細化子公司財務(wù)管理

浙江日報報業(yè)集團印務(wù)有限公司 張春琴

近幾年集團文化產(chǎn)業(yè)有了快速擴張，發(fā)展步伐明顯加快，印務(wù)公司也與外地媒體、民營資本投資設(shè)立子公司。隨著二級子公司的逐步建立、跨地區(qū)發(fā)展以及當(dāng)?shù)孛駹I企業(yè)及個人資本的參與，如何有效地加強子公司財務(wù)管理，便擺在了管理層的面前，它也是子公司發(fā)展道路上的一個關(guān)鍵點。為加強集團公司財務(wù)管理與會計核算工作，發(fā)揮各級財務(wù)機構(gòu)的作用，筆者認為集團應(yīng)理順財務(wù)管理關(guān)系，根據(jù)股權(quán)關(guān)系進行垂直管理，自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務(wù)管理格局；集團應(yīng)采取分級管理與核算，形成集團公司內(nèi)部一級對一級負責(zé)的格局。

印務(wù)公司作為集團的全資子公司，下轄的子公司與印務(wù)公司的主營業(yè)務(wù)相同，從某種意義上來說，印務(wù)公司可以稱之為印刷小集團。根據(jù)印務(wù)公司的這種業(yè)務(wù)趨同，依托集團財務(wù)的原有資源及制度，強化母子公司統(tǒng)一的財務(wù)管理體制，充分發(fā)揮財務(wù)資源的整體優(yōu)勢，發(fā)揮各級財務(wù)機構(gòu)的作用，形成體系化的財務(wù)管理格局，可有效防范財務(wù)風(fēng)險，確保公司資本的保值增值。

以下就從印務(wù)公司的角度談?wù)勅绾芜\用多種手段，細化對下屬子公司的財務(wù)管理。

一、轉(zhuǎn)變財務(wù)人員管理理念，促使財務(wù)部門職能轉(zhuǎn)型

(一)對財務(wù)人員進行集中統(tǒng)一管理，實行嚴格的資格審查和完備的人員備案制度

在人員管理上，要引入競爭機制，母公司財務(wù)主管參與子公司財務(wù)人員的年度考核，其考核結(jié)果直接與其工資獎金相掛鉤，母公司財務(wù)主管同時對子公司財務(wù)人員的聘用和解聘有發(fā)言權(quán)，宏觀協(xié)調(diào)子公司的財務(wù)構(gòu)架。

(二)由母公司財務(wù)部門針對性的制訂子公司財務(wù)人員的培訓(xùn)計劃

各子公司財會人員參差不齊的素質(zhì)已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟及現(xiàn)代化管理的需要，所以集團對財務(wù)人員要定期舉辦培訓(xùn)班，除了傳承集團文化以外，同時更要加強人員的素質(zhì)提升。通過培訓(xùn)不斷提升先進財務(wù)管理理念，讓財務(wù)人員充分認識到財務(wù)管理的豐富內(nèi)涵，逐步轉(zhuǎn)變管理理念，充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的“參謀作用”。

(三)轉(zhuǎn)變財務(wù)僅僅是一個核算部門的角色，要向管理型轉(zhuǎn)變

長期以來，子公司每月月底把財務(wù)報表向母公司一報，年底做好財務(wù)報表，這一年的財務(wù)工作就算完成了。這種財務(wù)管理還停留在傳統(tǒng)的會計核算上，對財務(wù)工作只滿足于報帳的要求。遠不能滿足集團發(fā)展的要求，實際上財務(wù)部門制定的各項財務(wù)指標(biāo)都與集團企業(yè)的生存與發(fā)展有著直接的關(guān)系，要通過財務(wù)的努力體現(xiàn)集團的發(fā)展，財務(wù)不能僅僅停留在核算上，而是通過核算體現(xiàn)出管理職能。

二、強化統(tǒng)一財務(wù)管理體制，督促財務(wù)制度有效執(zhí)行

(一)在集團統(tǒng)一財務(wù)制度建設(shè)

統(tǒng)一資金管理的基礎(chǔ)上，印務(wù)公司不僅要加強對子公司的制度建設(shè)，對于一些重大事項做出明確規(guī)定，如對外投資的審批，對外擔(dān)保的限制，購置大額資產(chǎn)的報批、重大合同的備案制等，還要經(jīng)常檢查子公司對財務(wù)制度的執(zhí)行情況，確保制度的有效執(zhí)行，防止各種制度成為一紙空文。母公司通過對重大合同簽訂的審核、追蹤，可以對子公司資產(chǎn)的購置、資金的支付進行掌控。

(二)建立信息溝通平臺

通過資源共享互通信息，利用印務(wù)母子公司業(yè)務(wù)的趨同性，由母公司統(tǒng)一設(shè)定會計科目、財務(wù)報告形式。母公司通過財務(wù)系統(tǒng)對子公司經(jīng)濟活動隨時監(jiān)控，母公司財務(wù)主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌控各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，事中進行實時監(jiān)控。

(三)母公司統(tǒng)一制定編制預(yù)算流程

各子公司編制適合自己實際經(jīng)營情況財務(wù)預(yù)算，上報母公司。從目前的預(yù)算編制情況來看，預(yù)算編制、執(zhí)行與考評相脫節(jié)，預(yù)算編制隨意，事中無人監(jiān)督，事后無人分析，未實現(xiàn)母公司對子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理。印務(wù)公司應(yīng)設(shè)置考評部門或?qū)ｉT人員，負責(zé)各子公司全面預(yù)算的編制、匯總、平衡、審定及組織實施與調(diào)整。

(四)強化預(yù)算監(jiān)督控制管理

各子公司要重視對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制，要按月檢查預(yù)算完成情況，分析實際與預(yù)算的差異，提出有效措施，在日常工作中控制差異，保證預(yù)算任務(wù)的完成。遇重大差異或其他重要情況，應(yīng)及時上報母公司。各子公司每季度召開一次預(yù)算檢查會議，檢查、分析預(yù)算執(zhí)行情況，按季上報預(yù)算完成情況季報，每半年和年度要提出檢查總結(jié)分析報告，半年時提出下半年預(yù)算完成預(yù)測及工作措施。

(五)完善各項考核指標(biāo)體系

建立各項財務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評價體系，使考核和監(jiān)督體系不斷完善和科學(xué)化，實行以發(fā)展指標(biāo)、利潤指標(biāo)和特殊指標(biāo)為主的綜合指標(biāo)考核。完善業(yè)績考核體系，實現(xiàn)對子公司財務(wù)的目標(biāo)控制，母公司應(yīng)建立一套以財務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價體系，該體系主要包括企業(yè)的資產(chǎn)管理效率指標(biāo)、償債能力指標(biāo)、盈利能力指標(biāo)等。母公司根據(jù)集團下發(fā)的年度考核指標(biāo)分解，確定每個子公司的年度考核目標(biāo)。針對各子公司的不同情況，還可以增加一些定量分析和定性分析的輔助指標(biāo)，同時還要選擇這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值作為衡量的依據(jù)。通過與標(biāo)準(zhǔn)值的比較，母公司能比較客觀地掌握子公司經(jīng)營活動的業(yè)績和不足，對子公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果及未來收益有一種比較客觀的評價。母公司還應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整財務(wù)指標(biāo)的種類和標(biāo)準(zhǔn)值，以求業(yè)績評價體系客觀，標(biāo)準(zhǔn)。把預(yù)算和考評有效的結(jié)合起來，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，必須采取有效的激勵和約束機制，方能保證預(yù)算目標(biāo)的真正落實。

三、建立健全子公司內(nèi)控制度，內(nèi)審與外審相輔相成

(一)為有效防范、化解資產(chǎn)損失的風(fēng)險，就必須建立健全子公司內(nèi)控制度，加強經(jīng)營全過程的控制、監(jiān)督、約束

內(nèi)部控制作為公司經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機制，應(yīng)處于公司中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。健全有效的內(nèi)部控制，可以利用各部門的制度規(guī)劃及有關(guān)報告，把子公司各部門及其工作結(jié)合在一起，從而使各部門密切配合，充分發(fā)揮整體的作用，以順利達到子公司的經(jīng)營目標(biāo)。同時，由于嚴密的監(jiān)督與考核，能真實地反映工作實績，再配合合理的獎懲制度，便能激發(fā)員工的工作熱情及潛能，從而促進整個子公司經(jīng)營效率的提高。通過完善的管理機制，使子公司資產(chǎn)運作的各個環(huán)節(jié)都做到有章可循、有據(jù)可查，全部資產(chǎn)都納入財務(wù)部門管理之中。

(二)切實加強對子公司的監(jiān)管職能

為保證集團制定的各項財務(wù)制度和財務(wù)預(yù)決算計劃等得以貫徹執(zhí)行，子公司的經(jīng)營責(zé)任考核指標(biāo)完成是否真實，有否違反財經(jīng)紀律和財務(wù)制度等，必須履行嚴格的財務(wù)監(jiān)督職能。財務(wù)部門要定期對各子公司的經(jīng)濟運行情況進行跟蹤，建立主要經(jīng)濟指標(biāo)偏離預(yù)警報告制度。

(三)對子公司要進行定期或不定期的審計

通過審計來反映公司存在的缺點或潛在隱患，是監(jiān)管的必要補充。為獲取真實、可靠的財務(wù)信息和規(guī)范子公司的財務(wù)活動，對子公司進行定期或不定期的審計十分必要。對子公司的審計分為外部審計和內(nèi)部審計，從加強對子公司財務(wù)控制的角度來看，內(nèi)審工作尤為重要，內(nèi)部審計工作是保證企業(yè)營運效率、財務(wù)報告的可靠性、財產(chǎn)的安全完整、相關(guān)法規(guī)的遵循等而進行的一種管理活動。內(nèi)部審計通過對企業(yè)內(nèi)部控制的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷或職員舞弊等問題，通過對所發(fā)現(xiàn)問題的分析，幫助管理層找到進一步完善內(nèi)部控制、消除潛在隱患的措施，從而達到保護企業(yè)財產(chǎn)的完整、保證財務(wù)信息的真實、提高經(jīng)營效益。外審?fù)ㄟ^外部的不同審計方式來反映公司存在的缺點或潛在隱患，是內(nèi)審的補充，與內(nèi)審相輔相成。

綜上所述，母公司對子公司的控制主要是基于以人為本的基礎(chǔ)上，以統(tǒng)一的財務(wù)制度，通過對子公司財務(wù)行為的事前、事中、事后行之有效的監(jiān)督，并且運用預(yù)算、考核、審計等輔助手段加強對子公司的財務(wù)控制。對子公司的財務(wù)管理還有許多我們需要探索的地方，在借鑒集團對子公司的管理模式上，可以利用印務(wù)公司與子公司業(yè)務(wù)的趨同性，發(fā)揮集團效應(yīng)，不斷地完善財務(wù)管理模式。

[1]財務(wù)與會計.試析企業(yè)集團財務(wù)分層管理.2005年09期

[2]高級會計師資格考評教材編寫組.高級會計師考評實務(wù)教材.2010年