淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新問(wèn)題

武漢凱迪控股投資有限公司 李相陟

淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新問(wèn)題

武漢凱迪控股投資有限公司 李相陟

作為企業(yè)集團(tuán)機(jī)構(gòu)中關(guān)鍵部位的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，是企業(yè)集團(tuán)核心思維管理的全權(quán)表征。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，單一管理模式是不能都適合全部企業(yè)，也不能始終在企業(yè)中恒久存在。因而，對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式運(yùn)用創(chuàng)新策略很是必要。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在文中指出了主要三模式，當(dāng)下，在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中，憑借說(shuō)明產(chǎn)生關(guān)鍵問(wèn)題后又進(jìn)一步解析財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的本質(zhì)措施。

集團(tuán)財(cái)務(wù) 管理模式 創(chuàng)新

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變創(chuàng)新中，獲取適合當(dāng)下經(jīng)濟(jì)制度的財(cái)務(wù)管理動(dòng)態(tài)、開(kāi)放和理性需求的一種財(cái)務(wù)管理定律很關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)如此運(yùn)行才能夠掙脫財(cái)務(wù)管理的封閉式轉(zhuǎn)變成開(kāi)發(fā)式；由財(cái)務(wù)管理的靜態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)；財(cái)務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn)性也自然變?yōu)槔硇?；有原?lái)單一、繁瑣的實(shí)際事情管理改變成全面系統(tǒng)的對(duì)營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的科學(xué)管理。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

1、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

財(cái)務(wù)管理決策權(quán)在母公司里是匯集在一起的，通過(guò)母公司對(duì)子公司制控嚴(yán)格，采取一同審核，使母公司業(yè)務(wù)拓寬成子公司的業(yè)務(wù)，一同分配成本，采用聚集型管理。在這種規(guī)定下，集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)活動(dòng)全部層面由母公司管理，涵蓋財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)制和落實(shí)實(shí)施、資金儲(chǔ)備和運(yùn)用投放、成本測(cè)算和抑制、利益歸納和分配以至每天會(huì)計(jì)測(cè)算等。母公司必然控制著子公司的人、財(cái)、物和供、產(chǎn)、銷，并且母公司還全權(quán)代理子公司的關(guān)鍵性事物，如：投入、資金存儲(chǔ)、收益配置、資金重組等，顯然子公司的財(cái)務(wù)取決權(quán)統(tǒng)一有上級(jí)掌握。母公司一般需要給子公司提供一些運(yùn)營(yíng)工作來(lái)直接掌握其生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況。

2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式

母公司雖然分配給子分公司一些決定權(quán)，但總體上還是掌控其控股職能。在資本融合、支出和使用、財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員管理、職工工資福利和獎(jiǎng)金等各方位子公司要都做好決定權(quán)，還要依照市場(chǎng)周圍和公司實(shí)際狀況作出具有獨(dú)立、關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)決策。用間接方法實(shí)行母公司對(duì)子公司生產(chǎn)運(yùn)行活動(dòng)的管理，而不以行政形式干預(yù)，對(duì)子公司受托職責(zé)達(dá)成狀況采用核查和評(píng)估。同時(shí)，子公司被母公司調(diào)動(dòng)盡力加入競(jìng)爭(zhēng)，能更有效推動(dòng)子公司前進(jìn)，鼓勵(lì)子公司并采取利潤(rùn)分配，通過(guò)這一舉措加大子公司競(jìng)爭(zhēng)潛質(zhì)，開(kāi)拓市場(chǎng)份額數(shù)量。

3、集權(quán)和分權(quán)相融合型財(cái)務(wù)管理模式

集權(quán)和分權(quán)在極端領(lǐng)域是存有缺憾的，集權(quán)和分權(quán)相融合型財(cái)務(wù)管理模式定是強(qiáng)調(diào)兩者綜合，鞏固集權(quán)必由分權(quán)為基礎(chǔ)，企業(yè)集團(tuán)母公司必須和各成員公司均掌握相對(duì)應(yīng)的不同程度的管理，是自下而上的一種多方面模式策略。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理日常營(yíng)運(yùn)非常具活躍度，由于母公司過(guò)于注重對(duì)主體財(cái)務(wù)事物集權(quán)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理決定權(quán)和人員任免等某項(xiàng)工作是可適時(shí)分權(quán)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理極難地方在于集權(quán)、分權(quán)潛質(zhì)的把握，到底是以集權(quán)為主、分權(quán)為輔還是兩者對(duì)調(diào)，要順應(yīng)企業(yè)集團(tuán)具體情況再去選擇。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在關(guān)鍵性問(wèn)題

1、財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)組織不合理

我國(guó)現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作高度一致，二者取決主體相沖突，只按財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)兩方各設(shè)機(jī)構(gòu)肯定不行，這樣就會(huì)出現(xiàn)工作效率低下和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率極高。無(wú)論從前這種財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作怎樣，對(duì)財(cái)務(wù)管理不夠注重是不能快速推動(dòng)財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的指引和引導(dǎo)作用，而分設(shè)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)可幫助強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理特別是資金管理。

2、管理標(biāo)的轉(zhuǎn)變問(wèn)題

在理財(cái)進(jìn)程中，管理目的改變狀況讓各成員企業(yè)被吸引、有謀取自我局部利潤(rùn)最大化意向。在這種做法不能運(yùn)行時(shí)，局部和整體利益標(biāo)的非基本統(tǒng)一說(shuō)明了成員企業(yè)運(yùn)行理財(cái)活動(dòng)太過(guò)單獨(dú)和匱乏協(xié)作潛質(zhì)。此時(shí)，企業(yè)集團(tuán)的大部分成員企業(yè)和集團(tuán)公司在各標(biāo)的問(wèn)題上不同情形有所顯露，使資源整改過(guò)于為難，使得管理標(biāo)轉(zhuǎn)變行為出現(xiàn)。

3、迅息傳播存在失真

一是迅息傳播時(shí)效性較差。作為集團(tuán)總公司整個(gè)集團(tuán)運(yùn)行活動(dòng)最高和關(guān)鍵決策者，居然對(duì)迅息方式獲得太過(guò)單調(diào)，以至子公司各報(bào)告數(shù)值迅息的獲得僅由它們裁決。而通常子公司財(cái)務(wù)報(bào)告是公司運(yùn)行前期情形的說(shuō)明，并不是子公司運(yùn)行的最新情況。在企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中，因被各客觀條件約束，母公司要從子公司獲取實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)迅息也很難。因而，做任何決定時(shí)，母公司只能是參考子公司已發(fā)送財(cái)務(wù)數(shù)值情況，且決定內(nèi)容還是由決策者傳播給執(zhí)行者，由于要經(jīng)歷層層關(guān)卡，也是緩慢而重復(fù)的進(jìn)程；二是迅息傳播確鑿性較差。因此，在集團(tuán)中，采用財(cái)務(wù)迅息不僅是管理層到下級(jí)子公司，就連上報(bào)財(cái)務(wù)迅息的各級(jí)子公司也均使用多層次過(guò)濾后達(dá)到終點(diǎn)目標(biāo)。

4、財(cái)務(wù)管理靈活性比較差

在很多企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，事前測(cè)算、事中掌控和事后解析的關(guān)鍵性改革出現(xiàn)欠缺。事前測(cè)算難以運(yùn)行，事中掌控也不明了。以至事后盡管根據(jù)年終考核要求可獲取一些注意，且在年度利益規(guī)劃實(shí)質(zhì)上附加有關(guān)會(huì)計(jì)內(nèi)容，但解析改革有效性也受到抑制。出于事前測(cè)算已無(wú)涉及，事中制控落實(shí)不到位，事后解析有效性有待提高，以至企業(yè)下屬?zèng)Q策全部運(yùn)行狀況也躍出關(guān)鍵企業(yè)財(cái)務(wù)管理范疇，在此之外運(yùn)營(yíng)。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新措施

1、理財(cái)看法創(chuàng)新

要?jiǎng)?chuàng)建理財(cái)思維，即順應(yīng)經(jīng)濟(jì)制度和推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展兩個(gè)實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變需求，涵蓋關(guān)聯(lián)產(chǎn)權(quán)集團(tuán)化管理，企業(yè)價(jià)值理想化、成本營(yíng)運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)制控等；應(yīng)該組建的理財(cái)思維需展現(xiàn)信息時(shí)代要求，涵蓋動(dòng)態(tài)、財(cái)務(wù)數(shù)值實(shí)時(shí)、一體化質(zhì)控，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)決定全體營(yíng)運(yùn)，集團(tuán)運(yùn)用銀行化管理對(duì)資金進(jìn)行內(nèi)部協(xié)作；理財(cái)思維的創(chuàng)建需適合知識(shí)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)管理要求，包容廣闊的戰(zhàn)略規(guī)劃、認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新、測(cè)算控制、資本機(jī)遇等。

2、采取管理機(jī)制和體制創(chuàng)新

創(chuàng)建完全現(xiàn)代化企業(yè)體制機(jī)制，包含財(cái)務(wù)管理機(jī)制（集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征、集權(quán)分權(quán)適度、權(quán)責(zé)均衡、分層多級(jí)制約）和財(cái)務(wù)運(yùn)行體制（以管理全面測(cè)算為切入點(diǎn)）。通過(guò)集團(tuán)公司、子公司和分公司具體情況嚴(yán)控財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)配置，創(chuàng)建合適管理平臺(tái)，建制工作流程，表現(xiàn)傳播迅息通暢無(wú)障礙。需要建立財(cái)務(wù)預(yù)算體，即中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)規(guī)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算完整融合體系，針對(duì)全部管理迅息體測(cè)算說(shuō)明實(shí)時(shí)測(cè)算、動(dòng)態(tài)制約和管理測(cè)算的科學(xué)和程序化，并對(duì)各單位、部門運(yùn)行業(yè)績(jī)測(cè)算運(yùn)行結(jié)果實(shí)行獎(jiǎng)懲和核查體制。

3、相關(guān)內(nèi)容管理創(chuàng)新

為順應(yīng)集團(tuán)化企業(yè)進(jìn)取，財(cái)務(wù)管理層級(jí)要注意多方位推進(jìn)，一是明白集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)權(quán)連接，顯現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)由起初行政形式向現(xiàn)代化產(chǎn)權(quán)樞紐關(guān)聯(lián)轉(zhuǎn)變；二是在同一機(jī)體核算種，對(duì)成本進(jìn)行聚集管理、監(jiān)控實(shí)時(shí)，采用迅息技能和一樣財(cái)務(wù)軟件，進(jìn)行總體調(diào)撥資金，提升資本配置品質(zhì)，加大資金運(yùn)作規(guī)模效益；三是采用合理利潤(rùn)配置辦法，落實(shí)鼓舞和整治共進(jìn)行規(guī)則。

4、涉及財(cái)務(wù)的機(jī)制創(chuàng)新

需要?jiǎng)?chuàng)建高效科學(xué)投融資決策機(jī)制，使用以財(cái)務(wù)指示為核心評(píng)估水準(zhǔn)的制度化措施，使用科學(xué)決策形式，下調(diào)整改融資成本，提升投融資利益；應(yīng)該創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)抑制有效機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)辨別和預(yù)警機(jī)制需健全，對(duì)內(nèi)在和實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)使用量化評(píng)估，以科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)管理情形有效回避出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；需要?jiǎng)?chuàng)建適合集團(tuán)化特色管理的財(cái)權(quán)和產(chǎn)權(quán)機(jī)制，這涉及到集團(tuán)公司細(xì)分財(cái)權(quán)形式、子公司財(cái)務(wù)管理辦法、代表產(chǎn)權(quán)報(bào)告機(jī)制、財(cái)務(wù)總監(jiān)和會(huì)計(jì)人員委托機(jī)制等；需創(chuàng)建合理、明確的成績(jī)?cè)u(píng)估和鼓舞機(jī)制，掀起各層級(jí)的號(hào)召力和創(chuàng)新力。

5、財(cái)會(huì)人員架構(gòu)知識(shí)創(chuàng)新

創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理要求財(cái)會(huì)人員提升技能、開(kāi)拓認(rèn)知、強(qiáng)化規(guī)范，因而，定要重視提升知識(shí)更新潛質(zhì)，特別是訊息技術(shù)和金融、法律、WTO有關(guān)認(rèn)識(shí)；留意調(diào)合溝通潛質(zhì)，勇于解決集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間利益關(guān)聯(lián)。

[1]張薇薇,于文凱.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建.商業(yè)經(jīng)濟(jì).2006.10

[2]蒲小蘭.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系探討.制造業(yè)自動(dòng)化.2006.8

[3]王長(zhǎng)寧.企業(yè)集團(tuán)如何設(shè)置科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式.上海國(guó)資.2006.7