經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性對沖突與績效的影響
——基于123個高管團隊的實證研究

孫海法,程貫平,劉海山

(中山大學(xué)管理學(xué)院,廣東廣州 510275)

高層梯隊理論認為:高管團隊成員認知、價值觀上的心理特征是真正影響高管團隊具體運作和組織戰(zhàn)略選擇與績效的關(guān)鍵因素,并且高管團隊成員的人口統(tǒng)計特征能反映他們的心理特征,因而高管團隊成員不同的人口統(tǒng)計特征會影響到組織的戰(zhàn)略選擇與績效。然而,高層梯隊理論并未闡述哪些具體的價值觀影響了高層管理者的行為選擇與運作績效[1]。由于測量方法的限制和價值觀數(shù)據(jù)獲取的困難,在大量學(xué)者對文化價值觀和個體價值觀進行理論構(gòu)建的背景下,很少有學(xué)者嘗試構(gòu)建一套專門針對高層管理者并可以解釋高管團隊運作過程及企業(yè)績效差異的價值觀理論。

沖突是影響高管團隊運作有效性的一個重要的中介變量。高管團隊成員間是互相支持還是互相爭斗,會直接影響團隊的和諧和決策效率。Jehn(1994)將沖突分為任務(wù)沖突和關(guān)系沖突兩種形式[2]。任務(wù)沖突是由于對工作任務(wù)相關(guān)問題的意見不一致而引發(fā)的沖突;關(guān)系沖突是由于人際關(guān)系矛盾而引發(fā)的沖突。高效的高管團隊可以有意識地促進任務(wù)沖突,抑制關(guān)系沖突。例如,Amason(1996)發(fā)現(xiàn)最成功的戰(zhàn)略決策來自于那些使用任務(wù)沖突來激發(fā)討論和創(chuàng)新,并能抑制憤怒和仇恨的高管團隊[3]。

價值觀是行為選擇的向?qū)?擁有相似價值觀的團隊成員更可能以相似的方式解決團隊問題和事件,因此減少了沖突的發(fā)生;反之,價值觀的差異則會提高沖突的水平。在目前文獻中,僅有Lankau等人(2007)對高管團隊組織價值觀進行研究[4],孫海法和劉海山(2007)[5]以及劉軍、李永娟和富萍萍(2007)[6]對高管團隊文化價值觀進行研究。這些研究多是采用普適性的價值觀理論考察高管團隊運作,缺乏針對性和應(yīng)用性,難以為企業(yè)通過高管團隊沖突管理來提高決策質(zhì)量、獲取核心競爭優(yōu)勢提供有效的指導(dǎo)。鑒于此,本文將根據(jù)理論分析和定性研究總結(jié)高管團隊的經(jīng)營管理價值觀類型,通過問卷調(diào)查實證分析高管團隊價值觀異質(zhì)性對沖突和績效的影響。

一、 經(jīng)營管理價值觀的類型

高層管理者的職能是管理企業(yè)和引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展,影響他們決策和行為的核心價值觀是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理方面的價值取向。經(jīng)營管理價值觀是高層管理者關(guān)于如何管理企業(yè)、發(fā)展企業(yè)的價值取向,是對企業(yè)經(jīng)營管理的立場、觀點和態(tài)度的基礎(chǔ),是在運營管理過程中的抉擇取向和偏重。經(jīng)營管理價值觀不同于文化價值觀和工作價值觀。文化價值觀是個體關(guān)于“生活是為了什么”及“如何可以生活得好”的構(gòu)想及信念[7]。工作價值觀是個體對工作價值和意義的基本認識[8]。因此,經(jīng)營管理價值觀更能反映高管人員履行工作職能時的決策傾向。本文在參考西方價值觀、企業(yè)家精神相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上,根據(jù)理論分析初步總結(jié)高層管理者的經(jīng)營管理價值觀類型。然后設(shè)計訪談提綱,采用半結(jié)構(gòu)式訪談的方法,對珠三角地區(qū)22家企業(yè)[注]這些企業(yè)規(guī)模超過200人,年營業(yè)收入超過5000萬元,組織結(jié)構(gòu)較健全,高管團隊成員人數(shù)至少3位。,共30位高管進行了深入訪談。訪談采用行為事件法,通過詢問受訪者在企業(yè)運營管理方面的實際經(jīng)歷和對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的看法,來了解受訪者的經(jīng)營管理價值觀。訪談要求受訪者舉例說明高管團隊作出重大決策以及發(fā)生沖突的例子。獲取第一手資料后,采用主題內(nèi)容分析的方法對資料進行分析、編碼和匯總。編碼時采用雙人編碼的方法。根據(jù)楊孝榮(1993)提出的公式計算出:編碼者相互同意程度為0.73,內(nèi)容分析的信度為0.84,確保了定性研究的信度[9]。訪談內(nèi)容的分析結(jié)果與理論分析階段總結(jié)的經(jīng)營管理價值觀的六種分類一致。為更準確地描述經(jīng)營管理價值觀的含義,本文抽取和提煉了資料編碼反映的關(guān)鍵要素,用來說明各類價值觀的操作性定義(見表1)。

表1 經(jīng)營管理價值觀類型及定義

二、經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性與沖突和績效關(guān)系的研究假設(shè)

1. 高管團隊經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性對沖突的影響

經(jīng)營管理價值觀的差異使高管團隊成員在決策過程中擁有不同的偏好與習(xí)慣,價值觀異質(zhì)性越大,高管團隊成員的決策傾向與行為差別越大,不一致的意見也越多,從而提高任務(wù)沖突水平。同時,成員間不同的價值觀使得相互之間缺乏清楚的角色預(yù)期,增加了角色模糊和沖突,降低了高管團隊成員間相互的認同感,從而提高關(guān)系沖突水平。

Pelled,Eisenhardt & Xin(1999)認為:價值觀的差異往往導(dǎo)致高管團隊成員在解釋他人行為時的內(nèi)在歸因,引發(fā)相互懷疑和敵對的情緒,從而提高了關(guān)系沖突水平[10]。Lankau等(2007)的研究發(fā)現(xiàn)CEO感受到的他與高管團隊成員的組織價值觀的差異,顯著提高了團隊內(nèi)部的任務(wù)沖突和關(guān)系沖突水平;高管團隊成員感受到的團隊內(nèi)部價值觀的差異,提高了團隊任務(wù)沖突水平[4]。孫海法和劉海山(2007)認為:高管團隊利己權(quán)力觀的異質(zhì)性顯著提高了團隊任務(wù)沖突水平[5]。劉軍、李永娟和富萍萍(2007)認為:高管團隊成員間價值觀的異質(zhì)性顯著提高高管團隊的關(guān)系沖突水平[6]。綜上所述,本文提出假設(shè)H1:高管團隊經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性與沖突正相關(guān)。

2. 沖突對高管團隊經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性與績效的中介效應(yīng)

自Smith等(1994)的研究開始,學(xué)術(shù)界加強了對高管團隊沖突作為高管團隊異質(zhì)性特征與績效間中介變量的研究[11]。例如,Knight等(1999)發(fā)現(xiàn)關(guān)系沖突在高管團隊異質(zhì)性特征與戰(zhàn)略認同(strategic consensus)之間發(fā)揮了中介作用[12]。Simons等(2000)認為:任期、職業(yè)背景、教育程度、環(huán)境不確定性等與工作相關(guān)的異質(zhì)性特征,與沖突一起相互作用,進而影響企業(yè)的財務(wù)績效[13]。孫海法和伍曉奕(2003)的高管團隊運作效率模型明確將沖突作為團隊特征與績效之間的中介變量[14],Carpenter、Geletkanycz & Sanders(2004)總結(jié)的新高層梯隊理論研究模型也把沖突列為中介變量之一[15]。Lankau等(2007)的研究發(fā)現(xiàn)沖突在組織價值觀異質(zhì)性與高管團隊成員滿意度、組織承諾感、對CEO領(lǐng)導(dǎo)有效性評價之間起了部分中介作用[4]。

高管團隊成員間經(jīng)營管理價值觀的差異,使他們在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和進行決策時會有不同的判斷標準與思維方式。這會提高任務(wù)沖突水平,進而提高高管團隊的決策有效性[16],提升企業(yè)績效。同時,價值觀的差異使得成員相互之間缺乏清楚的角色預(yù)期,降低團隊成員間相互的認同感,提高關(guān)系沖突水平,破壞高管彼此間的團結(jié),抑制團隊決策能力[17],從而降低企業(yè)績效。綜上所述,本文提出假設(shè)H2:沖突是高管團隊經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性與績效之間的中介變量。

三、經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性與沖突和績效關(guān)系的實證過程分析

1. 樣本來源

2009年3月—7月,筆者對深圳、廣州、東莞及其他珠三角城市的企業(yè)進行了問卷調(diào)查,共回收123套有效高管團隊問卷,400份高管個人問卷,平均每個團隊3人。其中,國企高管團隊問卷42套,民企81套。填寫問卷的高管平均年齡為39.87歲,教育程度的平均等級為2.70(介于大專和本科之間),平均工作經(jīng)驗為17年,在高管團隊的平均工作時限為45.16個月。樣本企業(yè)平均成立年限為12.87年,平均總資產(chǎn)為27955.13萬元,平均凈資產(chǎn)17870.90萬元,平均員工總?cè)藬?shù)為514人,2008年平均銷售收入為26842.25萬元。

2. 變量定義和測量

在參考國外相關(guān)研究量表的基礎(chǔ)上,本文吸取人力資源專家及企業(yè)家的意見,對量表進行修訂,并對10位企業(yè)高管進行了預(yù)調(diào)查。調(diào)查問卷參考孫海法和劉海山(2007)的六分量表形式,選項從“非常不同意”到“非常同意”分為六檔[5]。

沖突變量參考Jehn(1994)的量表設(shè)計[2],區(qū)分成任務(wù)沖突和關(guān)系沖突;績效變量用團隊決策有效性和組織績效兩類指標衡量:高管團隊的決策有效性參考Jehn等(1999)的量表設(shè)計[18],組織績效采用謝洪明等(2006)的短期績效量表[19]。為減少社會傾向性的影響,經(jīng)營管理價值觀的測量采用排序的方法,在問卷中呈現(xiàn)六種價值觀的操作性定義,讓問卷填寫者對六種價值觀進行兩兩排序比較,比較時被認為更加重要的價值觀計1分,被認為不重要的價值觀計0分,然后將每種價值觀的得分加總,表示問卷填寫者在該種價值觀上體現(xiàn)的強弱程度。價值觀異質(zhì)性參考Allison(1978)推薦的方法,采用變異系數(shù)(coefficient of variation)來衡量[20]。

3. 數(shù)據(jù)合并分析

個體層面的測量值匯總為團隊層面的數(shù)值,須符合一定的條件。團隊不同成員對同一團隊層次變量的評價,如沖突等,須計算每個高管團隊不同成員對同一變量評分的一致性程度,即James等人提出的RWG系數(shù)[21];團隊不同成員對同一個體層次變量的自我評價,如創(chuàng)新價值觀等,須計算Bartko提出的ICC組內(nèi)相關(guān)系數(shù)[22]。

本文計算了每個高管團隊任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、決策有效性、短期績效的RWG系數(shù),然后對單一變量分別取123個團隊的平均值,結(jié)果發(fā)現(xiàn):每個變量的RWG平均值都大于0.7的數(shù)據(jù)可加總標準,可認為任務(wù)沖突、關(guān)系沖突、決策有效性、短期績效的個人數(shù)據(jù)均可匯總成團隊數(shù)據(jù)。各類價值觀的ICC(1)都大于0.1的可加總標準,可認為六種價值觀的個人數(shù)據(jù)均可匯總成團隊數(shù)據(jù)。

4. 信度分析和效度分析

經(jīng)營管理價值觀的測量采用排序方法,雖無法直接計算其信度及效度,但每種價值觀的信度可通過研究過程和定性研究中雙人編碼的方法(編碼者相互同意程度為0.73,內(nèi)容分析的信度為0.84)得到保證;同時,文獻回顧過程、專家意見的反復(fù)推敲以及預(yù)測試都能保證題目的表面效度和內(nèi)容效度。其余各變量分量表的內(nèi)部一致性系數(shù)均大于0.70(見表2),表明量表有較好信度。

沖突和績效的測量均采用成熟量表,具備理論和測量的合理性。主成分因子分析結(jié)果顯示:任務(wù)沖突四個測量項目的因子載荷值分別為0.814、0.868、0.815、0.752;關(guān)系沖突四個測量項目的因子載荷值分別為0.881、0.902、0.912、0.864;決策有效性四個測量項目的因子載荷值分別為0.833、0.865、0.795、0.814;短期績效六個測量項目的因子載荷值分別為0.737、0.797、0.867、0.849、0.752、0.837。因子載荷值均大于 0.5的可采納標準(Straub,1989)[23],表明各量表均有較好的結(jié)構(gòu)效度。

表2 沖突量表和績效量表的內(nèi)部一致性系數(shù)

5. 多元回歸分析

在控制高管團隊規(guī)模后,用多元回歸分析的方法研究高管團隊經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性對沖突的影響。為避免多重共線性問題,把各種價值觀異質(zhì)性逐一放入回歸模型中。表3顯示了各種經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性對沖突的多元回歸分析結(jié)果(只列出顯著的數(shù)據(jù)分析結(jié)果)。結(jié)果顯示:高管團隊的創(chuàng)新價值觀異質(zhì)性、長遠發(fā)展價值觀異質(zhì)性、經(jīng)濟效益價值觀異質(zhì)性均對任務(wù)沖突有顯著正影響,創(chuàng)新價值觀異質(zhì)性對關(guān)系沖突有顯著正影響,而團隊價值觀異質(zhì)性對關(guān)系沖突有顯著負影響。

為檢驗沖突在高管團隊經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性與績效之間發(fā)揮的中介效應(yīng)作用,本文首先檢驗價值觀異質(zhì)性對績效的影響,篩選出對沖突和績效都有顯著影響的價值觀異質(zhì)性,將其作為第一層因素放入回歸模型中,然后把任務(wù)沖突和關(guān)系沖突作為第二層因素放入回歸模型中,檢驗沖突所起的中介效應(yīng)。經(jīng)檢驗,創(chuàng)新價值觀異質(zhì)性、長遠發(fā)展價值觀異質(zhì)性、經(jīng)濟效益價值觀異質(zhì)性對決策有效性存在顯著正影響,將它們分別放入決策有效性的回歸模型第一層中,結(jié)果如表4所示:任務(wù)沖突在創(chuàng)新價值觀異質(zhì)性、長遠發(fā)展價值觀異質(zhì)性、經(jīng)濟效益價值觀異質(zhì)性和決策有效性之間起完全中介作用。

表3 經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性對沖突的回歸分析結(jié)果

注: +、*、**、***分別表示在0.1、0.05、0.01和0.001水平顯著。

表4 沖突對價值觀異質(zhì)性與決策有效性的中介效應(yīng)回歸分析結(jié)果

注: +、*、**、***分別表示在0.1、0.05、0.01和0.001水平顯著。

經(jīng)檢驗發(fā)現(xiàn),長遠發(fā)展價值觀異質(zhì)性對組織短期績效存在顯著正影響,將其放入回歸模型第一層中。結(jié)果如表5所示:任務(wù)沖突在長遠發(fā)展價值觀異質(zhì)性和短期績效之間起完全中介作用。

表5 沖突對價值觀異質(zhì)性與短期績效的中介效應(yīng)回歸分析結(jié)果

注: +、*分別表示在0.1和0.05水平顯著。

四、經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性與沖突和績效關(guān)系的實證結(jié)果分析

本文通過理論分析和訪談研究,總結(jié)了高管團隊成員經(jīng)營管理價值觀的六種類型,即創(chuàng)新價值觀、市場價值觀、人才價值觀、長遠發(fā)展價值觀、團隊價值觀和經(jīng)濟效益價值觀。通過對123個高管團隊的問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的多元回歸分析發(fā)現(xiàn),高管團隊成員之間的經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性通過沖突的中介作用影響團隊決策有效性和企業(yè)短期績效。

1. 經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性對任務(wù)沖突的影響

研究結(jié)果顯示:高管團隊成員的創(chuàng)新價值觀異質(zhì)性、長遠發(fā)展價值觀異質(zhì)性、經(jīng)濟效益價值觀異質(zhì)性均對任務(wù)沖突有顯著正影響,高管團隊成員的創(chuàng)新價值觀異質(zhì)性對關(guān)系沖突有顯著正影響,部分支持了假設(shè)H1。

創(chuàng)新價值觀的差異導(dǎo)致高管成員對“應(yīng)否把資源投入到創(chuàng)新活動中”的問題持不同看法;長遠發(fā)展價值觀異質(zhì)性的數(shù)值高代表高管團隊對企業(yè)的長遠發(fā)展方向、目標、發(fā)展戰(zhàn)略和資源投入持不同觀點;經(jīng)濟效益價值觀異質(zhì)性的數(shù)值高說明高管團隊成員對應(yīng)該推行投資項目還是節(jié)省資源、控制成本持不同意見。這些均易引發(fā)團隊成員間的意見不一致,提高任務(wù)沖突水平。

2. 經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性對關(guān)系沖突的影響

創(chuàng)新價值觀異質(zhì)性對高管團隊的關(guān)系沖突有顯著正影響,可由“社會分類”理論解釋。不同的價值觀取向容易導(dǎo)致高管團隊成員間決策傾向的不同,而“物以類聚,人以群分”,人們有意識或者無意識地喜歡與擁有相同看法的人交往,進而形成“內(nèi)團隊”和“外團隊”的社會身份認知,演化為派系劃分,從而提高了關(guān)系沖突水平。一個典型的例子就是聯(lián)想集團“柳倪之爭”。導(dǎo)致柳傳志、倪光南分歧直至最后決裂的原因,即是經(jīng)營理念差異。柳具有強烈的市場導(dǎo)向,而倪具有強烈的創(chuàng)新價值觀,這一根本的分歧導(dǎo)致了兩者在路線選擇上的不同,也導(dǎo)致了曾被譽為“中關(guān)村最佳拍檔”的聯(lián)想集團創(chuàng)業(yè)組合的分裂[24]。

研究結(jié)果發(fā)現(xiàn):團隊價值觀異質(zhì)性對關(guān)系沖突有顯著負影響。團隊價值觀異質(zhì)性數(shù)值高說明團隊內(nèi)存在高集體主義價值取向的成員,這類人愿意為了集體的利益放棄個人利益,并愿意主動去化解高管團隊內(nèi)部的矛盾與摩擦,從而降低了關(guān)系沖突水平。進一步作相關(guān)分析可知,團隊價值?觀與關(guān)系沖突之間存在顯著負相關(guān)(r=-0.372***),也說明了團隊價值觀對關(guān)系沖突的抑制作用。

3. 沖突的中介效應(yīng)

任務(wù)沖突在創(chuàng)新價值觀異質(zhì)性、長遠發(fā)展價值觀異質(zhì)性、經(jīng)濟效益價值觀異質(zhì)性和決策有效性之間起完全中介作用,任務(wù)沖突在長遠發(fā)展價值觀異質(zhì)性和短期績效之間起完全中介作用。這驗證了孫海法和伍曉奕(2003)[14],Carpenter、Geletkanycz & Sanders(2004)[15]等學(xué)者的模型。從決策的角度解釋,高管團隊成員間不同的經(jīng)營管理價值觀,使他們在決策過程中會有不同的判斷標準與思維方式。這會提高團隊決策時的任務(wù)沖突水平,進而提高團隊的決策有效性,促進企業(yè)的績效。

本文并沒有發(fā)現(xiàn)關(guān)系沖突在價值觀異質(zhì)性和績效之間的中介作用,因為關(guān)系沖突本身并不直接影響企業(yè)績效,而是必須通過降低決策質(zhì)量和破壞團隊關(guān)系來對企業(yè)績效產(chǎn)生作用。另外,關(guān)系沖突的作用也會受到企業(yè)制度、人際關(guān)系和團隊成員工作滿意度等諸多因素的影響。本文采用的決策有效性、短期績效均屬于任務(wù)性績效,而Lankau等人(2007)的研究發(fā)現(xiàn)沖突分別在高管團隊組織價值觀異質(zhì)性與高管團隊成員滿意度、組織承諾感、CEO領(lǐng)導(dǎo)有效性等社會性績效之間的關(guān)系中起部分中介作用[4],這提示我們建立全面的高管團隊績效評價體系的必要性。

五、 結(jié) 語

本文研究了高管團隊經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性對沖突和績效的影響,結(jié)果充實了高管團隊建設(shè)的理論,對高管團隊運作具有實踐意義。本文的研究框架主要是基于高層梯隊理論的“IPO”模型,即“輸入—過程—輸出”的范式,首先研究高管團隊經(jīng)營管理價值觀異質(zhì)性特征對沖突的影響,再研究沖突對績效的影響。由于高管團隊的數(shù)據(jù)搜集不易獲取和其他約束因素,本文并沒有進行跨時段的縱向研究,主要是采用了橫斷研究。然而,高管團隊行為是一個動態(tài)的互動過程,價值觀差異對沖突的影響也會由于時間而產(chǎn)生差異。高管團隊成員間沖突對企業(yè)績效的影響程度,也會由于團隊成立時間的長短和企業(yè)所處發(fā)展階段的差異等原因而不同。因此,對高管團隊進行縱向研究非常必要。未來可通過跟蹤某個特定企業(yè)的案例方法或者大樣本企業(yè)的縱向問卷研究,來深入探索高管團隊沖突的影響因素和效應(yīng)。

另外,本文是從組織行為學(xué)的視角探討高管團隊價值觀異質(zhì)性對沖突和績效的影響,然而高管團隊行為時刻受到市場競爭環(huán)境、所在行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)治理體制、企業(yè)管理制度等情景變量的約束,這提示我們未來研究中要跨出組織行為研究的限制,考察這些外在權(quán)變因素如何與高管團隊的沖突行為發(fā)生共變和形成匹配,加強對團隊研究的“I-P-O-C”(輸入—過程—輸出—情境)模型的探索。如能把企業(yè)管理制度和外在環(huán)境等情景變量加入研究框架,考慮這些情景變量與過程變量的交互作用,則能夠更準確地反映高管團隊的現(xiàn)實情況。

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