精細管理百煉成鋼

■文／本刊記者 吳 清 /侯曉光

精細管理百煉成鋼

■文／本刊記者 吳 清 /侯曉光

“業(yè)績說話、程序最大、重在執(zhí)行、效率在前、避虛就實”，是中油碧辟精細化管理的法寶真經(jīng)。

在加油站，你是否會經(jīng)常看到，客戶加完油后，前庭加油員和收銀員可能會跑進跑出便利店大聲確認加油數(shù)量和錢數(shù)，這一在加油站司空見慣的現(xiàn)象以后可能再也不會出現(xiàn)在中油碧辟加油站。因為在今年4月，中油碧辟加油站啟用了對講機系統(tǒng)，該系統(tǒng)能使收銀員與前庭加油員保持通話，快速、準確地確認油款等各項信息。

當然，這不過是中油碧辟持續(xù)挖潛、改進操作的一個細節(jié)。在加油站現(xiàn)場，記者還看到了單排斜對式油島布局、四顯六槍加油機、前庭快速通道、可以從后面補貨的冷藏柜，衛(wèi)生間里的安全行車提示……可以說精細武裝到了每一個環(huán)節(jié)，只為實現(xiàn)高效運作和方便快捷。

日前，中國石油油品銷售精細化管理推進會在廣州召開。中國石油股份公司副總裁劉宏斌做了題為《學(xué)習(xí)中油碧辟經(jīng)驗，推進精細化管理，加快國際水準銷售企業(yè)建設(shè)》的報告。會議號召銷售企業(yè)深入學(xué)習(xí)中油碧辟的精細化管理經(jīng)驗。為真實了解中油碧辟的精細化管理到底有哪些“真經(jīng)”，記者走進了這間在中油碧辟董事長何瑞林眼里“最像辦公室”的辦公區(qū)，近距離接觸和感受國際水準銷售企業(yè)的“行事風(fēng)格”。

業(yè)績說話

中油碧辟員工小林向記者展示了他的業(yè)績表，分為業(yè)績、安全、HSE健康安全環(huán)境等多個分項目。只見在一片綠燈之間有幾盞紅燈閃現(xiàn)，綠的代表已完成，紅的代表沒完成。就是這張小小的表決定著他的薪酬福利、晉升提拔，這也是他年初與主管商量簽訂的績效合同。據(jù)他介紹，在這里每個員工都與自己的直接上級簽訂績效合同。在合同的形成過程中，雙方可以反復(fù)協(xié)商、最終達成一致。但一旦簽訂合同就要嚴格執(zhí)行。通過合同，每個員工都清楚自己的目標、本部門或本區(qū)域的目標以及公司的目標，清楚自己應(yīng)該如何做、做到什么程度。

在中油碧辟的運作模式中，業(yè)績是第一位的。中油碧辟將績效管理貫穿于管理的全過程，系統(tǒng)上下各級崗位，從老總到一線員工，每人都有一張業(yè)績目標紅綠燈表，一年下來每個人工作業(yè)績一目了然。而員工的工資收入、福利待遇、晉升提拔、職業(yè)發(fā)展，一切的一切都由業(yè)績決定?！皣嵨粵Q定座位”在中油碧辟得到了充分體現(xiàn)。

同時，在中油碧辟的業(yè)績含量中，不僅僅是量化的硬性指標，安全、環(huán)保、服務(wù)等影響企業(yè)形象的考量指標也占有很大分量。也就是說，完成銷量只是業(yè)績中的重要因素，但并非“一俊遮百丑”，比拼的是綜合素質(zhì)而非單項實力。

◎親切、規(guī)范的服務(wù)，讓顧客感受國際水準油品零售企業(yè)的風(fēng)范。 供圖/中油碧辟石油有限公司

除了業(yè)績用圖表清晰表示外，小林還發(fā)現(xiàn)，不管什么會議，包括總經(jīng)理在內(nèi)的所有發(fā)言人員，都用幾張PPT和業(yè)績紅綠燈表來說話，會議沒有任何紅頭文件，也沒有總結(jié)報告，用的都是簡潔明了的數(shù)字和圖表。

去年大年初一，公司董事長何瑞林到中油碧辟加油站看望加班員工，便利店員在拿到董事長發(fā)的紅包之后，嘴里還不斷地向董事長推薦商品，一直到董事長最后掏腰包購買了幾樣商品才作罷。在員工眼里，來的并不是董事長而只是加油站的一名普通顧客，這就是業(yè)績導(dǎo)向的力量。

程序最大

中方、外方總經(jīng)理一個月沒在公司也沒有發(fā)布任何遙控指令，兩位老總回來后發(fā)現(xiàn)一切井井有條，這在絕大多數(shù)中國企業(yè)里是難以想象的，而這卻真實地發(fā)生在中油碧辟。這是因為公司完善的授權(quán)管理制度，兩位老總都在外出前進行了分部門的授權(quán)。

在中油碧辟，有員工戲稱公司是沒有領(lǐng)導(dǎo)班子的團隊，但有一套科學(xué)嚴謹?shù)倪\行程序在。10年來，中油碧辟董事會換了4屆，總經(jīng)理也換了4任，但公司的企業(yè)文化卻始終如一，少見某個領(lǐng)導(dǎo)的痕跡和影子。

每個員工也只有一個老板，也就是一個媳婦只有一個婆婆，實行一對一管理、負責(zé)，形成了直線式、責(zé)權(quán)利明晰的管理模式。這樣也就杜絕了越級指揮和多頭指示的弊端。

“先有程序后做事”這點已經(jīng)深入中油碧辟的骨髓，進行任何一項工作前，都要制定職責(zé)清晰、可操作性的程序，且不可更改。公司程序的制定充分吸收BP公司國際化的運作成果，同時借鑒中國石油的管理經(jīng)驗，經(jīng)過反復(fù)論證，與實踐緊密結(jié)合，定性與定量結(jié)合，最終達到科學(xué)、規(guī)范、合理。記者手里拿到的包括內(nèi)控、安全、財務(wù)、非油品等共10本工作手冊，就是公司員工所有工作的指針和“尚方寶劍”。

中油碧辟每個工種、每項工作、每個流程都像軌道列車，必須按照軌道運行。如果工作中出現(xiàn)失誤或事故，這個公司首先檢查的是當事者有沒有按照程序規(guī)定操作，如果員工按照程序操作而出現(xiàn)失誤或事故，員工不負責(zé)任；如果發(fā)現(xiàn)屬于程序上的問題，公司將組織相關(guān)部門及時修正程序；員工如果發(fā)現(xiàn)程序有問題可以向上級反映，但在未變更前執(zhí)行原程序。

在中油碧辟的泛亞加油站，記者切實感受到了程序的力量，從微笑招呼到詢問油品和數(shù)量，再到介紹推廣公司產(chǎn)品、告知數(shù)量和金額，到最后的一句“多謝光臨，歡迎再來”，6個加油機30柄加油槍，所有的加油站員工的行動都如同一個模子里刻出來的。加油六步曲簡潔明確，加油員清楚地知道自己應(yīng)做什么，怎樣做。微笑服務(wù)，讓顧客在來到油站之初就保持一個快樂的心態(tài)；詢問客人加油數(shù)量，重復(fù)油品的種類，在與顧客的交談中，宣傳介紹企業(yè)文化；顧客到便利店付款，既保證了現(xiàn)金的安全，又激發(fā)了顧客的消費欲望；客人離開時，禮貌的道別和親切的叮嚀使客人加深對公司的良好印象。

執(zhí)行如山

“對不起，總經(jīng)理，您現(xiàn)在不能進來，因為我們在點款”。一次中油碧辟總經(jīng)理高漢博來到東莞虎門加油站參觀，卻被加油站前庭主管給擋了出來。總經(jīng)理聽后也馬上退后等在那里，直到里面點完款才進去。

一個加油站主管敢將總經(jīng)理拒之門外，并不是這個主管多大膽，而是公司程序面前人人平等的理念，讓他能挺直腰桿堅決執(zhí)行程序，總經(jīng)理也不例外。

曾經(jīng)有一個銷售公司的負責(zé)人在談到推進精細化管理的困惑時說，精細化管理是個好東西，問題一般出在執(zhí)行層面上，只要解決了“執(zhí)行難”問題，其他的就能迎刃而解。

事實上，光有好的程序，但沒有嚴格規(guī)范執(zhí)行，一切都白搭。

在中油碧辟，程序不是虛設(shè)，而是作為鐵的紀律執(zhí)行。所有員工必須不打折扣、不找借口，執(zhí)行程序不能走樣，不僅要“做”，而且要“做到位”。

中油碧辟卓越執(zhí)行力的形成，源自于程序面前人人平等，沒有總經(jīng)理和加油員之別，所有員工在程序面前都必須不打折扣、不找借口地?zé)o條件地執(zhí)行。而每個員工執(zhí)行的是否到位，都與個人的業(yè)績直接緊密聯(lián)系，并嚴格執(zhí)行獎懲制度。

每個崗位的職責(zé)具體明確；程序面前人人平等，程序一旦確定，員工必須嚴格執(zhí)行，員工按程序辦事，上級主管不能干涉；違反制度實行“零容忍”，要嚴肅處理。

在中油碧辟執(zhí)行手冊中，沒有迎來送往的內(nèi)容程序，即使股東方來的高層也不會受到特別接待。何瑞林在擔任公司董事長一年半以來，就沒有受到過中油碧辟和公司任何員工的宴請。

為了提高執(zhí)行效率，中油碧辟采用扁平化的組織架構(gòu)，只有一級管理機關(guān)，不設(shè)二級單位。通過直線式管理，機關(guān)直接管理加油站。人員實行一對一管理、一對一負責(zé)。每個員工只有一個主管，員工聘任、目標考核、獎懲、分配、辭聘全部由主管負責(zé)……這種結(jié)構(gòu)大大減少了管理層次，減少了中間環(huán)節(jié)。有令即行，令行禁止。

效率在前

以占當?shù)?%的加油站數(shù)量實現(xiàn)20%的市場份額，以180名總部員工管理著廣東21個地級市466座加油站的所有環(huán)節(jié)，在過去10年，實現(xiàn)了1000萬工時無因傷離崗、公路交通1200萬公里安全里程、加油站2萬個運作月無重大事故的安全紀錄，這是中油碧辟效率的一個側(cè)面。

效率優(yōu)先體現(xiàn)在公司工作的各個層面，中油碧辟的管理者認為，無論做什么事情，都要講求效率，企業(yè)的所有活動都必須以提高效率為前提，最大限度地發(fā)掘資源潛力，最大限度地追求投入回報。無論是現(xiàn)場服務(wù)、工程質(zhì)量、安全管理，還是企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)各方面的工作都與效率息息相關(guān)。

記者在中油碧辟加油站看到，加油站前庭都設(shè)置成為了少見的單排斜對式，加油機安裝與入口方向一致，車輛可以非常方便進出加油位，相鄰加油機的加油車輛不會相互堵塞，同時通過黃色標線科學(xué)規(guī)劃加油停車位、等候加油線、指示箭頭，建立前庭快速車道，現(xiàn)場雖然加油車輛不斷，但一切都顯得井然有序。

中油碧辟還通過優(yōu)化員工技能管理、設(shè)備管理、交接班管理、掛賬與刷卡管理，降低加油位的空置系數(shù)與滯留系數(shù)，使得加油高峰時期嚴重排隊現(xiàn)象大大緩解，車輛進站秩序有條不紊，降低了安全風(fēng)險，減少了顧客因等候引起的擁擠糾紛，城區(qū)中心油站高峰期加油次數(shù)平均從調(diào)整前的135次/小時，達到了調(diào)整后的157次/小時。僅泛城一個油站，每天的銷量就提高了8000升。由此，繁忙時段的銷量增加了5%~10%，加油站的工作效率明顯提高，顧客的滿意度也有了很大提升。

這種高效不僅體現(xiàn)在加油環(huán)節(jié)，也體現(xiàn)在各個環(huán)節(jié)和細節(jié)上。比如在便利店里，在貨架頂端、貨架隔層的每一塊面積，都開展了廣告經(jīng)營業(yè)務(wù)，提高資產(chǎn)效率。比如，公司采用第三方物流，將運費分為固定費用和變動費用兩塊。對公司來說，要想費用低，就要想辦法讓車多跑；對承運商來說，固定費用只夠折舊，而人工、養(yǎng)路費用、利潤都會促使其積極去掙那塊變動費用，變動費用是由裝卸費用和里程費用組成的，車跑得越多錢也越多；承運商為了提高運輸效率，將司機的工資和運輸效率掛起鉤來，也是車跑得越多收入越高。公司、承運商和司機的積極性匯到了一個目標上，真正實現(xiàn)了多贏。

這種效率優(yōu)先還是建立在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上。中油碧辟一貫認為，只有讓合作的服務(wù)商得到合理的利潤，才能獲取合格的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，因此在與服務(wù)商的合作中，他們總是自覺為對方留出合理的利潤空間。相反，在招標入圍過程中，一旦發(fā)現(xiàn)服務(wù)商報價明顯低于正常水平，公司就會拒絕入圍，避免服務(wù)商低價中標帶來的合作隱患。

避虛就實

今天是公司全體員工大會，小張由于工作需要，沒有參加大會。會后，小張向同事詢問今年工資調(diào)整幅度和公司業(yè)績分數(shù)。小張說：“剛才會議室里傳來的陣陣掌聲表明，今天的消息一定不錯。”當同事告訴小張今年工資的調(diào)整幅度為8%，公司業(yè)績分數(shù)是113分時，小張興奮地跳起來。在中油碧辟總部工作的員工，工資相互間是保密的，但是這樣的業(yè)績和工資調(diào)整，自己的腰包能進多少錢，人人心里有數(shù)。

很多企業(yè)都有個傳統(tǒng)，每年至少要召開一次工作會，總結(jié)過去一年工作。但每年的中油碧辟工作會上，總經(jīng)理手里沒有洋洋灑灑的萬言報告，只有一張《業(yè)績目標考核紅綠燈表》，其他會議或者匯報時，也用這張量化表講工作，這種量化評價貫穿于管理的全過程。

每一項業(yè)績目標和計劃都必須符合“明確、可衡量、可實現(xiàn)”要求，“能定量絕不定性”；所有考核都用數(shù)據(jù)說話，每一個數(shù)據(jù)都可獲??；量化不僅體現(xiàn)在經(jīng)營、財務(wù)等核心類指標上，還體現(xiàn)在加油站開發(fā)、現(xiàn)場管理、HSE管理、品牌維護、客戶管理、服務(wù)質(zhì)量、配送效率、承包商管理等方面。

用什么辦督促加油站的日常管理？中油碧辟強調(diào)“管理就是細節(jié)，細節(jié)可以量化”。他們的做法是一年進行兩次基礎(chǔ)工作檢查。2003年前，中油碧辟進行工作檢查時也采取傳統(tǒng)方式，檢查時關(guān)注幾個點，結(jié)論是定性分析評價，效果很不理想。2004年以后，中油碧辟改變了組織方式，統(tǒng)一并公開檢查標準。他們將基礎(chǔ)工作檢查內(nèi)容分為11大部分263個小項，共計1000分。內(nèi)容涵蓋了操作層面的全體員工和管理人員，每個人都知道自己應(yīng)該做什么，也知道不按規(guī)范操作應(yīng)承擔的責(zé)任，這樣細化量化的得出來的也是最真實、最有說服力的結(jié)果。

在量化過程中，借助信息化手段，對一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)實施模型化管理，如需求計劃自動生成、供應(yīng)商管理程式化、資產(chǎn)的“戶籍式”管理、便利店陳列模塊化、庫存管理模型化和資金周轉(zhuǎn)率分析管理模塊化等，滲透到銷售、生產(chǎn)、采購、客戶、庫存等各個領(lǐng)域，達到內(nèi)控管理的科學(xué)化。