醫(yī)藥企業(yè)應收賬款的成因及解決對策研究

金曉虹

醫(yī)藥企業(yè)應收賬款的成因及解決對策研究

金曉虹

一、醫(yī)藥企業(yè)應收賬款的成因分析

（一）基于宏觀角度的分析

國家醫(yī)療體制改革未完全進行到位。政府、醫(yī)療機構、醫(yī)藥企業(yè)是醫(yī)療體制的三層機構，在這三層機構中，第一和第三層面都進行了大刀闊斧單位改革，特別是第三層面的醫(yī)藥企業(yè)已經(jīng)完全進入到了市場化階段，唯有處于中間層面的醫(yī)療機構改革遲遲未被從根本上觸動，因此以藥養(yǎng)醫(yī)的局面也未能很好解決。其實這層枷鎖最終是轉嫁到醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)頭上，由于藥品生產(chǎn)企業(yè)很難直接銷售到終端客戶也就是直接進入醫(yī)院，這就給中間商——醫(yī)藥經(jīng)銷單位帶來很大的操作空間，但國家對藥品零售企業(yè)的開辦要求非常嚴格，所以一些個人就掛靠在具有《藥品經(jīng)營許可證》的零售企業(yè)下與藥品生產(chǎn)企業(yè)進行交易。

另一方面國有企業(yè)致命的弊端就是領導層注重業(yè)績導向，不注重回收。業(yè)績指標是考核管理層的主要手段之一，而忽略了資產(chǎn)的質量及回報情況；所以這也就導致許多國有企業(yè)的高管領導一味擴大銷售，一味追求利潤，而對企業(yè)資產(chǎn)的關注程度較弱；國有企業(yè)一旦經(jīng)營失敗，原有企業(yè)的管理層就借著重組改制或是新股東接盤的機會，對長期呆滯、無法回收的不良資產(chǎn)進行申報核銷，這樣一來造成的就是國有資產(chǎn)的流失，其實這和企業(yè)的良好經(jīng)營循環(huán)模式是相背的。對于優(yōu)質的企業(yè)來說，高層所關注的不一定是企業(yè)在一個經(jīng)營年度到底創(chuàng)造多少利潤，而是企業(yè)在一個經(jīng)營年度到底能帶來多少經(jīng)營性凈現(xiàn)金流，凈資產(chǎn)收益率到底有多少。隨著會計制度的接軌，國家對國有資產(chǎn)的關注方面需要轉變，只有這樣或許才能讓經(jīng)營層體會到什么才是企業(yè)真正有效的經(jīng)營行為，讓國有資產(chǎn)能夠真正得到保值增值。

（二）基于中觀角度的分析

1.區(qū)域完全總代理制

區(qū)域完全總代理制的定義：藥品生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)只選擇一家醫(yī)藥公司代理分銷自己的產(chǎn)品，而且有關藥品的宣傳、推廣、分銷、返款等工作完全由這家醫(yī)藥公司完成。

這種營銷方式對企業(yè)的風險很高，應收賬款的回籠比較慢，區(qū)域完全總代理制由于中間商只有一家，藥品生產(chǎn)企業(yè)在這一地區(qū)過分依賴這家代理商，代理商往往以此要挾企業(yè)，一方面是要求企業(yè)降低藥品的出廠價格，另一方面就是長時間的拖欠應收款，為了生存，制藥企業(yè)只能被動的接受。

2.區(qū)域分銷總代理制

區(qū)域分銷總代理制的定義：藥品生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)只選擇一家醫(yī)藥公司代理分銷自己的產(chǎn)品，而有關藥品的宣傳、推廣、返款等工作完全由生產(chǎn)企業(yè)自己負責，企業(yè)只利用代理商在醫(yī)院的開戶優(yōu)勢。這種方式即前面提到的藥廠重市場、輕渠道的方式，大部分合資企業(yè)及國內(nèi)效益較高的企業(yè)均采用的是這種方式。

區(qū)域分銷總代理制不存在中間商間的相互競爭，進價、零售價由制藥企業(yè)掌握，醫(yī)藥公司對此無能為力，因此不會出現(xiàn)價格競爭，有利于保證較高的利潤率。要求醫(yī)藥公司有較高的醫(yī)院開戶率。而滿足這一條件的醫(yī)藥公司多為老牌批發(fā)站，其信譽一般都很好，這些醫(yī)藥公司也愿意為大企業(yè)進行分銷代理。由于選擇了信譽很好的醫(yī)藥公司，資金回籠比較及時，對醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)降低企業(yè)應收賬款大有益處，所以往往為制藥公司所采用。

3.區(qū)域多家代理制

區(qū)域多家代理制的定義：藥品生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家醫(yī)藥公司代理分銷自己的產(chǎn)品，而且有關藥品的宣傳、推廣、返款等工作由醫(yī)藥公司負責。區(qū)域多家代理制降低了企業(yè)風險。由于是多家代理，因此一家代理商的問題不會產(chǎn)生決定性影響。有利于對企業(yè)對代理商的控制。由于同一地區(qū)多家代理商的存在，企業(yè)可以利用手段使他們形成競爭，使醫(yī)藥公司投入較多的精力，從而推動銷售。另一方面也便于企業(yè)對應收賬款的控制，對于信譽度差，資金回籠速度慢的代理商，企業(yè)可以考慮解除與之合作，從而降低應收賬款回款風險。

（三）基于企業(yè)微觀層面的分析

我國企業(yè)普遍缺乏有效的信用管理體系，雖然有些企業(yè)已初步搭建起信用管理的框架，但在信用體系的科學性和準確性方面還存在一些問題，就銷售部門而言，企業(yè)信用管理的事務主要由營銷管理中心負責，財務部、業(yè)務單體共同參與，但至今尚未建立獨立的信用管理專署部門及人員。在客戶授信上主要采取客戶的以往業(yè)務量及付款記錄作為主要評定基礎，但這種單一的方式雖能滿足現(xiàn)今的模式，可這對于信用管理的最終實施會大打折扣。完善的授信依據(jù)是根據(jù)不同行業(yè)的統(tǒng)計法，專家法及行業(yè)經(jīng)驗相結合制定而出的，只有明確崗位職責及合理貫徹信用流程才能使信用管理功效得以發(fā)揮，從而改善整個應收賬款管理。

客戶信息收集和檔案管理是信用管理的基礎環(huán)節(jié)方面，醫(yī)藥企業(yè)在客戶信息的收集渠道及完整性中或許存在不能資源共享及滯后的現(xiàn)象，這樣導致客戶信息的真實性得不到保證：客戶信息檔案管理工作也還未達到規(guī)范程度。如果沒有及時準確的客戶，信用管理的最重要的功能——事前預測也就無從談起。

企業(yè)內(nèi)部沒有制定標準的信用評估模型，包括對客戶信用評估要素和權重的設定等。所以不能及時反映行業(yè)客戶的風險特征，不能準確的將高風險客戶和低風險客戶區(qū)別開來。導致信用管理工作失去了其進行事前控制的意義。

一些企業(yè)內(nèi)部雖然制定了信用政策來指導信用工作問題，但實施的力度及推廣性未能發(fā)揮到淋漓盡致。此外，企業(yè)在實際操作過程中，信用額度和賬期等信用控制工具在實際使用中彈性過大，過份依賴歷史交易狀況及相關人員的主觀經(jīng)驗，人為因素較多。

業(yè)務人員是信用風險管理的第一道防火墻，是企業(yè)整個信用風險管理體系的重要組成部分。由于企業(yè)的信用管理工作還處于初建階段，相關信用管理人員的信用風險意識雖已關注，但在信用風險管理專業(yè)上仍有較大的提升空間。

二、醫(yī)藥企業(yè)解決應收賬款的對策

醫(yī)藥企業(yè)應收賬款的高居不下一方面使企業(yè)承受了巨大的經(jīng)營風險，增加了企業(yè)的資金成本負擔，隨著企業(yè)經(jīng)營管理者對資產(chǎn)關注方面的轉變，對企業(yè)經(jīng)營效果和效率逐步加大重視程度，尤其是對直接反映企業(yè)經(jīng)營狀況好壞的指標——現(xiàn)金流和資產(chǎn)債務狀況等指標。客戶信用管理體系的有效建立，將為企業(yè)降低應收賬款這一項重要的資產(chǎn)管理指標提供較為有效的幫助。

（一）企業(yè)管理現(xiàn)狀的梳理

首先由財務部牽頭，成立應收賬款專項管理小組，定期召開應收賬款專項會議，揭示各銷售單體存在問題并且按時跟蹤任務；針對近3年來，客戶的銷售狀況及資金回籠數(shù)額及質量狀況，對客戶進行分類。對于長期掛賬且及近幾年來無銷售的客戶群，發(fā)出詢證函，確認債權情況。對營銷體系及業(yè)務員的業(yè)務區(qū)域根據(jù)客戶分布情況重新進行劃分和分配，考慮銷售業(yè)務的覆蓋面，在確?；ゲ粵_突的前提下，保證銷售市場份額的占有率。

（二）建立有效的客戶信用管理體系

有效的客戶信用管理體系是建立在對客戶資信調查和分析較為充分的基礎上的，通過信用管理部門來履行收賬管理職責，并處理好管理部門和銷售部門、財務部門的關系；根據(jù)需要選擇客戶信息來源，自行收集或者委托專業(yè)機構收集客戶信息，并對收集來得信息進行管理。通過信用政策的執(zhí)行，來規(guī)避企業(yè)在經(jīng)營中容易遇到的信用風險。

1.明確信用管理崗位職責

明確信用崗位在公司內(nèi)部的職能定位，明確各信用管理環(huán)節(jié)在不同部門的權限及操作步驟，明確信用管理崗位的任務及目標。目的是便于信用管理在公司內(nèi)部的順利推進及對信用管理職能的有效監(jiān)控及評估。

2.建立集中化管理數(shù)據(jù)庫

為評估客戶的風險高低，足夠的客戶信息是必不可少的。公司就客戶信息收集種類明細、客戶信息的及時更新和交叉驗證、客戶信息收集的責任人制度、客戶信息的跨部門共享、客戶檔案管理等諸多相關方面都做了明確規(guī)定。從而有效集成了公司的信息資源，使客戶真正成為“公司的客戶”，也便于公司對客戶進行有效的風險監(jiān)控，便于管理層更及時有效地把握整體信息，為量化評估體系提供數(shù)據(jù)基礎。

3.制訂信用管理政策及相關流程

公司把信用管理的目標定為：降低企業(yè)的信用風險，為企業(yè)選擇客戶提供數(shù)據(jù)依據(jù)。對信用管理人員的職責進行了劃分，由專人對相關客戶的信息進行收集和整理，為信用額度的發(fā)放和中止提供數(shù)據(jù)基礎。應收賬款的控制源頭落實到了銷售部門，明確了“誰銷售、誰負責”的管理原則，包括逾期的賬款，新人也必須承擔老款回收的責任。

（三）建立應收賬款管理制度

應收賬款管理制度的制定為了加強應收賬款業(yè)務的內(nèi)部控制，保證銷售和收款業(yè)務的有效進行，保護資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證應收賬款的真實性和可回收性。公司要求在收入實現(xiàn)時，確認應收賬款；在應收票據(jù)超過承兌期無法收回時應轉作應收賬款。

1.各部門各司其職

銷售部門主要負責銷售預測，協(xié)助營運管理中心共同制定信用政策，確定客戶等級、授信額度等；負責合同款項回收、應收賬款的核對及催收；對照合同，根據(jù)財務部門所傳遞的信息對逾期未付款、未按期返還“詢證函”的客戶凍結訂單或停止對其發(fā)貨；協(xié)助公司問題賬款訴訟案資料的收集、問題的解決。

業(yè)務員應建立業(yè)務員銷售臺賬；負責及時反饋客戶重大經(jīng)營信息，以便更新對客戶的信用政策；負責所管轄客戶的合同款項回收、應收賬款核對和催收工作；協(xié)助所管轄客戶問題賬款訴訟案件的處理工作。

財務部門需負責對應收賬款的核算和監(jiān)控；負責應收賬款、壞賬準備的定期分析與通報；負責壞賬處理的財務操作；負責編制、發(fā)布財務報表，定期抽查對賬；為催收提供財務數(shù)據(jù)確認等支持工作；監(jiān)控、協(xié)調和支持催收工作。

營運管理中心要協(xié)助銷售部門對客戶進行管理；負責合同管理及信用控制管理；協(xié)助倉儲及退貨管理；配合銷售部門對應收款項進行催收管理。

2.嚴格應收賬款的核銷

應收賬款實行“誰銷售，誰負責”的責任原則，銷售人員對所銷售商品的應收款負全責。公司實行收支兩條線，應收賬款回收后，必須直接解繳財務部。應收賬款實行“按票銷賬”的原則，貨款回收人員在解繳貨款的同時，填寫應收賬款流轉單，注明與其所對應的銷售發(fā)票的貨款額及發(fā)票號并與客戶溝通同步核銷其對應的應付賬款；銷售貨款的回收，客戶可選擇電匯、匯票、托收承付、現(xiàn)金等方式，但批發(fā)銷售企業(yè)的貨款，不準以現(xiàn)金方式解繳；因特殊情況以現(xiàn)金支付的，須經(jīng)公司財務部門負責人同意后執(zhí)行；銷售貨款采用電匯方式的。公司財務部門應在收到貨款后，及時通知各銷售公司和相關的銷售業(yè)務員，并按上述要求進行應收賬款的核銷。

3.嚴格應收賬款的對賬

銷售業(yè)務員應設置銷售和應收賬款臺賬，每筆銷售發(fā)生后和每筆應收賬款回收后，應及時按發(fā)票和回籠做好臺賬紀錄。公司營運管理中心應經(jīng)常性抽查銷售業(yè)務員的臺賬記錄工作；銷售業(yè)務員應每月與銷售客戶進行對賬，以達到雙方進銷貨款的賬面平衡；一般客戶應每季度一次通過證詢函（由財務部提供）方式進行對賬，重點客戶則每月進行一次，對賬結果要求對方書面蓋章確認。銷售業(yè)務員應將對賬結果通知公司營運管理中心，回收的詢證函必須報送財務部歸檔。

4.嚴格問題賬款的管理

對于逾期或未逾期的應收賬款，如存在客戶信用情況嚴重惡化、惡意變更營業(yè)場所、法定代表人攜款潛逃、采用欺詐手段騙取貨物而后未能將貨款匯出形成逾期賬款及經(jīng)營情況發(fā)生重大變化可能導致我公司產(chǎn)生壞賬等系列情況之一的，該筆賬款視為“問題賬款”，在銷售部門上報后，財務部門應立即介入催收，必要時提起訴訟。

5.制定應收賬款檢查項目

對銷售客戶定期進行應收賬款檢查，以確?？蛻舻男畔⒌玫郊皶r更新和了解，建立應收賬款檢查表，如表。

在特殊的醫(yī)療環(huán)境下，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營承受了巨大的壓力，所以企業(yè)內(nèi)部管理體系的加快完善顯得尤為重要。為切實解決企業(yè)內(nèi)部應收賬款居高不下的狀況，在量身定制了符合企業(yè)實際情況的信用政策和應收賬款管理制度后，內(nèi)部的管理模式也應該有相應的改進，這樣才能保證兩項制度的順利推進和執(zhí)行。

（作者單位：上海新亞藥業(yè)有限公司財務部）