì)性。

加油站便利店使用公司首次啟用的便利店中文名——“悅來(lái)悅便利”。便利店從細(xì)節(jié)中體現(xiàn)出，中油碧辟以持續(xù)提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為顧客提供滿意服務(wù)的信息。如內(nèi)外墻面都使用鋁塑板包封，解決了普通墻面易裂縫、難清潔等難題，給顧客帶來(lái)更舒適、美觀的視覺(jué)感受；店內(nèi)收銀臺(tái)踢腳線用不銹鋼條包邊，彌補(bǔ)了之前木制踢腳線易破損的不足。開(kāi)國(guó)內(nèi)在加油站發(fā)行彩票的先河，建立了中國(guó)最大的福利彩票銷售網(wǎng)絡(luò)。

中油碧辟的標(biāo)桿站——泛亞加油站的顧客消費(fèi)水平較高，加油站便安排專職便利店?duì)I業(yè)員，每月根據(jù)公司市場(chǎng)部陳列小組統(tǒng)一制定的陳列圖，對(duì)店內(nèi)22大類710個(gè)商品單品進(jìn)行更新維護(hù)，確保商品種類豐富。為方便補(bǔ)貨，便利店使用后補(bǔ)式冰柜，員工直接從后面的冷藏庫(kù)補(bǔ)貨，方便快捷，又避免了補(bǔ)貨時(shí)影響店內(nèi)顧客消費(fèi)，以及開(kāi)啟冰箱門造成的冷氣流失。店內(nèi)貨架底部裝有隱藏式抽屜，店員將熱銷商品備貨存放其間，減少了頻繁往來(lái)倉(cāng)庫(kù)取貨的麻煩，提高了補(bǔ)貨效率。而向上逐層變窄的貨架設(shè)計(jì)，讓顧客站著也能直觀地看到各層商品，增強(qiáng)購(gòu)買欲的同時(shí)也便于取用。便利店將非油品中銷量前三位的食用油和米等家庭食品陳列在靠近門口的位置，方便顧客選購(gòu)。這些措施使非油品銷量持續(xù)上升，從2010年的日均1.33萬(wàn)元提升到現(xiàn)在的1.4萬(wàn)元。

與許多國(guó)內(nèi)企業(yè)不同，中油碧辟在對(duì)投資計(jì)劃實(shí)行全程跟蹤的同時(shí)，重點(diǎn)控制過(guò)程和細(xì)節(jié)管理。從年度投資計(jì)劃，具體項(xiàng)目投資立項(xiàng)，用于實(shí)施的合同或訂單，環(huán)環(huán)相扣、層層數(shù)據(jù)鏈接，在投資審批之前進(jìn)行事前控制、定期反饋投資完成情況、提前預(yù)警。

年度投資計(jì)劃具體到每個(gè)投資項(xiàng)目，以項(xiàng)目為單位進(jìn)行跟蹤，在中油資產(chǎn)管理系統(tǒng)（AMIS）的基建系統(tǒng)中以項(xiàng)目為單位設(shè)置代碼進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集，清晰地跟蹤每個(gè)項(xiàng)目投資情況，通盤考慮，避免資產(chǎn)投資重疊交叉，實(shí)現(xiàn)投資最優(yōu)化。

此外在日常辦公中挖潛，從無(wú)紙化辦公到少用電腦，能用電郵就不用傳真，能筆錄就不開(kāi)電腦，再到推行使用環(huán)保紙，中油碧辟一系列的“低碳”行動(dòng)，在節(jié)能降耗的同時(shí)，也降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。

員工：成長(zhǎng)與尊重

人盡其才，物盡其用。是所有企業(yè)期冀達(dá)到的理想境界，在這一點(diǎn)上，幾乎沒(méi)有任何企業(yè)可以做到盡善盡美，但中油碧辟至少已經(jīng)在三個(gè)問(wèn)題上取得了不錯(cuò)的效果。

能力不足，有沒(méi)有提升的通道？有。

2006年春節(jié)前夕，公司總經(jīng)理給全體員工發(fā)了一封信，充分體現(xiàn)了公司對(duì)員工的發(fā)展理念。“中油碧辟石油有限公司在公司發(fā)展的同時(shí)，將更加注重員工能力的培養(yǎng)?！覀円⑹澜缫涣鞯募佑驼玖闶酃荆褪且獑T工有快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。在公司工作幾年以后，員工就如同進(jìn)了大學(xué)一樣，具備了世界級(jí)公司的修養(yǎng)和人格、具備了良好的工作習(xí)慣、具備了良好的表達(dá)和溝通能力、具備了良好的團(tuán)隊(duì)精神、具備了良好的道德操守，最終就具備了管理能力和獨(dú)立思考決策能力。如果離開(kāi)了中油碧辟，相信你一定可以在其他公司中，更容易找到高薪職位。這就是中油碧辟的企業(yè)文化?！?/p>

中油碧辟根據(jù)能力模型設(shè)置了相應(yīng)的培訓(xùn)課程。如旨在實(shí)現(xiàn)個(gè)人提升的《高效溝通協(xié)調(diào)》等課程；符合運(yùn)作需求的《市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與品牌管理》等課程；能帶來(lái)突出業(yè)績(jī)的《問(wèn)題分析解決與系統(tǒng)思維》等課程；滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求的《TMMS—頂尖經(jīng)理人管理力提升特訓(xùn)》等課程……2010年，培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)全年組織開(kāi)展的培訓(xùn)中，安全類專題培訓(xùn)占12%；新員工入職培訓(xùn)、油品知識(shí)、行為規(guī)范等培訓(xùn)達(dá)79.44%；技能類培訓(xùn)為44.24%。

◎除了加油外，中油碧辟加油站還提供檢測(cè)汽車胎壓等增值服務(wù)。

在培訓(xùn)推廣方式上，中油碧辟采取“自上而下”的方式推廣，如運(yùn)作層面的課程，先從大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理開(kāi)始，再推到油站經(jīng)理，高潛質(zhì)、核心員工，最后是一線員工，逐層推進(jìn)。中油碧辟還在各區(qū)域增設(shè)區(qū)域人力資源協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)區(qū)域培訓(xùn)的組織及相關(guān)工作，及時(shí)反饋學(xué)員的行為改進(jìn)、培訓(xùn)后行動(dòng)方案的落實(shí)情況，促其績(jī)效提升等。

目前，簡(jiǎn)稱中油碧辟的培訓(xùn)工作備受同行推崇。“接受過(guò)中油碧辟的相關(guān)培訓(xùn)嗎？”這是近年來(lái)廣東各大成品油銷售企業(yè)在招聘新員工時(shí)頻頻使用的語(yǔ)句。

有能力，有沒(méi)有發(fā)揮的空間？有。

“老板，我的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是5年內(nèi)成為部門經(jīng)理?！币幻麉^(qū)域經(jīng)理正在和運(yùn)作部經(jīng)理討論其個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃。

這是個(gè)在許多企業(yè)內(nèi)都比較忌諱的話題，但在中油碧辟很正常。在別處，下屬告訴老板，我以后想做你的位置，絕對(duì)是件很唐突的事情，中油碧辟卻鼓勵(lì)員工在熟悉公司業(yè)務(wù)和本職工作后，為自己制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（PDP）。

“讓每一個(gè)員工都得以發(fā)展”，是中油碧辟團(tuán)隊(duì)建設(shè)的主導(dǎo)思想。中油BP的員工都有自己的“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”。這個(gè)計(jì)劃由員工和主管協(xié)商產(chǎn)生，進(jìn)入人力資源部備案。主管對(duì)員工的發(fā)展要給予及時(shí)輔導(dǎo)與反饋，以保證員工發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

有能力，愿不愿意充分發(fā)揮。愿意。

中油碧辟清晰和有效的程序使得每位員工在做每項(xiàng)工作時(shí)都有章可循、有據(jù)可依。公司程序的制定充分吸收BP公司國(guó)際化的運(yùn)作成果，同時(shí)借鑒中國(guó)石油的管理經(jīng)驗(yàn)，所有的程序、政策和流程都經(jīng)過(guò)驗(yàn)證，可以為員工工作提供幫助。合資公司有一套完整的政策和流程，涵蓋了安全、油品、便利店運(yùn)作、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)、內(nèi)控、油站收購(gòu)和發(fā)展、人員等。這些流程已經(jīng)變成公司日常工作的基礎(chǔ)。

當(dāng)然，這些程序如果沒(méi)得到充分的認(rèn)同和執(zhí)行，那將是毫無(wú)意義的。中油碧辟總經(jīng)理劉勇表示，程序至上，首先領(lǐng)導(dǎo)要呵護(hù)這個(gè)文化，不能去違反這個(gè)程序，或者讓下屬產(chǎn)生任何揣測(cè)，覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)在暗示什么。舉個(gè)例子，我不會(huì)介入公司任何采購(gòu)、供應(yīng)商或客戶的選擇。如果我介紹了一個(gè)客戶來(lái)，下屬就會(huì)揣測(cè)這個(gè)客戶是不是老板熟悉的？這樣的話，下屬就會(huì)在判斷時(shí)產(chǎn)生偏差。

模式：碰撞與融合

合資企業(yè)是一種內(nèi)部沖突水平比較高的特殊的企業(yè)形式，由于合作雙方可能來(lái)自不同的國(guó)家和地區(qū)，其社會(huì)政治法律制度不同，文化背景不同，由此而形成的經(jīng)營(yíng)理念、管理決策思維、企業(yè)行為方式等也有著很大的差異，因此在合作過(guò)程中出現(xiàn)管理沖突是不可避免的。

數(shù)字表明，中國(guó)的合資企業(yè)里中外方合作順利的不足30%，有70%的合資企業(yè)因?yàn)檫@樣或那樣的原因“婚姻不和諧”。即使在發(fā)達(dá)市場(chǎng)，合資企業(yè)在成立以后的十年內(nèi)往往也會(huì)重組。

造成這種局面的原因很多，觀念溝通，制度對(duì)接，利益分配，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的裂痕，都可能導(dǎo)致最終的分手。

但中油碧辟，顯然成為不多的例外。雖然在成立之前，雙方的碰撞就異常激烈。

“根據(jù)此前約定，雙方在合作前，要于2000年9月15日前簽訂一個(gè)框架協(xié)議。然而直到2001年2月14日，前后11輪談判，才達(dá)成共識(shí)。價(jià)格、勞動(dòng)法、同工同酬等都是雙方分歧所在。”

分歧直到現(xiàn)在仍然存在。由于代表各自股東的利益，現(xiàn)任外方經(jīng)理和中方經(jīng)理仍然時(shí)有爭(zhēng)執(zhí)。

外方經(jīng)理劉勇表示：“意見(jiàn)不統(tǒng)一也是經(jīng)常的事情，有時(shí)候甚至?xí)?zhēng)吵。遇到這種情況我與中方經(jīng)理先互相反饋，我的原則就是首先不要說(shuō)對(duì)方，先說(shuō)自己的感受，先不要說(shuō)別人怎么樣。第二，我感覺(jué)如果我們有不同意見(jiàn)，應(yīng)該悄悄跟我講，我們應(yīng)該把辦公室關(guān)起來(lái)解決分歧?！?/p>

中方經(jīng)理陳建志則說(shuō)：“我們會(huì)反復(fù)討論，直至達(dá)成統(tǒng)一意見(jiàn)。實(shí)際前幾任也是這樣的過(guò)程，中方和外方的總經(jīng)理意見(jiàn)不統(tǒng)一，討論一下午不行，晚上接著討論，還達(dá)不成一致，這個(gè)事情先放下，然后找個(gè)時(shí)間再討論。一定要達(dá)成一致，這是我們的工作方式?！?/p>

“最終的結(jié)果還是令人滿意的?！倍麻L(zhǎng)何瑞林說(shuō)，“中油碧辟通過(guò)10年經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，從最初的默默無(wú)聞到被業(yè)界廣泛關(guān)注，就已經(jīng)充分顯示了兩種文化融合的巨大力量?！?/p>

圓滿的合資企業(yè)和幸福的婚姻有許多類同。包容、溝通、接納無(wú)疑是最好的關(guān)系改良潤(rùn)滑劑。雖然中國(guó)石油與BP的碰撞從一開(kāi)始就很激烈，但最終達(dá)到了理性范圍內(nèi)激烈碰撞后產(chǎn)生深度融合的

效果。

◎關(guān)心公益，慈善為懷，細(xì)微之處彰顯中油碧辟奉獻(xiàn)社會(huì)的企業(yè)宗旨。