單元目標管理延壽現(xiàn)河

■文／馬秀華 王常玲

單元目標管理延壽現(xiàn)河

■文／馬秀華 王常玲

單元目標化管理是油田開發(fā)管理的“老曲新聲”。在勝利油田現(xiàn)河采油廠干部職工的精心演繹下，老油田煥發(fā)出了勃勃生機。

初夏的東營，芳草萋萋，生機盎然。在建黨90周年來臨之際，勝利油田現(xiàn)河采油廠增儲上產，一片繁忙景象。

記者來到了現(xiàn)河采油廠二礦6隊時，職工們正在辦公室研究地質資料，商量一口老井“起死回生”的方案，桌子上了堆滿了地質數(shù)據(jù)分析表。隊長劉瑞翻開一張“河68斷塊小層平面圖”，指著一個紅色圓點告訴記者：“這口井本來已經停產了，但經過對地下油藏的重新認識和精細油藏描述，去年在它的旁邊打了一口河68－斜64新井，現(xiàn)在還在以每天13噸產量自噴?！?/p>

這是現(xiàn)河采油廠實施單元目標化管理后取得的成績，也是精細化管理的一個縮影?！白鳛橘Y源采掘業(yè)，必須樹立和強化油田開發(fā)經濟壽命期的理念，而延長經濟壽命的根本方法是精細管理。”勝利石油管理局代理局長、黨委書記，油田分公司總經理孫煥泉這樣表示。

向基礎管理要產量

如果把油田開發(fā)比作農民種田，那么開發(fā)管理工作就像田間管理。農田要高產，人勤地不懶；而油田要穩(wěn)產，同樣需要采油人精心打理。正是基于這一認識，現(xiàn)河采油廠的單元目標化管理應運而生。

現(xiàn)河廠所轄油區(qū)為一復式油氣聚集帶，集深、小、窄、低、稠為一體，以油藏、構造、斷塊為標準劃分為77個管理單元。長期以來，現(xiàn)河廠依靠強化滾動增儲建產，年產原油最高時達到310萬噸。

進入“十五”以來，現(xiàn)河稠油產量大幅度遞減，由1996年的年產133萬噸下降到2006年的17萬噸。為彌補產量缺口，現(xiàn)河廠強化稀油地區(qū)的滾動勘探及調整挖潛力度，斷塊油藏剩余油采油速度高達15.6%，持續(xù)地強化開采，造成“寅吃卯糧”，使全廠陷入產量欠、成本超、效益差的被動局面。

如何保持老油田持續(xù)穩(wěn)產，實現(xiàn)油田科學、精細、效益開發(fā)，成為現(xiàn)河人深刻反思的課題。實施單元目標化管理，就是現(xiàn)河人在痛定思痛中作出的明智選擇。

所謂單元目標化管理，是以油藏基本的開發(fā)單元為管理對象，制定階段開發(fā)指標目標值，落實承包人，科學合理分解指標，通過全程控制、細化管理、嚴格考核，實現(xiàn)單元目標值。2008年，現(xiàn)河廠在24個單元進行試點，2009年全面推開。

現(xiàn)河廠廠長孫國說：“實施單元目標化管理，就是要調動廣大科技人員的工作積極性，精細油藏開發(fā)管理，向基礎管理要產量?！?/p>

單元目標化管理是個老辦法，現(xiàn)河人卻賦予了新內涵。他們按照機構、目標、制度、運行、措施、責任、考核“七要素”，成立了領導小組和項目組，明確地質所、采油礦、采油隊各管理層級的工作職責，制定產量、開發(fā)、穩(wěn)產基礎、注采管理4大類14項評價指標體系。確定分單元項目組管理目標，以各單元開發(fā)指標為基礎標準，用百分制形式量化考核，獎懲兌現(xiàn)。

肩上有指標，壓力變動力。活動開展不久，采油4隊注水技術員徐召霞找到主管開發(fā)工作的副廠長，要求解決通61區(qū)塊通61-616井長期注不進水的問題。一個小隊技術員，主動去找廠領導解決開發(fā)上的難題，這在以前還沒有出現(xiàn)過。徐召霞說，正是因為單元目標化管理，讓她有了這個膽量。2010年，這個廠獎勵單元項目組的獎金總額為32萬元，其中最高的一個單元獲獎5萬元。

靠動態(tài)分析找潛力

“單元目標化管理不是為完成年度生產任務采取的權宜之計，而是一項系統(tǒng)性、長期性的工作，重點是夯實長效穩(wěn)產基礎，把油田調整到最佳狀態(tài)?！爆F(xiàn)河廠副廠長、總地質師肖淑明如是說。

油田開發(fā)和人的成長一樣，都要經歷不同的發(fā)展階段。如果說人們都希望健康長壽，那么油田開發(fā)也力求最大可能地延長油田壽命。現(xiàn)河廠所轄老油田普遍進入“三高”階段，類似于人到中年。中年人體力和精力開始下降，這時候就需要注意體檢，有病治病，無病防病。同樣，油田進入中年，也需要健康查體，注重“養(yǎng)生”。而開展動態(tài)分析，為不同類型油藏把脈體檢，就為對癥施治、科學養(yǎng)生，把油田調整到最佳狀態(tài)提供了可靠保證。

在連年的產量壓力下，現(xiàn)河廠地質技術人員偏重于新井、措施井摸排的“熱線”工作，忽視了基礎地質研究這一“冷線”。許多斷塊基礎資料更新不及時，造成層系關系較混亂，油水對應關系不清。為此，他們在建立健全小層平面圖、構造井位圖等基礎地質資料上下工夫，為開展分析提高保證。

他們建立所、礦、隊三個層次，以及油田、區(qū)塊、單元、井組、單井五級動態(tài)分析預警體系，完善三級分析制度，地質所、采油礦重點負責單元分析，采油礦、采油隊重點負責注采井組分析，采油隊、油井班重點負責單井“一井一策”分析，形成“單井穩(wěn)升保井組穩(wěn)升、井組穩(wěn)升促單元穩(wěn)升、單元穩(wěn)升促油田穩(wěn)升”的格局。采油隊堅持日分析、旬對比、月總結，項目組堅持每月開展一次分析。層層論證把關的分析機制，讓他們實現(xiàn)了從單井點強化開采向單元、井組調整轉變，由“重油輕水”向“油水聯(lián)動”轉移，做到工作量運行與效益并重。

史深100斷塊是高壓低滲透油藏，曾連續(xù)十年產油11萬噸，后期由于注采井距過大、注水水質差等影響，造成油井產液量和水井注水量變低，開發(fā)效果變差。項目組長王文玲有針對性編制長效治理方案，提出強化注水的調整思路，實施水質治理、攻欠增注等措施，在沒有新井投產的前提下，使單元日油水平由327噸上升到358噸，動液面上升110米，自然遞減率由16.9%下降到-0.74%。2010年，史深100單元獲采油廠技術創(chuàng)新特別貢獻獎。

以措施優(yōu)化增效益

如果說動態(tài)分析是科學決策的基礎，那么“五位一體”運行模式則是實施單元目標化管理、提高油田開發(fā)效益的保障。

以往，現(xiàn)河廠實施油井措施作業(yè)，先由地質所提出措施方案，交給工藝所進行工藝配套，然后再交給作業(yè)隊，整個環(huán)節(jié)就像一場“接力賽”，每個系統(tǒng)只是在接棒后根據(jù)自己的職責，盡力完成自己這一賽程的任務。對于其他賽程，他們關注、協(xié)調較少。

現(xiàn)在，地質、工藝、作業(yè)、采油、監(jiān)測五大系統(tǒng)技術人員，每天召開躺井治理措施運行會。他們集思廣益，分別從地質潛力、工藝配套、井史井況等多方面，共同研究論證，制定對策。

“五位一體”運行模式拆除了橫亙在各系統(tǒng)之間的壁壘，搭建了各系統(tǒng)無障礙溝通交流的平臺。圍繞提高措施有效率，各系統(tǒng)發(fā)揮優(yōu)勢，各抒己見，由“背靠背”互不通氣，變?yōu)椤懊鎸γ妗睖贤ń涣?，由條塊分割“單兵作戰(zhàn)”變?yōu)榕涮茁?lián)動“協(xié)同作戰(zhàn)”，各專業(yè)相互配合，共解疑難，當一切“問號”在“圓桌”會議上以“頭腦風暴”的形式解決后，措施最終確定下來。

“就像人去看病，由單科門診變成了專家會診，各系統(tǒng)超前介入、超前運作，疑難井的治療方案自然就容易實現(xiàn)最優(yōu)化了?！辈捎蛷S地質所副所長郭志華道出了措施有效率提高的秘訣。

拿作業(yè)系統(tǒng)來說，現(xiàn)在作業(yè)人員不再只是拿著一張作業(yè)設計，照圖施工這么單純，而是通過加強與地質、工藝、采油、監(jiān)測的結合，對疑難井的地面情況、地層狀況、井史井況、應該注意的問題等都了然于胸，確保施工成功。近兩年，在優(yōu)化的情況下，措施有效率由2008年的60.3%提高至2010年的79.2%，措施年增油由10.6萬噸增至16萬噸，措施單井費用由27萬元下降至20.14萬元。

通過實施單元目標化管理，勝利油田現(xiàn)河廠開發(fā)上實現(xiàn)了由會戰(zhàn)上產向開發(fā)調整轉變，經營上由產量主導向效益主導轉變，管理上由粗放管理向精細管理轉變，原油產量保持穩(wěn)定，經濟結構持續(xù)優(yōu)化，管理水平整體提升。