中小集裝箱班輪公司的戰(zhàn)略定位及經(jīng)營管理

季 斌

(上海海事大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院,上海 200135)

隨著全球經(jīng)濟一體化、貿(mào)易方式多元化和運輸需求多樣化進(jìn)程的不斷推進(jìn),航運業(yè)在國際貿(mào)易中發(fā)揮著越來越重要的作用,運輸技術(shù)也在不斷隨需求提高,國際航運市場的競爭日趨激烈,因此科學(xué)的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營管理決策對于航運企業(yè)的發(fā)展和核心競爭力的提升具有至關(guān)重要的作用.運價的制定、運力的控制與發(fā)展、航線的優(yōu)化配置、成本控制、風(fēng)險管理等問題,都是航運企業(yè)不得不面臨的決策難題.

國際集裝箱班輪運輸市場的集中度正在逐年提高,小班輪公司的市場份額正在不斷向大班輪公司轉(zhuǎn)移,中小型班輪公司市場份額和經(jīng)營環(huán)境不斷受到大的班輪公司的擠壓.1994年排序前20家大班輪公司運力只占整個班輪運輸市場的44.80%,而到2005年20大班輪公司的運力卻占了整個班輪運輸市場的75%以上.法國BRS公布的2006年1月世界十大集裝箱班輪公司的運力,占世界集裝箱船隊總運力的60.0%,全球排名第21～50名的班輪公司,僅占目前全球集裝箱船隊總運力的8.23%.法國海運咨詢機構(gòu)Alphaliner公布的2011年2月世界前100大集裝箱班輪公司的運力排名,其中前十大集裝箱班輪公司的運力就占到64.2%,前20大集裝箱班輪公司的運力占到87%.在市場份額和經(jīng)營環(huán)境不斷受到大的班輪公司擠壓的情況下,如何在激烈的競爭環(huán)境中生存,成為中小型集裝箱運輸公司急需研究解決的問題.

航運公司在航線開設(shè)之初基本都采用代理制,隨著航線經(jīng)營的逐步穩(wěn)定和發(fā)展,航運公司一般會在航線所掛靠的港口設(shè)立自己的分支機構(gòu),分支機構(gòu)的功能將逐漸取代港口代理,使其集船代、貨代、集裝箱管理、成本控制及港口結(jié)算等業(yè)務(wù)于一身.隨著航運公司治理機構(gòu)的逐漸完善,市場、經(jīng)營模式也逐漸同質(zhì)化,航運企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境下求得生存和發(fā)展,必須在業(yè)務(wù)模式和公司治理上提高自己的創(chuàng)新能力.

現(xiàn)代的航運企業(yè),特別是集裝箱班輪運輸業(yè),決策環(huán)境不斷變化,影響因素日趨復(fù)雜,存在很大的不可預(yù)見性和不確定性,決策內(nèi)容涉及的范圍廣泛且諸多決策的內(nèi)容又相互影響和制約,要求決策者必須準(zhǔn)確分析、把握多種變量因素的固有特性和發(fā)展趨勢,作出合理的判斷,提出科學(xué)的決策方案.本文結(jié)合航運(班輪)業(yè)務(wù)的特點,就如何提高中小航運企業(yè)自身的競爭力做進(jìn)一步的探討,特別是針對中小型集裝箱班輪公司的經(jīng)營管理決策方法,提出了切合實際的一體化解決方案.

一、正確的戰(zhàn)略定位是航運公司在競爭環(huán)境中生存的前提

航運企業(yè)面對激烈變化的生存環(huán)境和嚴(yán)峻的競爭挑戰(zhàn),為求得長期生存和發(fā)展,必須根據(jù)環(huán)境的變化、本身所能支配的資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品,合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源,形成自己的核心競爭力,并通過差異化經(jīng)營管理在競爭中取勝.企業(yè)的戰(zhàn)略定位具有目的性、長期性、對策性、預(yù)見性、系統(tǒng)性、動態(tài)適應(yīng)性[1]、風(fēng)險性、經(jīng)濟性八大主要特征,是企業(yè)經(jīng)營范圍和成長方向的科學(xué)規(guī)定,同時又是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ).

(1)細(xì)分市場并對每個細(xì)分市場的參與者進(jìn)行分析.航運公司要想進(jìn)入某個細(xì)分市場,通常對以下4個方面進(jìn)行分析,以確定此細(xì)分市場是否適合自己以及自己在該市場中所處的地位:其一,進(jìn)入細(xì)分市場的難易程度及關(guān)注度;其二,對目標(biāo)市場的熟知度,如TCC(2009年8月組建)曾高舉"廉價航運"大旗,高調(diào)發(fā)展公司,但不足一年就黯然退市,自己控制不了經(jīng)營成本,曾經(jīng)一時的"廉價",不能保證永久的"廉價";其三,目標(biāo)市場中的競爭對手;其四,客戶的需求.

(2)公司抗風(fēng)險能力評估.抗風(fēng)險能力評估是航運公司是否能穩(wěn)健經(jīng)營的前提.造成公司倒閉的原因,往往是公司盲目擴張或進(jìn)入某一個市場,給公司的經(jīng)營造成不可逆轉(zhuǎn)的局面.公司抗風(fēng)險能力評估通常包括以下幾個方面:公司贏利能力及現(xiàn)金流;退出機制(也叫退出壁壘);運輸工具獲得的難易度;公司的負(fù)債率及負(fù)債情況.

(3)每個細(xì)分市場的發(fā)展?jié)摿驼叩姆治雠c預(yù)測,其主要包括以下內(nèi)容:東盟零關(guān)稅;隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展,國內(nèi)對進(jìn)口食品的需求;反壟斷;中國南方和北方不同季節(jié)的貨物運輸需求.

(4)確定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)定位.通過對公司所能支配的人、財、物的分析,以及公司所處的經(jīng)營環(huán)境、未來市場預(yù)測等,來確定公司的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍,主要包括全球承運人、區(qū)域承運人、國內(nèi)或國際承運人.

(5)適當(dāng)控制公司業(yè)務(wù)擴張速度,確保公司穩(wěn)健經(jīng)營.公司的擴張必須在公司財務(wù)狀況,特別是現(xiàn)金流所能承受的范圍之內(nèi).如煙臺海運在短短的10年時間內(nèi),集裝箱船隊的經(jīng)營規(guī)?？焖贁U張到50條船以上,特別是2005-2007年的快速擴張,導(dǎo)致公司現(xiàn)金流不能滿足其業(yè)務(wù)需要,引發(fā)了2008年8月2日丹麥、德國船東向SYMS追討拖欠470萬美元的船租,繼而引起其他債權(quán)人扣船、扣貨、扣箱的事件,導(dǎo)致其在2008年金融危機中快速倒閉.

二、管理創(chuàng)新使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢

創(chuàng)新型企業(yè)會根據(jù)環(huán)境的變化和自身的情況不斷地把創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法,富有創(chuàng)造力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力.實行代理制(不論是外部代理還是內(nèi)部代理)已不適應(yīng)市場競爭和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的需要,要建立自己的分支機構(gòu).要推行周預(yù)算管理,及時作出航線預(yù)算,指導(dǎo)航線的優(yōu)化、調(diào)整.要對分支機構(gòu)推行KPI指標(biāo)考核(實載率、單箱貢獻(xiàn)率、準(zhǔn)班率、營業(yè)額).要進(jìn)一步提高管理的有效性,適時推出SBU(subjunctive business unit,虛擬經(jīng)營單元)經(jīng)營管理模式.

1.SBU經(jīng)營管理模式

SBU經(jīng)營管理模式的精髓在于把航線經(jīng)營的"大鍋飯",通過SBU模型改造成為分田到戶的"責(zé)任承包制".在以整條航線為盈虧核算單元的前提下,根據(jù)航線的固定成本、變動成本及各港口的艙位分配情況,化整為零,每個港口變成一個"虛擬"的核算單元,分支機構(gòu)在經(jīng)營模式上成為一個有經(jīng)營成本、管理費用及考核指標(biāo)的航線經(jīng)營公司,即SBU經(jīng)營管理的考核模式,成本和費用的明確劃分,杜絕分公司出現(xiàn)"搭便車"的現(xiàn)象.

SBU模型使口岸公司對航線經(jīng)營成本有一個整體、清晰的認(rèn)識,有利于其在市場營銷、運價管理及提高艙位利用率中發(fā)揮積極主動作用,不至于盲目殺價,從而使口岸公司主動維護市場,成為一個"虛擬"的經(jīng)營管理中心和利潤中心,從被動執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸芾?

2.SBU經(jīng)營管理模型

總部仍然是經(jīng)營主體和財務(wù)核算的利潤中心,分公司是一個個按航線虛擬考核的經(jīng)營中心.分公司的固定成本(CF)、單位貨量的變動成本(CV)、單位貨量的收入(RG)可用下列公式表示:

CF=f(船租+燃油+拖船+引水+開關(guān)艙+港建港務(wù)費+集裝箱成本)

CV=f(裝費+卸費)

RG=f(單位貨量的海運費 FO+單位貨量的其他附加費SC)=f(FO+SC)

分配艙位數(shù) Q(Slot allocation=SA)給航線所掛靠的口岸公司,結(jié)合在該港口的單位貨量的收入(RG)得出掛靠該港口的邊際收益:

式中SC、CV、CF都是已知的,Q和FO是在即定條件下決定航線經(jīng)營盈虧的兩大因素.

分公司在已知 SC、CV、CF、Q≤SA的基礎(chǔ)上,結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌銮闆r(競爭者、淡旺季、航線總運力的投入等),及時調(diào)整自己的市場營銷策略.

再進(jìn)一步從邊際收益中減掉期間費用,就可以得到該公司的營業(yè)利潤,即

SBU經(jīng)營管理模型(見圖1)不僅使集裝箱運營總部知道要分公司去做什么,而且使分公司也知道為什么這樣做,如何做才能更好,充分調(diào)動了分公司的能動性.

圖1 SBU經(jīng)營管理模型

三、業(yè)務(wù)創(chuàng)新使企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營

(1)不斷聚焦公司的戰(zhàn)略定位,杜絕盲目跟風(fēng).中小航運企業(yè)經(jīng)營的重點應(yīng)放在一個特定的目標(biāo)市場(或特定的行業(yè))上,為特定的區(qū)域或特定的客戶群提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù).企業(yè)應(yīng)集中使用資源,避免大而弱的分散投資局面,從而形成企業(yè)的核心競爭力.

(2)增加航線密度,提高客戶的依賴度.隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、社會化分工及國際加工業(yè)的發(fā)展,客戶對運輸?shù)男枨笠矎?剛性需求"逐漸向"柔性需求"發(fā)展,大宗物資比重將逐步降低,快速、靈活多樣的運輸需求將大大增強,高技術(shù)含量、高附加值、重量輕、體積小、批數(shù)多的貨物的運輸需求將不斷提高.隨著人民生活水平的提高,農(nóng)副產(chǎn)品、鮮活類貨物及保鮮速凍類貨物的數(shù)量將不斷增長,將使快速貨物運輸量呈增長的趨勢.航運企業(yè)必須適應(yīng)市場需求,提供安全、快速、高效、信息傳遞通暢、高頻率、準(zhǔn)班的運輸服務(wù),降低收發(fā)貨人的庫存成本和資金成本,使航運公司的服務(wù)從"流程"到"流程"成為可能,以滿足顧客的個性需求和偏好.此外,還應(yīng)將航線連成面,以提高航線間的協(xié)同作用.

(3)成為所選定細(xì)分市場的領(lǐng)先者.航運企業(yè)應(yīng)集中使用資源,快速擴大所選定細(xì)分市場的市場份額.要以更高的效率、更好的效果和在細(xì)分市場中更高的知名度為某一細(xì)分市場服務(wù),從而超越在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手,成為該細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者.

四、精打細(xì)算,提高資產(chǎn)使用效率,增加航線收入,降低公司的經(jīng)營成本

(1)選用經(jīng)濟型船型.選擇合適的燃油采購時機和地點,有效降低燃油平均采購成本;合理安排船舶采取經(jīng)濟航速等技術(shù)手段,降低船舶燃油消耗,同時更應(yīng)該根據(jù)航線特點選用合適的經(jīng)濟性好的船舶,以降低經(jīng)營成本,例如二沖程低速機速度耗油情況優(yōu)于四沖程機.在租賃船舶時,除關(guān)注船速外,也要關(guān)注船舶的日耗油量,如一家經(jīng)營50條船,每條船載重量在10 000～12 000 DWT的船公司,選用燃油經(jīng)濟型船,一年可節(jié)約燃油費用1500萬美元以上.

(2)科學(xué)確定所經(jīng)營航線的配箱量及合理調(diào)配集裝箱.與傳統(tǒng)的海上運輸相比,集裝箱運輸公司在開展運輸時,除需要對船舶和有關(guān)運輸設(shè)備進(jìn)行投資外,還需要對集裝箱進(jìn)行巨額投資,如何減少置箱投資和充分利用集裝箱資源,對集裝箱公司的經(jīng)營效益至關(guān)重要.集裝箱成本基本占整個集裝箱公司經(jīng)營成本的7%左右,例如一個營運20萬 TEU的集裝箱運輸公司,通過科學(xué)計算集裝箱配置、合理進(jìn)行集裝箱調(diào)配,如果可以少租用15%的集裝箱,則每年可以節(jié)約上千萬美元(20萬TEUX15%X USD1.05/TEU/天X365天=1149.75萬美元).

確定航線集裝箱配置量的主要依據(jù)包括:航線配置船舶的艘數(shù);船舶往返航次的時間;每個港口重箱拆空及返還的時間;船舶的載箱量及艙位利用率;每個港口航次間隔時間;集裝箱的破損率和維修時間.[2]而集裝箱調(diào)配主要考慮的因素包括:實時關(guān)注航線涉及港口的完船出貨箱型、箱量和靜態(tài)存箱量;實時關(guān)注各港口動態(tài)訂艙箱型、箱量和動態(tài)存箱量;根據(jù)船期表船期、掛港、港序、抵離港日等信息,制作每周"空箱調(diào)配計劃表";結(jié)合口岸"空箱調(diào)入申請",根據(jù)掛靠港口存箱數(shù)量、港序、港口作業(yè)時間、艙位數(shù)量制定空箱調(diào)配指令,通知相關(guān)代理;對于已安排執(zhí)行的空箱調(diào)配計劃,通知空箱申請口岸作接貨參考;空箱調(diào)運計劃應(yīng)結(jié)合航線航行周期注重空箱調(diào)配的前瞻性;調(diào)度員應(yīng)針對貨量的季節(jié)性、市場運價、新客戶開發(fā)等特殊情況對用箱產(chǎn)生的影響,做好妥善應(yīng)對.新增掛靠港口的用箱需通過自營船提前掛靠送箱、外配SOC送箱或當(dāng)?shù)貑⒂肍REE USE/租箱等形式解決;撤銷航線涉及港口存箱通過自營船加掛或外配SOC等形式解決;調(diào)度員應(yīng)與市場營銷部門和操作部門保持良好的信息溝通,對于突發(fā)情況快速反應(yīng),快速調(diào)整;集裝箱使用遵循"先進(jìn)先出"原則,提高庫存集裝箱使用效率.

(3)根據(jù)航段合理分配艙位數(shù).班輪公司為充分利用艙位,都會按船舶的裝載能力把艙位分配給所掛靠的口岸,口岸公司都會根據(jù)所分配的艙位,自己組織貨源,但只關(guān)注艙位利用率,往往忽略了所裝載貨物的組成結(jié)構(gòu),影響了整條航線的收入.例如,航線A→B→C,從A點能接到B、C兩點的貨物,從B點能接到C點的貨物.如果A到B運費為700美元,A到C運費為1000美元,B到C運費為600美元,如果僅從A點的代理費收入來講,A點就會盡量多地承攬A到C點的貨物,船到B點后就沒有更多的艙位裝運到C點的貨物,導(dǎo)致航線上每個TEU的艙位少收入300美元(600+700-1000=300美元).班輪公司艙位分配和控制,尤其對中小型班輪公司的生存和發(fā)展至關(guān)重要,因此應(yīng)適時根據(jù)市場情況合理調(diào)整艙位分配和所要接載貨物的結(jié)構(gòu).

五、結(jié) 語

中小型集裝箱班輪公司要在激烈的市場競爭中生存和穩(wěn)健發(fā)展,必須在內(nèi)部管理上練好內(nèi)功并不斷創(chuàng)新,在經(jīng)營模式上找到適合自己的業(yè)務(wù)模式、贏利模式,并不斷培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢.做好戰(zhàn)略定位是中小型集裝箱運輸公司是否能生存的前提,找到適合自己的細(xì)分市場并成為該細(xì)分市場的領(lǐng)先者,是中小型集裝箱運輸公司能否發(fā)展壯大和穩(wěn)健經(jīng)營的保障.中小型集裝箱運輸公司要精打細(xì)算,推行周預(yù)算管理,不斷提高公司的經(jīng)營管理能力和經(jīng)營預(yù)測能力.班輪航線的艙位分配不僅要分到相關(guān)的分公司,而且要具體到航段,公司經(jīng)營管理中的每一環(huán)節(jié)都要力爭做到極致.輔助適合公司的績效考核機制和SBU考核管理方法,促使分公司對航線所投入資源的充分利用.本文基于管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新及對集裝箱運輸業(yè)固有規(guī)律的分析,通過對SBU創(chuàng)新管理模型、細(xì)分市場及航運發(fā)展的柔性需求等的闡述,突破了單純定性分析模式,對于中小型集裝箱運輸公司在競爭中采取有效的綜合資源競爭策略具有一定的指導(dǎo)意義.

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