忘了公司的命脈：利潤(rùn)等

管理寓言

忘了公司的命脈：利潤(rùn)

吃到一半，有4個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽(tīng)，發(fā)覺(jué)是手下的幾位高級(jí)主管在得意地談起自己的部門(mén)。

總工程師說(shuō)：“沒(méi)人能跟我比，對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門(mén)就是生產(chǎn)部門(mén)。如果你們沒(méi)有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒(méi)有?！变N(xiāo)售經(jīng)理?yè)屩f(shuō)：“錯(cuò)了！世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒(méi)有，除非你有強(qiáng)大的銷(xiāo)售部門(mén)把它賣(mài)出去?！?/p>

主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見(jiàn)：“如果公司沒(méi)有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的，沒(méi)人會(huì)向一家他不信任的公司買(mǎi)產(chǎn)品?！?/p>

“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了”，主管人力資源的副總裁展開(kāi)攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！?/p>

4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門(mén)力爭(zhēng)。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開(kāi)餐廳時(shí)順便在那間廂房門(mén)口停下?！爸T位，”他說(shuō)，“我忍不住聽(tīng)了你們的討論，很高興你們能為自己的部門(mén)感到自豪，不過(guò)我不能不說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒(méi)一個(gè)說(shuō)得正確。在任何公司里，沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)能對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問(wèn)題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個(gè)球在空中，其中4個(gè)球是白的，分別寫(xiě)著：產(chǎn)品、銷(xiāo)售、企業(yè)與公共關(guān)系、員工，另外一個(gè)是紅球。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記住，無(wú)論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，因?yàn)榧t球上寫(xiě)著兩個(gè)字：利潤(rùn)?！边@位總裁的話絕對(duì)正確。沒(méi)有利潤(rùn)，公司即使有最完美的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境。

做主管的有四大責(zé)任，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，為社會(huì)謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個(gè)，創(chuàng)造利潤(rùn)，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要責(zé)任?？偣究己四悖罡咧鞴茉u(píng)價(jià)你，只問(wèn)一件事：有利潤(rùn)嗎？當(dāng)然，我們所謂的追求利潤(rùn)不是說(shuō)要不擇手段地去賺錢(qián)，而是要把追求利潤(rùn)看成是責(zé)任是目標(biāo)，并且始終牢記心中。

管理典論

批評(píng)

當(dāng)著一個(gè)下屬的面批評(píng)另一個(gè)下屬是最嚴(yán)重的失誤。

拿兩個(gè)人做比較的結(jié)果是：評(píng)價(jià)差的人會(huì)因此失去自信心，甚至以后做不好工作也對(duì)自己的無(wú)能沒(méi)有負(fù)擔(dān)感，因?yàn)槟阋呀?jīng)無(wú)數(shù)次地確認(rèn)了他的無(wú)能。

評(píng)價(jià)好的人也會(huì)因用同事的犧牲換取了自己的好評(píng)而內(nèi)心不安，甚至?xí)兄孪聦俚募w排斥，因此，他會(huì)有意無(wú)意地放松自己，以爭(zhēng)取與同事重新站回一排。

如果你想成為一個(gè)好上司，就該修正自己。

贊美

經(jīng)常稱(chēng)贊下屬，尤其是對(duì)外人稱(chēng)贊下屬，會(huì)讓人覺(jué)得你是一個(gè)有能力的人。這種稱(chēng)贊會(huì)輾轉(zhuǎn)傳回下屬的耳朵，他由此得到的快樂(lè)要比你直接稱(chēng)贊他強(qiáng)幾倍，他自然會(huì)更加熱愛(ài)工作。

而如果總對(duì)外人抱怨下屬則會(huì)讓人覺(jué)得你的無(wú)能，至少會(huì)認(rèn)為你沒(méi)能物色到出色的人選。

經(jīng)歷

下屬并不喜歡聽(tīng)上司講自己過(guò)去的輝煌經(jīng)歷，因此你要杜絕自己總是說(shuō)：“我過(guò)去……”每個(gè)人都有傾訴的愿望，但誰(shuí)也不希望對(duì)方把自己當(dāng)永遠(yuǎn)的聽(tīng)眾一遍又一遍地聽(tīng)你說(shuō)自己的英雄壯舉。

如果你反復(fù)講自己過(guò)去如何了不起，那絲毫喚不起下屬的尊崇，相反，下屬會(huì)產(chǎn)生反感，甚至以為你是在用過(guò)去的輝煌來(lái)?yè)嵛孔约含F(xiàn)在的無(wú)能

信任感

如果你對(duì)下屬的能力經(jīng)常懷疑，那你就想法換掉他。否則你事事參與、過(guò)問(wèn)，甚至監(jiān)督下屬工作的話，下屬會(huì)因此放棄自己的創(chuàng)造性，完全按照你的“正確指示”去工作，而保留自己的常識(shí)、經(jīng)驗(yàn)甚至靈感，進(jìn)而形成下屬不是放開(kāi)手腳去做，而是一邊猜測(cè)你的意圖一邊做。

你用挑剔的眼光去觀察，下屬的缺點(diǎn)很容易暴露出來(lái)，你就會(huì)加重不信任，加重監(jiān)督。

下屬也在摸索中成長(zhǎng)，只要他還沒(méi)有放棄，你就該給他寬松的環(huán)境。

管理新說(shuō)

從不成熟到成熟

克里斯.阿吉里斯是美國(guó)著名的行為學(xué)家，他曾在發(fā)表的一篇《個(gè)性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個(gè)問(wèn)題》的文章集中傳達(dá)了這么一種理論——從不成熟到成熟。

該理論認(rèn)為：組織行為是由個(gè)人和正式組織融合而成的，組織中的個(gè)人作為一個(gè)健康的有機(jī)體，無(wú)可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長(zhǎng)過(guò)程。在這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中主要有以下7方面的變化：

1．從嬰兒的被動(dòng)狀態(tài)發(fā)展到成人的主動(dòng)狀態(tài)。

2．從嬰兒的依賴他人發(fā)展為成人的相對(duì)獨(dú)立。相對(duì)獨(dú)立指在自立的同時(shí)又和其他人保持必要的依存關(guān)系。

3．從嬰兒有限的行為方式發(fā)展成成人多種多樣的行為方式。

4．從嬰兒經(jīng)常變化和膚淺、短暫大興趣發(fā)展為成人相對(duì)持久、專(zhuān)一的興趣。在這方面趨于成熟的標(biāo)志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時(shí)是專(zhuān)心一意從整體上深入研究某一問(wèn)題的全部復(fù)雜性并在自己的行動(dòng)中得到很大的滿足。

5．從嬰兒時(shí)期只顧及當(dāng)前發(fā)展到成人時(shí)期有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。

6．從嬰兒時(shí)期在家庭或社會(huì)上屬于從屬地位發(fā)展為成年人與周?chē)娜颂幱诨酒降鹊牡匚簧踔林渌说牡匚弧?/p>

7．從嬰兒時(shí)期的缺乏自覺(jué)發(fā)展為成人的自覺(jué)自制。

成長(zhǎng)的過(guò)程，是一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng)，從依賴到獨(dú)立，從缺乏自覺(jué)自制的過(guò)程。對(duì)于一個(gè)正式組織而言，也要求員工按照固定的規(guī)章制度處于依賴、被動(dòng)、從屬的地位，這樣，正式組織與成熟個(gè)性之間就產(chǎn)生矛盾。個(gè)體難以自我實(shí)現(xiàn)時(shí)就產(chǎn)生挫折感，無(wú)法確定自己的未來(lái)而只好作短期打算......這些矛盾在現(xiàn)實(shí)生活中就會(huì)表現(xiàn)為：?jiǎn)T工頻繁地離開(kāi)組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)的模式或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產(chǎn)量、對(duì)明顯不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件袖手旁觀、極端重視物質(zhì)利益等等。

如何解決個(gè)體成長(zhǎng)和組織原則之間的矛盾是管理者長(zhǎng)期面對(duì)的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。在實(shí)踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個(gè)人，協(xié)調(diào)組織和個(gè)人的需要，要求管理者應(yīng)該注意應(yīng)用以下辦法：工作擴(kuò)大化；實(shí)行參與式的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實(shí)行“以現(xiàn)實(shí)為中心”的領(lǐng)導(dǎo)方式等等。