因地制宜 學以致用
——訪中油碧辟石油有限公司副總經理陳建志

■文／本刊記者 吳 清 孫巖冰

因地制宜 學以致用
——訪中油碧辟石油有限公司副總經理陳建志

■文／本刊記者 吳 清 孫巖冰

中油碧辟成功的關鍵在哪里？對于學習中油碧辟優(yōu)秀經驗的銷售企業(yè)而言，又該學什么？怎么學？

中油碧辟注定是行業(yè)一個標桿，她在給中國油品市場帶來競爭和沖擊的同時，更帶來了成熟先進的經營管理模式。2001年成立到現(xiàn)在，短短十年間，中油碧辟形成了自身一套完整的運作模式并取得了可喜業(yè)績。他們取得成功的因素是什么？近些年又有哪些調整和創(chuàng)新？未來的發(fā)展前景如何？近年來一批又一批各地成品油銷售企業(yè)管理人員去中油碧辟“取經”，他們能從中學到什么？又該怎么學？

帶著這些疑問，本刊記者專訪了中油碧辟石油有限公司副總經理陳建志，了解這些年來中油碧辟的發(fā)展歷程、困惑、經驗，以及愿景。

中西融合 不斷創(chuàng)新

◎豐富的商品，“幫您搬上車”的周到服務，讓人還有什么理由拒絕“悅來悅便利”？

中國石油石化：在短短十年的時間里，中油碧辟取得了重大成功，以占全省僅7%的加油站數(shù)量取得了20%的市場份額，您認為中油碧辟成功的獨到經驗何在？

陳建志：這次中國石油銷售分公司號召中石油銷售系統(tǒng)學習中油碧辟的經驗。他們歸納的 “業(yè)績導向、程序至上、效率優(yōu)先、量化評價”，較為全面地概括了我們的一些管理經驗。在這十六個字體現(xiàn)的中油碧辟運作模式中，業(yè)績是目標、程序是基礎、執(zhí)行是關鍵、效率是根本，四者各有側重，又相互關聯(lián)、相輔相成，構成一個高效運轉的有機整體。

以“程序至上”為例，我們把所有的流程都細化。比如供應配送部門把配送效率分為資源充足率、資源到位率、裝油時間、運輸車輛工作時間、車輛完好率、卸油效率等各個不同量化單元，每個量化單元都有不同的模式和標準，都進行了詳細的量化分解，員工執(zhí)行操作時必須嚴格按照這套標準去做，這樣其實就是把從耕地、播種、施肥、收割等環(huán)節(jié)一人全負責的農業(yè)思維轉化為各環(huán)節(jié)專人負責的工業(yè)思維。

中國石油石化：中油碧辟公司是中石油和BP聯(lián)合創(chuàng)辦的合資公司，兩大公司各有一套成熟的運作模式和經驗。中油碧辟是如何實現(xiàn)中西融合，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，取得1+1＞2效果的，能否介紹一下這方面的經驗與做法？

陳建志：國外的管理文化照搬到中國往往會水土不服。但是除了偶爾的碰撞外，中油碧辟一直在不斷汲取中國石油與BP集團兩大股東優(yōu)質的管理資源，有效地將中外文化和管理理念有效融合并加以創(chuàng)新，最終形成了中國石油定義的“業(yè)績導向、程序至上、注重執(zhí)行、效率優(yōu)先”的運作模式。

我們從公司剛成立時就制定了合資雙方股東合理的交叉管理模式，董事長和副總經理由中石油委派，副董事長和總經理則由BP委派，這樣相互交叉管理，可以互相制衡監(jiān)督。同時，企業(yè)內部也經形成了平等協(xié)作的企業(yè)文化，一切都有標準程序和量化評價，領導個人的影響因素已然退居其次。過去10年，董事會和總經理換了4任，企業(yè)文化卻始終如一，少見領導個人痕跡。而且，凡是合理的先進的東西，我們就能充分吸收利用，并不斷創(chuàng)新運營管理模式。

有限靈活 各盡其才

中國石油石化：中油碧辟奉行效率優(yōu)先、程序至上，在提高效率的同時會不會有失刻板，導致缺少靈活性？在員工的情緒調動、人性化管理，以及凝聚力的提升方面，中油碧辟有哪些經驗？

陳建志：一般太按照程序執(zhí)行，有些人就會擔心會過于死板而缺少靈活性，降低員工能動性，但實際上除了一些可以量化、標準化的環(huán)節(jié)外，比如加油六步曲、收銀留七步曲等規(guī)定的操作流程之外，我們在人員招聘、客戶開發(fā)、現(xiàn)有客戶的溝通和維護等各環(huán)節(jié)都充分賦予了員工充分發(fā)揮的空間。我們更多的是積極鼓勵員工在各環(huán)節(jié)提出一些好的建議。

同時，我們每兩年都會有一次員工滿意度調查，涉及的問題有70多個，涵蓋員工滿意度的各個方面，每個員工都是無記名的打分投票，可以保證各員工充分表達自己的意見，然后我們會匯總并公布員工滿意度較低的十個環(huán)節(jié)，公布并進行實際整改。

雖然制定出程序之后，所有人都必須嚴格執(zhí)行，但我們在制定一項程序時也會充分考慮各個員工的建議和各種條件，而且程序也會隨著實際條件改變而調整和改進，我們每年都有兩次程序回顧，回顧總結各環(huán)節(jié)程序的利弊得失，不斷調整改進程序并使之達到最優(yōu)狀態(tài)。

中國石油石化：中油碧辟的成功不能忽略擁有一支穩(wěn)定、培訓有素的員工隊伍。在培養(yǎng)員工方面，中油碧辟有著怎樣一套機制？在留住員工方面，有哪些成功經驗？

陳建志：我們吸引員工的關鍵在于公司完善的培訓和個人發(fā)展機制。一個大學生畢業(yè)后來到中油碧辟，會有一到兩周的完全脫產培訓，之后我們會有10個月280天的在崗培訓，讓新員工從便利店加油員、收銀員等各工作崗位完整地過一遍，讓新員工對整個加油站業(yè)務有一個清晰、全面的了解和理解。

同時，我們提供的不僅僅是工作，還是一個好的個人發(fā)展平臺，每年我們都會和員工直接面談，聽取他們的職業(yè)規(guī)劃方向與目標，當然只有目標不行，我們會詳細地告知各個崗位所需要的能力和業(yè)績，比如我們要求油站經理對加油站的安全管理、道德操守、便利店等各環(huán)節(jié)很熟悉，區(qū)域經理則要有一定的宏觀把握和指導能力，以及人員管理、帶領團隊的能力，這樣每個員工的職業(yè)發(fā)展目標就可以化解為一個個切實可操作的計劃步驟。我們在各個崗位上都有較多的人才儲備，當職位空缺時，我們能擇其最優(yōu)者迅速補上。

精耕細作 精益求精

中國石油石化：您對未來成品油市場怎么看？中油碧辟在成品油銷售市場的競爭劣勢是什么？中油碧辟未來主要面臨哪些機遇和挑戰(zhàn)？

陳建志：雖然中油碧辟模式被業(yè)界頻繁提及，我們的高效率也不會很快被趕超，但我們的競爭壓力很大。像中石油、中石化等國有石油公司，由于有強大的資金和規(guī)模優(yōu)勢，在非油業(yè)務等方面發(fā)展也很快，許多庫站的硬件設施已經超過中油碧辟了，在管理模式上也不斷改進創(chuàng)新。相對而言，我們管理模式的優(yōu)勢在不斷弱化。此外，還有殼牌、道達爾等國際石油巨頭也都在布局中國，未來中油碧辟的競爭壓力不小。

中油碧辟目前困難和壓力首先來自于物價上漲帶來的原材料、人工成本的不斷增加；壓力還來自于資金籌集環(huán)節(jié)，中油碧辟尋求進一步發(fā)展所需資金都必須自籌，而不像幾大石油公司一樣可以有一些專項資金或較便利地拿到貸款。另外，我們受制于500座加油站的上限，不能實現(xiàn)規(guī)模的進一步提升。

中國石油石化：中油碧辟未來1-5年有什么樣的發(fā)展目標和規(guī)劃？中油碧辟將從哪些方面凸顯強化自身的優(yōu)勢？

陳建志：中油碧辟有500個加油站的規(guī)模上限，現(xiàn)在已經有466個加油站，所以未來數(shù)量擴張很有限，更大發(fā)展只能靠“精耕細作”，在細節(jié)上繼續(xù)深挖掘，繼續(xù)提升服務水平，著重提高單站效益。對現(xiàn)有的加油站，我們會從經濟和社會效益角度有進行綜合評價，效益達不到一定水準就會淘汰，并有針對性地在新的市場區(qū)域開設新加油站。我們現(xiàn)在就淘汰了20多座加油站，油站數(shù)量沒變，但加油站的綜合效益水平會不斷提升。

大家談

中國石油青海銷售公司加油站管理處助理 司海巖

在大環(huán)境無法改變的前提下，國有銷售企業(yè)可以在某幾個點上學習中油碧辟的管理模式，比如精細化管理、現(xiàn)場服務和人力資源上都可以向他們學習。舉個例子，現(xiàn)場服務方面，本土企業(yè)大多是站在企業(yè)的角度去想我們應該如何為客戶服務，怎么樣為客戶服務，或多或少帶有高高在上的姿態(tài)。而中油碧辟則是從客戶的角度去考慮的，他們先要進行一個長期的客戶調查，然后制定出容易實現(xiàn)和可操作的制度。要真正學到他們的成功之處，障礙主要體現(xiàn)在機制上，國有銷售企業(yè)的結構和機制帶有較濃重的行政色彩。

中國石油上海銷售公司黨群工作處副處長 毛福勝

與中油碧辟相比較，我認為我們的企業(yè)還有許多值得改進的地方。比如，工作中遇到的很多問題需要提高實操性，能夠找到有關部門及時解決。還有開會討論問題時少些空泛的內容，多些解決問題的實際思路。

學習中油碧辟，很多事情的管理是可以直接借鑒的，但是執(zhí)行很不到位。很多事情只學到表面而沒有學到根本。機制不同，中油碧辟的管理方式如果照搬過到我們公司，肯定不適應，也行不通。我們可以借鑒中油碧辟比較好的管理思維，開拓視野，在實際執(zhí)行過程中更開明些，若真的照搬照抄，也未必是件好事。

中國石油河南銷售分公司內控管理高級主管 裴軍杰

學習中油碧辟，應結合實際，學以致用；持之以恒，掌握精髓；創(chuàng)新思維，實現(xiàn)超越。

就企業(yè)而言，可以借鑒的是，從細微之處體貼員工實際生活，建設良好的企業(yè)文化，提高企業(yè)員工的綜合素質。對違反企業(yè)有關規(guī)定的員工實行“零容忍”，嚴格要求。比如對于加油站保險柜密碼和鑰匙的管理這一細節(jié)上，有時候為了方便，我們公司可能就交到同一個人手里，但中油碧辟一定會把保險柜鑰匙和密碼分開保管，保險柜門上也會有明確提醒密碼和鑰匙要分開兩個人。

（注：以上受訪者都曾先后到中油碧辟考察學習。本刊實習記者 王秀娟采訪整理）

未來幾年我們的目標是，把加油站數(shù)量擴張到500座，更重要的是這500座加油站必須在原有基礎上繼續(xù)精益求精。同時，我們希望在成本不斷增加的背景下，每年銷量和利潤仍能實現(xiàn)一定增長。除此之外，我們希望的不僅是利潤和業(yè)績的增長，還包括安全管理、財務管理、運營效率等多方面的綜合提升，在履行社會責任方面我們也會繼續(xù)努力。

我們的競爭優(yōu)勢在不斷弱化，除了繼續(xù)創(chuàng)新之外，在各環(huán)節(jié)不斷優(yōu)化及加油站效益繼續(xù)深挖的基礎上，我們正在設想，將來要重點加強新產品品牌的建設，像王老吉品牌一年就有幾百個億的銷量，我們也想在各個市場細分領域都創(chuàng)立一些相應品牌，靠品牌來帶動整體效益的進一步提升。

學其根本 不走形式

中國石油石化：關于中油碧辟運營管理模式的報道很多，中國石油銷售系統(tǒng)也在號召全系統(tǒng)學習中油碧辟的管理經驗。您認為學中油碧辟，應該學什么、怎么學？

陳建志：現(xiàn)在來公司參觀學習的管理人員很多，截至目前已經達到七八千人次左右，但真正學到中油碧辟運營管理模式并嚴格執(zhí)行的并不多。

這是因為，要真正學習中油碧辟模式，首先需要管理層真正重視，所有高層管理人員達成共識，不僅是表面上去重視和學習，而是要真正認識到必要性、緊迫性，在理念和思想上重視并切實去推動。中國企業(yè)現(xiàn)有管理模式中，一把手的個人風格對公司整體的影響很大，因此很需要一把手的真正認可并堅決貫徹落實。

其次，公司的用人模式上，必須排除關系用人和減少個人主觀好惡的成分，崗位選人和職位提升必須和工作業(yè)績直接掛鉤，并且可以用標準化的量化指標直觀體現(xiàn)出來，就是要真正從關系導向轉向業(yè)績導向。

第三要切實建立完善的標準和考核體系，并建立一套嚴格完整的執(zhí)行程序，程序細化到公司管理和油站管理的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有一個簡單可操作的標準程序模板，像我們現(xiàn)在的加油六步曲、收銀七步曲等，所有工作都嚴格按照程序辦事?？己梭w系要涵蓋員工業(yè)績，也要涵蓋安全管理、員工發(fā)展、道德操守等層面。

還有很關鍵的一點就是，要建立一種平等、協(xié)作的企業(yè)文化。我們這些年通過工位安排、會議組織、員工集體活動等一直在努力營造一種“業(yè)績導向、程序面前人人平等”等內容的企業(yè)文化。為什么很多企業(yè)學習我們的管理模式，卻往往出現(xiàn)畫虎不成反類貓的尷尬，這與沒有建立我們這樣一種企業(yè)文化和全體員工的行為準則有很大關系。程序模式很容易照搬，但沒有這樣一種企業(yè)文化員工行為準則，執(zhí)行起來往往會存在很多變數(shù)。因此，要真正學好，需要從文化和制度層面來保證有效地貫徹執(zhí)行。就像奔馳跑得很快，你光把輪子拿過來是沒用的，必須是系統(tǒng)深入的學習，系統(tǒng)解決。

中國企業(yè)絕大多數(shù)有市級二級公司，大部分部門崗位也都會設置不少副職，所以真要減少這些層級，實現(xiàn)我們的一對一直接管理，阻力會很大，現(xiàn)實操作難度很高，在這種背景下，可以更多地在不動或少動原有利益的基礎上實行新增部分改革，逐步減少將來相應的崗位設置，逐步推進改革，但不能一蹴而就。同時加大人員培訓考核力度，培訓了就考核，再培訓，再列入考核。循環(huán)往復不斷改進。

當然，中國國情也有很多自身的特點優(yōu)勢，我們也需要充分利用。比如我們的基層黨組織，黨員可以比普通員工多做一點、多負責一些，并在很多方面起到積極帶頭作用。同時，我們公司員工會經常組織一些集體活動，可以讓大家在一起互相交流，營造一種家庭般的氛圍，這也是西方企業(yè)所沒有的。我們要充分利用這些特色和優(yōu)勢。

中油碧辟這些年的經驗是，中油碧辟模式和經驗是通過我們這些年一步步做出來的，而不是說出來的。所以每個公司都有自己的經驗和強項，不斷實踐、改進、總結、強化這些優(yōu)勢和經驗，就會不斷進步，取得各自的成功。

本文圖片除署名外均由本刊記者楊春雁攝影