我國飯店集團(tuán)市場擴(kuò)張現(xiàn)狀與路徑選擇

伍 蕾，鄭向敏

（華僑大學(xué) 旅游學(xué)院，福建 泉州362011；湖南師范大學(xué) 旅游學(xué)院，湖南 長沙 410081）

我國飯店集團(tuán)市場擴(kuò)張現(xiàn)狀與路徑選擇

伍 蕾，鄭向敏

（華僑大學(xué) 旅游學(xué)院，福建 泉州362011；湖南師范大學(xué) 旅游學(xué)院，湖南 長沙 410081）

對我國飯店集團(tuán)市場擴(kuò)張背景、布局及市場進(jìn)入方式等現(xiàn)狀進(jìn)行梳理。我國飯店集團(tuán)市場擴(kuò)張路徑有三種：第一，在集團(tuán)發(fā)展初期以資本式進(jìn)入為主；第二，在集團(tuán)發(fā)展中后期以契約式進(jìn)入為主；第三，在集團(tuán)發(fā)展全階段進(jìn)行有效的資本運營。

飯店集團(tuán)；市場擴(kuò)張；路徑

引 言

飯店集團(tuán)化是指以飯店企業(yè)為主體，以經(jīng)營飯店資產(chǎn)為主要內(nèi)容，通過產(chǎn)權(quán)交易（包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)）、資產(chǎn)融合、管理合同、人員派遣以及技術(shù)和市場網(wǎng)絡(luò)等形式而相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)集團(tuán)。[1]飯店行業(yè)重組和集團(tuán)化是市場自然推動的結(jié)果。經(jīng)過近20多年的積累發(fā)展，我國飯店集團(tuán)在數(shù)量、規(guī)模、質(zhì)量與效益上均取得了突破性進(jìn)展。然而在快速發(fā)展的同時，如何科學(xué)、合理地選擇市場擴(kuò)張戰(zhàn)略已經(jīng)成為困擾國內(nèi)飯店集團(tuán)健康發(fā)展的主要障礙之一。鑒于此，就我國飯店集團(tuán)市場擴(kuò)張現(xiàn)狀與擴(kuò)張路徑選擇作初步探討。

一、我國飯店集團(tuán)市場擴(kuò)張背景

企業(yè)擴(kuò)張（expansion）是企業(yè)在發(fā)展變化中的一種表現(xiàn)形式。它所指的企業(yè)各種要素（包括人力要素、技術(shù)要素、資金要素、組織要素、生產(chǎn)要素等）的集聚和擴(kuò)散，例如企業(yè)技術(shù)水平改進(jìn)、勞動者素質(zhì)提高、競爭能力增強(qiáng)、市場占有率提高、企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大等。[2]我國飯店集團(tuán)市場擴(kuò)張背景主要源于以下兩方面：

1.市場擴(kuò)張外生動因

（1）要素驅(qū)動：技術(shù)、市場與資本驅(qū)動

飯店行業(yè)的經(jīng)營活動需要投入大量的生產(chǎn)要素，而生產(chǎn)要素的區(qū)域分布存在非均質(zhì)性特征，也就是說，各區(qū)域的資源稟賦存在較大的差異，各區(qū)域都存在相對的比較優(yōu)勢。企業(yè)經(jīng)營者會尋求生產(chǎn)成本最低的運作機(jī)制下，在技術(shù)、生產(chǎn)方式、產(chǎn)品、資金等方面尋求合作，從而使企業(yè)開展跨區(qū)域經(jīng)營，以實現(xiàn)降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)營業(yè)績。

（2）競爭驅(qū)動：強(qiáng)化競爭地位與生存地位

企業(yè)擴(kuò)張活動的動力之一是企業(yè)借助于擴(kuò)張來減少競爭對手，同時增強(qiáng)自己的競爭力、提高市場占有率的目的。企業(yè)戰(zhàn)略中“以攻為守”，認(rèn)為進(jìn)攻是最好的防守，因此擴(kuò)張也是一些飯店企業(yè)的一種生存方式。飯店企業(yè)一旦進(jìn)入市場，便沒有回頭路，不斷進(jìn)行擴(kuò)張是生存所迫；同時一個飯店企業(yè)在管理中的問題，也需要通過企業(yè)在擴(kuò)張的過程中解決。

（3）政策驅(qū)動：制度因素的約束

飯店集團(tuán)發(fā)展的價值取向是建立在政府推動與市場發(fā)育相結(jié)合的基礎(chǔ)上。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是自有資產(chǎn)的保值增值；二是漸進(jìn)式市場化改革中的社會穩(wěn)定。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)需要在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營上不斷增強(qiáng)自己的核心競爭力和市場影響力，這里包括技術(shù)知識和制度知識。

2.市場擴(kuò)張內(nèi)生動因：微觀運營主體的價值取向

（1）利潤驅(qū)動：追求高額利潤

企業(yè)經(jīng)營活動的最終目的在于利潤，它是推動企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率的主要動力。但要注意：一是飯店企業(yè)不是為擴(kuò)張而擴(kuò)張的。有的飯店企業(yè)僅僅是為了追求企業(yè)規(guī)模的增長的單純目標(biāo)而進(jìn)行的無利潤的擴(kuò)張，勢必會造成資源的大量浪費；二是企業(yè)擴(kuò)張是實現(xiàn)企業(yè)利潤的重要手段之一。企業(yè)并不是只有實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張才能獲取高額利潤。從這個意義上而言，飯店企業(yè)通過運用資本，將要素資源聚合在一起進(jìn)行資源轉(zhuǎn)化，從而實現(xiàn)資本增值。

（2）效率驅(qū)動：規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本

由于飯店產(chǎn)品具有生產(chǎn)和消費的同時性，以及產(chǎn)品無法通過物流系統(tǒng)對泛區(qū)域的消費人群進(jìn)行分銷等特點，故飯店業(yè)基本上是通過在多個區(qū)域的商業(yè)存在的途徑來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的。整合后的飯店集團(tuán)由于規(guī)模上的量的增長引發(fā)了市場影響力的質(zhì)的飛躍，在人力資源開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售、生產(chǎn)資料采購與配送等環(huán)節(jié)上享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的平均成本下降的收益。

（3）愿景驅(qū)動：企業(yè)家與員工追求

愿景是在企業(yè)家的心目中，先于企業(yè)成功而存在的一個關(guān)于未來的景象，是很多人愿意為之奮斗終身的宏偉目標(biāo)。企業(yè)的擴(kuò)張是企業(yè)家肩負(fù)的使命，是證明其經(jīng)營才能的最好辦法。同時，企業(yè)擴(kuò)張也代表著一個飯店企業(yè)所有人的利益。企業(yè)得以存在，必須在企業(yè)的利益和員工的利益之間實現(xiàn)一種均衡。很多人加盟一個企業(yè)，都是帶著某種期望，他們會考慮組織的發(fā)展前途，希望在組織的擴(kuò)張中，實現(xiàn)個人的發(fā)展。企業(yè)的擴(kuò)張不光是資方的利益所在，更代表著企業(yè)中所有人的利益。這是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。

二、我國飯店集團(tuán)市場擴(kuò)張規(guī)律與特點

1982年中國第一家中外合資飯店——建國飯店開業(yè)并首家引進(jìn)了當(dāng)時的境外飯店管理公司（香港半島管理集團(tuán)），標(biāo)志著中國飯店集團(tuán)化管理的開始。

1.我國飯店集團(tuán)市場擴(kuò)張規(guī)律與特點

(1)歷年來我國飯店集團(tuán)擴(kuò)張的統(tǒng)計數(shù)據(jù)

從中國旅游統(tǒng)計年鑒的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中可以發(fā)現(xiàn)：從2002到2007年，我國飯店集團(tuán)化擴(kuò)張增長了2倍，管理飯店數(shù)量增長了近5倍。見下表1。

表1 我國歷年來飯店集團(tuán)統(tǒng)計數(shù)據(jù)單位：家

第一，集團(tuán)化擴(kuò)張推進(jìn)了產(chǎn)業(yè)集中與構(gòu)造了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。從中國旅游統(tǒng)計年鑒數(shù)據(jù)中，發(fā)現(xiàn)中國飯店業(yè)明顯呈現(xiàn)規(guī)模與效益成正比關(guān)系，即飯店規(guī)模越大，經(jīng)營效益越好。集團(tuán)飯店效益好于單體飯店效益。以2007年的統(tǒng)計資料來看，500間以上的大飯店出租率63.52%；300-499間客房的飯店出租率62.62%；200-299間客房的飯店出租率為63.79%；100-199間客房的飯店出租率為61.22%；99間客房以下的飯店出租率為57.9%。另外國內(nèi)飯店的規(guī)模與星級、收益之間存在正比關(guān)系，即規(guī)模越大的飯店星級越高、收益越高。見下表2：

表2 我國歷年來各星級飯店銷售收入一覽表單位：人民幣萬元

2007年，全國平均出租率為60.96%，五星級飯店出租率為64.64%、營業(yè)收入為401億元；四星級為63.84%、營業(yè)收入為502.8億；三星級為61.25%、營業(yè)收入為519.7億；二星級為56.73%、營業(yè)收入為211.7億；一星級為56.84%、營業(yè)收入為11.5億。全國五星級飯店在數(shù)量上占2.7%，客房數(shù)占8.7%，而收入?yún)s占25%，由此可見規(guī)模效益非常明顯。

第二，集團(tuán)化擴(kuò)張方式發(fā)生改變。在我國飯店市場基本繼續(xù)保持?jǐn)?shù)量增長的態(tài)勢，但是擴(kuò)張的基本特征發(fā)生了質(zhì)的變化。我國飯店企業(yè)經(jīng)歷了80-90年代的高速增長后，從入世前后，我國飯店企業(yè)擴(kuò)張的規(guī)?；镜玫娇刂?，數(shù)量擴(kuò)張走入一個相對的平穩(wěn)期，企業(yè)內(nèi)部的能力的提高成為主要的擴(kuò)張主題，體現(xiàn)在企業(yè)的交易額等指標(biāo)提升顯著。

(2)我國飯店集團(tuán)分布規(guī)律與特點

我國飯店集團(tuán)數(shù)量眾多，為反映全面性和科學(xué)性，特選擇2008年中國旅游飯店網(wǎng)所公布的前12強(qiáng)飯店集團(tuán)，分別是錦江國際酒店管理有限公司、北京首旅建國酒店集團(tuán)、南京金陵酒店管理有限公司、廣東粵海國際酒店管理集團(tuán)公司、海南海航國際酒店管理有限公司、浙江世貿(mào)君瀾酒店管理有限公司、浙江開元酒店集團(tuán)、北京天倫國際酒店管理有限公司、華僑城國際酒店管理有限公司、北京東方嘉柏酒店管理有限公司、湖南華天國際酒店管理有限公司和北京凱萊酒店集團(tuán)。見下圖1。

從布局結(jié)構(gòu)圖中，可以看出我國飯店集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)攸c。

第一，飯店集團(tuán)規(guī)模區(qū)域分布與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平相匹配。圖1反映了我國主要飯店集團(tuán)布局點，可以歸納為“三大板塊，兩類城市”，即集中在華北、華東、華南三大板塊，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大城市和旅游景區(qū)城市兩大類。前者如北京、上海、廣州、深圳等；后者如麗江、三亞、昆明、大連、桂林、黃山等。此外，在擴(kuò)張過程中，有三種擴(kuò)張趨勢日漸凸顯。一是近年來飯店集團(tuán)布局開始涉及經(jīng)濟(jì)次發(fā)達(dá)地區(qū)已成為一種趨勢，如貴陽、新疆、青海、內(nèi)蒙古等。這一方面說明熱點地區(qū)市場已趨向飽和，另一方面國家政策對中西部的傾斜推動了飯店集團(tuán)擴(kuò)張進(jìn)程。二是跨國區(qū)域擴(kuò)張開始出現(xiàn)，如廣東粵海國際酒店管理集團(tuán)公司在香港、澳門布點，海南海航國際酒店管理有限公司在布魯塞爾布點。雖然香港、澳門屬于我國領(lǐng)地，但其具有的國際性標(biāo)志不可小覷。這也是我國飯店集團(tuán)擴(kuò)張邁向國際化方向的成熟表現(xiàn)。三是我國飯店集團(tuán)擴(kuò)張方式一般是從集團(tuán)總部中心城市開始，先中心市場后外圍市場，向周邊區(qū)域呈發(fā)射狀，然后再在全國范圍選擇切實可行的制高點。這種擴(kuò)張方式適合集團(tuán)發(fā)展初期階段，地域的相似性和相近性可以降低集團(tuán)擴(kuò)張風(fēng)險。但到了集團(tuán)發(fā)展中后期階段，擴(kuò)張地域選擇就必須完全尊重市場選擇結(jié)果。

第二，集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的飯店業(yè)態(tài)選擇主流是高星級飯店。從表3統(tǒng)計中可以看出，除了“如家”、“錦江之星”等已經(jīng)成熟和頗具規(guī)模的經(jīng)濟(jì)型酒店外，投資五星級飯店是飯店集團(tuán)擴(kuò)張的首選，其飯店數(shù)額占40%（四星級飯店占33%，三星級及以下的飯店占27%）。這一方面是由于擴(kuò)張目標(biāo)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)水平所決定，另一方面也反映出在擴(kuò)張進(jìn)程中，高星級、高檔次的酒店類型更容易進(jìn)入目標(biāo)市場，并被消費者所認(rèn)同和接受。

2.在華外資飯店集團(tuán)擴(kuò)張規(guī)律與特點

據(jù)中國旅游統(tǒng)計年鑒統(tǒng)計，截止2007年底，在全國13583家星級飯店中，我國共有國內(nèi)外飯店管理公司316家，托管飯店4167家，占全國飯店總量的30.68%。但其中有相當(dāng)一部分為境外飯店集團(tuán)管理。據(jù)統(tǒng)計，境外飯店公司10強(qiáng)在國內(nèi)擁有托管飯店480家，房間161974間，平均擁有房間16197間。而國內(nèi)最具規(guī)模的30家飯店管理公司托管飯店1532家，房間303506間，平均擁有房間10117間。由此可知，境外飯店集團(tuán)委托管理的飯店數(shù)量明顯優(yōu)于我國國內(nèi)飯店集團(tuán)。這里選擇在我國排名前10位的國際飯店管理集團(tuán)作為案例進(jìn)行分析，見下圖2。

從以上數(shù)據(jù)，可以看出：在華外資飯店集團(tuán)的擴(kuò)張布局與國內(nèi)飯店集團(tuán)布局有相似性。其差異性體現(xiàn)在：

第一，規(guī)模差距明顯。從旗下飯店數(shù)量統(tǒng)計，外資飯店集團(tuán)擴(kuò)張無論從速度，還是數(shù)量上都明顯優(yōu)于國內(nèi)飯店集團(tuán)。這一方面是與我國飯店集團(tuán)發(fā)展起步較晚有關(guān)，另一方面也反映出：我國飯店集團(tuán)化發(fā)展需求一直存在，且愈演愈烈，與飯店業(yè)發(fā)展進(jìn)程成正比關(guān)系。

第二，總體布局大體相似，局部有差異。從圖2可以看出，“三大板塊、兩類城市”也是在華外資飯店集團(tuán)擴(kuò)張主打區(qū)域，不同點在于：由于投資飯店區(qū)域選擇完全是按照市場和自身管理水平所致，所以區(qū)域選擇更為廣泛和分散，國際化趨勢也較明顯。如凱悅國際酒店管理有限責(zé)任公司在臺北布點、喜達(dá)屋酒店與度假村國際集團(tuán)在拉薩、烏魯木齊布點、洲際酒店集團(tuán)在呼和浩特、鄂爾多斯布點等。

第三，戰(zhàn)略走向差距明顯。我國國內(nèi)飯店集團(tuán)強(qiáng)調(diào)在一個目的地打造完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈，便于將分散的旅游要素集合起來，實現(xiàn)旅游目的地城市“一體化”的經(jīng)營服務(wù)系統(tǒng)。如錦江國際集團(tuán)的九大產(chǎn)業(yè)板塊——錦江酒店、錦江投資、錦江汽車、錦江旅游、錦江地產(chǎn)、錦江食品、錦江貿(mào)易、錦江金融、錦江教育，都分布在以上海為中心的江蘇區(qū)域，可以看出其試圖通過區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)來尋求局部的市場壟斷。而國際飯店集團(tuán)更強(qiáng)調(diào)按照客源流動的線路在多地點來打造一個封閉的價值鏈，從而有利于規(guī)避市場和投資風(fēng)險。[3]

三、我國飯店集團(tuán)市場擴(kuò)張進(jìn)入方式

企業(yè)進(jìn)入市場的過程，就是企業(yè)將其所擁有的資源如資金、設(shè)備、技術(shù)、品牌、管理能力等，通過不同的投資方式轉(zhuǎn)移到目標(biāo)區(qū)域，以服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。進(jìn)入方式的選擇是一個企業(yè)投資戰(zhàn)略的重要部分，企業(yè)關(guān)心的不僅僅是進(jìn)入哪一個市場，在這個市場上從事哪些業(yè)務(wù)，而且還要考慮如何進(jìn)入。集團(tuán)可以選擇的市場進(jìn)入方式主要有三大類，即契約式進(jìn)入、投資式進(jìn)入和聯(lián)盟式進(jìn)入。

1.契約式進(jìn)入

契約式進(jìn)入是指企業(yè)將自己所擁有的版權(quán)、專利、商標(biāo)權(quán)、技術(shù)訣竅等知識產(chǎn)權(quán)，通過契約方式轉(zhuǎn)讓給其它企業(yè)使用，從而獲得提成費、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費或特許權(quán)使用費等。由于這種方式不涉及股權(quán)或企業(yè)制度安排，故稱為“非股權(quán)安排”或“契約安排”。有時也將轉(zhuǎn)讓的權(quán)利折合成股本投入，這樣就變成直接投資方式了。[1]契約式進(jìn)入比較靈活，主要包括特許經(jīng)營、管理合同、租賃三種模式。

(1)特許經(jīng)營

特許經(jīng)營（Franchising）是近年來國內(nèi)外飯店集團(tuán)發(fā)展較快的一種低成本規(guī)模擴(kuò)張形式，它是指飯店集團(tuán)（讓渡者）通過向飯店（受讓者）讓渡其特許經(jīng)營權(quán)（包括允許受讓飯店使用其名稱、標(biāo)志，加入飯店集團(tuán)的銷售與預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)等）擴(kuò)大其成員，謀求相應(yīng)利益的行為。一般來說，受讓方在財務(wù)上保持獨立，特許權(quán)讓渡對受讓飯店在可行性研究、資金籌措、建筑設(shè)計、內(nèi)部裝修、員工培訓(xùn)、廣告宣傳、原料采購、客房預(yù)訂、服務(wù)管理、操作規(guī)程等方面給予指導(dǎo)與幫助，受讓方則向讓渡者支付特許權(quán)讓渡與使用費等作為回報。[1]特許經(jīng)營模式于20世紀(jì)60年代流行于美國，讓渡特許經(jīng)營權(quán)的飯店均為飯店業(yè)的成功者，這對受讓方來說具有很大的吸引力。如下表3：

表3 國際著名酒店集團(tuán)所屬品牌及特許經(jīng)營比例

資料來源：2008年《Hotels》雜志全球飯店集團(tuán)10強(qiáng)介紹，統(tǒng)計數(shù)據(jù)為07年數(shù)據(jù)

（2）管理合同/委托管理

企業(yè)要進(jìn)入目標(biāo)市場，可通過契約來管理該市場中新建的或已存在的企業(yè)。一個契約管理成功后可吸引另外的契約并最終帶來在管理企業(yè)中的股權(quán)。采用合約經(jīng)營的方式，飯店管理集團(tuán)（簡稱為代理方）須與飯店所有者（簡稱為委托方）簽訂經(jīng)營合約，接受委托經(jīng)營管理飯店（與飯店特許經(jīng)營不同的地方在于，特許經(jīng)營讓渡者僅僅出讓特許經(jīng)營的權(quán)利，一般不直接派員參加飯店的經(jīng)營管理）。在這種經(jīng)營方式下，代理方無須對經(jīng)營管理的飯店進(jìn)行投資。在合同期間，代理方指派包括總經(jīng)理在內(nèi)的飯店主要經(jīng)營管理人員，根據(jù)既定的飯店經(jīng)營決策、管理方法與操作規(guī)程，負(fù)責(zé)飯店的日常經(jīng)營管理活動，以保證達(dá)到合約確立的經(jīng)營水平。[1]如北京的麗都假日飯店管理公司（1987年），上海錦江集團(tuán)創(chuàng)建的錦江飯店管理公司（1987年），廣州的白天鵝飯店管理公司（1988年）和南京的金陵（國際）飯店管理公司（1993年）均采用這種方式進(jìn)行擴(kuò)張。

采用管理合同的方式，企業(yè)無須投資可以取得對目標(biāo)市場企業(yè)的管理控制，但不能使企業(yè)在目標(biāo)市場為自己的產(chǎn)品確定長期性的市場位置，雖然進(jìn)入目標(biāo)市場時風(fēng)險較低，但收入僅限于固定期限內(nèi)的酬金。管理合同的形式有多種，還包括：顧問管理、帶資管理、開業(yè)管理、培訓(xùn)和咨詢、戰(zhàn)略策劃和外包管理。

（3）租賃

租賃經(jīng)營是指飯店集團(tuán)通過簽訂租約，長期（一般為25年）租賃業(yè)主的飯店、土地、建筑物及家具等，然后有飯店集團(tuán)作為法人直接經(jīng)營。采取租賃經(jīng)營可以使飯店集團(tuán)在較小的投資情況下，租賃其他飯店進(jìn)行管理，從而使自己的連鎖規(guī)模不斷擴(kuò)大。［1］被租賃飯店的所有權(quán)不屬于飯店集團(tuán)，但由于飯店集團(tuán)對其擁有經(jīng)營權(quán)，因而該飯店便成為飯店集團(tuán)一員。也有些飯店集團(tuán)不準(zhǔn)備經(jīng)營自己擁有的某些飯店，便租讓給其他飯店公司經(jīng)營，條件是須按照原集團(tuán)的名稱、經(jīng)營方向和規(guī)定來實行連鎖經(jīng)營。在這兩種情況下，飯店的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，經(jīng)營公司只承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，一旦經(jīng)營失敗，由于飯店大多數(shù)固定資產(chǎn)屬于業(yè)主，可以受到保護(hù)，故減少風(fēng)險。租賃經(jīng)營有三種形式：直接租賃、盈利分享租賃和出售后回租式租賃。如：2005年，浙江世貿(mào)君瀾酒店集團(tuán)經(jīng)過前期的項目考察和評估，對杭州西湖四季湖濱酒店進(jìn)行為期10年的租賃管理，根據(jù)集團(tuán)品牌的要求和特征，投資對四季湖濱酒店進(jìn)行裝修和改建，委派管理班子進(jìn)行全權(quán)管理，提升了租賃酒店的品牌價值。

（4）三種模式比較分析

通過以下表格比較分析，如表4：

表4 三種進(jìn)入擴(kuò)張模式比較一覽表

2.投資式進(jìn)入

投資式進(jìn)入被定義為與股權(quán)和管理控制權(quán)密切相關(guān)的投資，通過建立生產(chǎn)性、銷售性或服務(wù)性企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。投資性進(jìn)入最大優(yōu)勢在于取得完全所有權(quán)的控制，最大局限性是資金來源。它有兩種具體方式，即并購和新建投資。

（1）并購

飯店并購是指兩家或更多的獨立飯店、公司合并組成一家飯店。通常是由一家優(yōu)勢飯店通過產(chǎn)權(quán)交易、股本收購等資本經(jīng)營形式取得其他飯店的資產(chǎn)和負(fù)債的一種經(jīng)濟(jì)行為。“并購”包含了合并、兼并、收購、接管等方式。[1]飯店兼并和收購已經(jīng)成為現(xiàn)代飯店集團(tuán)尤其是大集團(tuán)快速擴(kuò)張和資源整合的重要手段之一。飯店并購的形式包括橫向并購、擴(kuò)大市場并購和縱向并購。其策略形式可以采用公開收購、直接收購與間接收購、杠桿收購和善意收購等。企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其它企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使這些企業(yè)的法人資格喪失，并獲得其控制權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。并購按不同的劃分法可有如下基本類型：經(jīng)營性并購、組建集團(tuán)性收購、經(jīng)營多樣化型收購、網(wǎng)絡(luò)型收購、研究發(fā)展投資型。

近年來，國內(nèi)外酒店集團(tuán)并購案例頻頻。2008年11月，首旅集團(tuán)以約1.44億元收購北京前門飯店，加速了集團(tuán)整合趨勢。2007年，國內(nèi)最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店“如家連鎖”公司以4億元人民幣的價格收購國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店“七斗星”100%股權(quán)。收購?fù)瓿珊?，如家擁有酒店?shù)量超過330家，這是國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店間第一樁大規(guī)模收購案。2007年5月，浙江世貿(mào)君瀾酒店集團(tuán)以1.76億元收購了海南天上人間熱帶雨林度假酒店，并更名為海南君瀾熱帶雨林溫泉酒店。2009年6月，嶺南集團(tuán)通過行政無償劃轉(zhuǎn)方式收購廣州東方賓館14.36%的股權(quán)和董酒集團(tuán)100%股權(quán)。2009年4月，湖南華天大酒店有限公司2.5億元并購長春華天酒店，同年6月中旬，以295億元收購湖北凱旋門大酒店管理有限公司100%股權(quán)。此外，在華外資酒店集團(tuán)并購也十分明顯，如2004年，全球最大及分布最廣的洲際酒店集團(tuán)，同佛山奧園投資有限公司結(jié)成聯(lián)合體，與佛山市國資委授權(quán)的佛山公盈投資控股公司正式簽約，花費4億元收購佛山市唯一的五星級酒店——佛山賓館的65%國有股權(quán)。2001年5月，英國酒店及飲食集團(tuán)——BASS Plc（BASS.L）以2.41億英鎊收購香港新世界發(fā)展有限公司（0017.HK）旗下的四星級酒店香港麗晶酒店。2006年，泰國TCC集團(tuán)出資2億元人民幣購得五星級酒店——昆明邦克飯店。

（2）新建——自我進(jìn)入或有機(jī)增長

新建是所有飯店集團(tuán)在發(fā)展初期必然選擇的進(jìn)入模式。由于所處背景、發(fā)展目標(biāo)、影響因素的不同，促使新建投資主體有著不同的選擇進(jìn)入式，構(gòu)成多元化格局，其中有三種模式最為普遍。

①房地產(chǎn)+酒店進(jìn)入模式

這是一種以商業(yè)地產(chǎn)增值為導(dǎo)向的資本進(jìn)入模式，通過借助房地產(chǎn)介入飯店業(yè)市場，具有降低成本、提升品牌、融借資金、稅收優(yōu)惠等多方面的優(yōu)勢。在開發(fā)房地產(chǎn)的項目中建造的高星級飯店，可以帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，作為固定資產(chǎn)投資，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值；此外，通過房地產(chǎn)項目建造飯店，房地產(chǎn)開發(fā)商可以依靠自己的規(guī)劃、設(shè)計、施工、裝修等優(yōu)勢，降低開發(fā)成本，避免因單獨建造飯店而帶來的各種稅費，從而取得飯店與房地產(chǎn)互動雙贏的效果。如：開元旅業(yè)集團(tuán)開發(fā)的著名的杭州千島湖開元度假村。

②旅游項目+酒店進(jìn)入模式

從旅游項目開發(fā)中選擇新建酒店，是酒店市場進(jìn)入的一種常用方式，也可以稱為是旅游項目開發(fā)的配套設(shè)施之一。因為是先有旅游項目，后開發(fā)酒店，所以酒店的生存與發(fā)展與該旅游項目本身發(fā)展息息相關(guān)。作為投資人，該旅游項目的盈利性是酒店選擇進(jìn)入最重要的指標(biāo)。目前在國內(nèi)發(fā)展較好的旅游項目+酒店進(jìn)入模式有兩種。

第一，主題景區(qū)旅游項目+酒店。如深圳華僑城，1985年興建了中國第一個人造旅游景區(qū)——錦繡中華微縮景區(qū)，這是中國第一座主題公園，也是世界上規(guī)模最大的微縮景區(qū)，其接待人數(shù)、銷售收入、實現(xiàn)利潤連續(xù)多年居全國主題公園之首。2004年，華僑城國際酒店管理公司新建了中國首個主題酒店群，包括東南亞文化主題的海景酒店和威尼斯文化主題的威尼斯酒店。2006年，又以西班牙文化為主題，在深圳建設(shè)了首個國家最高質(zhì)量等級、白金五星級標(biāo)準(zhǔn)的主題酒店——華僑城大酒店。2007年，依照瑞士風(fēng)格設(shè)計的五星級的東部華僑城茵特拉根酒店營業(yè)。此后，水文化主題的茵特拉根瀑布酒店、房車主題的茵特拉根房車酒店、佛禪文化主題的茵特拉根檀越酒店等相繼開業(yè)。

第二，自然景區(qū)旅游項目+酒店。如博鰲、三亞、桂林等地一直是我國酒店進(jìn)入的熱點地區(qū)。如海航集團(tuán)的康樂園大酒店、三亞海航酒店，吉利集團(tuán)的香水灣度假村，華宇集團(tuán)的三亞華宇皇冠假日酒店（投資3.5億），今典集團(tuán)的三亞紅樹林酒店（投資7億），華源集團(tuán)的海南皇冠假日溫泉酒店、天域酒店二期等。

③城市綜合體+酒店進(jìn)入模式

這是一種以土地資源為主的成片土地開發(fā)的城市運營模式，其中涵蓋新建酒店。所謂“城市綜合體”是將城市中商業(yè)、辦公、居住、酒店、餐飲、會議、文娛等城市的三項以上功能在空間上進(jìn)行組合，并在各部分建立一種相互依存、相互補(bǔ)益的能動關(guān)系，從而形成一個多功能、高效率、復(fù)雜而統(tǒng)一的綜合體。這種模式因為規(guī)模龐大（一般小規(guī)模在20-30萬平方米，大規(guī)模在60-80萬平方米），故對開發(fā)商和目標(biāo)城市具有極高的要求。對于城市而言，必須具備終端消費能力和完善、優(yōu)越的地段、交通、商圈配套；而對投資商而言，資金實力和經(jīng)營能力是最重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。國際上著名的紐約洛克菲勒中心、巴黎的拉德方斯、東京的六木木是“城市綜合體”代表，我國飯店集團(tuán)天津泰達(dá)集團(tuán)也曾采用這一模式。2001年，泰達(dá)集團(tuán)根據(jù)市場環(huán)境，分析自身優(yōu)勢，提出了“3+1”的運營模式，確立城市資源運營的主業(yè)。2003年開發(fā)泰達(dá)城，創(chuàng)建泰達(dá)時尚廣場，對成片土地進(jìn)行開發(fā)；2004年與北京萬通地產(chǎn)合作，收購萬通地產(chǎn)股份27.8%的股份，之后形成泰達(dá)集團(tuán)城市資源運營戰(zhàn)略聯(lián)盟。2006年，泰達(dá)集團(tuán)開始對非主營業(yè)務(wù)進(jìn)行大膽的嘗試，進(jìn)入了其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)如體育產(chǎn)業(yè)，成立了泰達(dá)足球俱樂部；在酒店餐飲方面，有泰達(dá)中心酒店、泰達(dá)津菜城和泰達(dá)培訓(xùn)中心，成立了泰達(dá)酒店管理公司，旗下管理3家五星級酒店，1家4星級酒店和1家三星級酒店。發(fā)展至今，屬于國有企業(yè)的泰達(dá)集團(tuán)已經(jīng)形成了自己特有的“3+1”運營模式，即成片土地開發(fā)、房地產(chǎn)、環(huán)保、綠化產(chǎn)業(yè)和其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)。

總之，投資式進(jìn)入可以降低對目標(biāo)市場的供貨成本，創(chuàng)造營銷優(yōu)勢。對目標(biāo)市場的控制力度和介入程度較高，能比較迅速地滲入當(dāng)?shù)厥袌?，但同時要求資本、技術(shù)、管理、時間與精力的大規(guī)模投入，因此風(fēng)險也大。至于并購與新建區(qū)別，主要考慮行業(yè)特定因素和企業(yè)特定因素。如果擴(kuò)張目標(biāo)市場區(qū)域相關(guān)行業(yè)的增長率越高，那么企業(yè)越傾向于選擇新建方式進(jìn)入；如果擴(kuò)張目標(biāo)市場區(qū)域相關(guān)行業(yè)的市場競爭力越強(qiáng)，企業(yè)越傾向于選擇新建方式進(jìn)入。如果集團(tuán)經(jīng)營年限越長、集團(tuán)經(jīng)營經(jīng)驗越豐富，企業(yè)越傾向于選擇并購方式進(jìn)入。

3.聯(lián)盟式進(jìn)入

自入世以來，國外飯店集團(tuán)就不斷加大在我國的擴(kuò)張步伐，飯店業(yè)競爭越來越激烈，單體飯店的競爭壓力也越來越大。在這一背景下，集團(tuán)化、戰(zhàn)略聯(lián)盟、飯店聯(lián)合體、區(qū)域飯店聯(lián)盟等競爭方式開始不斷被單體飯店所采用。

（1）區(qū)域飯店聯(lián)盟

區(qū)域飯店聯(lián)盟以其主體相對獨立、運作成本較低、聯(lián)盟資源共享以及近距離容易實現(xiàn)等優(yōu)勢，成為飯店重要的競爭方式。區(qū)域飯店聯(lián)盟是一種獨特的區(qū)域競爭方式和資源組織方式，它的產(chǎn)生、發(fā)展和創(chuàng)新既源自于區(qū)域飯店業(yè)的市場變革，也將推動區(qū)域飯店業(yè)的發(fā)展；它既不同于飯店集團(tuán)的實體性，在聯(lián)盟類型、緊密度、區(qū)域要求和擴(kuò)張發(fā)展等方面也與戰(zhàn)略聯(lián)盟和飯店聯(lián)合體存在一定程度的差異。

（2）飯店戰(zhàn)略聯(lián)盟

相同或相近的企業(yè)之間為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，獲得市場競爭優(yōu)勢，共同結(jié)成某種形式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如采購聯(lián)盟、價格聯(lián)盟、服務(wù)聯(lián)盟、促銷聯(lián)盟等。各企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟后，每個企業(yè)都可以從聯(lián)盟中獲得其自身單個企業(yè)不可能得到的聯(lián)盟利益或聯(lián)盟優(yōu)勢。在戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部，由于每個零售企業(yè)都遵循著優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享、信息互通、促銷互動、風(fēng)險共擔(dān)這一“游戲規(guī)則”，因此，每個企業(yè)也就具備了進(jìn)一步實現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張的基礎(chǔ)和條件，在聯(lián)盟支持下，零售企業(yè)的擴(kuò)張速度大大加快，實力也極大增強(qiáng)。由于聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)之間內(nèi)在的約束具有一定“彈性”，因此，這種聯(lián)盟又被稱為“自由聯(lián)盟”。如中國飯店聯(lián)誼集團(tuán)（1987年）、華龍旅游飯店集團(tuán)（1987年）、北京飯店集團(tuán)（1989年）和郵電系統(tǒng)的中國信苑飯店網(wǎng) （1997年）。這些單體飯店聯(lián)合體在不改變所有權(quán)、管理權(quán)和品牌名稱的前提下相互預(yù)訂客房，是一種松散的集團(tuán)形式。

（3）飯店聯(lián)合體

飯店聯(lián)合體是一種較為松散的組織，參加聯(lián)合體的飯店相互之間保持獨立，在內(nèi)部管理上互不相關(guān)。其主要目的是增強(qiáng)宣傳推銷效果，互送客源。加入飯店聯(lián)合體的飯店可以使用相應(yīng)的聯(lián)合預(yù)訂系統(tǒng)，利用各成員飯店組成的銷售網(wǎng)絡(luò)來招攬客源，并以較低的價格購買設(shè)備和用品。由于聯(lián)系松散，分享的利益也不盡相同。這種經(jīng)營方式通常不易穩(wěn)定，飯店合作流于形式。飯店聯(lián)合體雖然可以在不增加投入的條件下擴(kuò)大成員數(shù)量，增加自己的收入，但是很難同樣成員飯店的服務(wù)質(zhì)量，不易控制成員飯店的經(jīng)營行為，故飯店聯(lián)合體在挑選成員飯店時一般比較嚴(yán)格。[4]如我國的“中國名酒店組織”（CFHC），它是由中國主要城市的著名高星級酒店及著名相關(guān)旅游企業(yè)組成的利益共同體。成立于1991年，是我國酒店業(yè)最早的聯(lián)合體。

四、我國飯店集團(tuán)市場擴(kuò)張路徑選擇

1.不同進(jìn)入方式比較

由于在各種進(jìn)入方式中包括不同程度的資源承諾，因此大多數(shù)對進(jìn)入方式特征的比較集中在控制、資源承諾、風(fēng)險擴(kuò)散以及相應(yīng)的回報等方面。

（1）控制

控制是指對投資企業(yè)在戰(zhàn)略決策和管理動作方面擁有決定權(quán)?？刂瞥潭鹊募訌?qiáng)有助于提高企業(yè)的競爭地位以及獲得在投資和技能等方面的最大回報。更高程度的運營控制來自于在經(jīng)營中取得更多的所有權(quán)。在三種主要的進(jìn)入方式中，聯(lián)盟式進(jìn)入的控制水平最低，而投資式進(jìn)入中新建的控制水平最高。契約類進(jìn)入中，如特許經(jīng)營，由于擁有專有技術(shù)的集團(tuán)通過特許協(xié)議將控制權(quán)全部或部分授給被許可方，致使控制水平降低；而在并購經(jīng)營中，其控制水平取決于企業(yè)所投入資金比重，比重越大，決策控制權(quán)越大，因而這兩種方式的控制水平居中。至于管理合同和租賃，由于只對固定期限內(nèi)的酒店經(jīng)營狀況負(fù)責(zé)，故在短期內(nèi)擁有一定程度的控制權(quán)。

（2）資源承諾

各種進(jìn)入模式需要不同程度的資源承諾。資源承諾是指投資企業(yè)所進(jìn)行的人力資源和經(jīng)濟(jì)資源的投入。這些資產(chǎn)既包括有形資產(chǎn)也包括無形資產(chǎn)。如果企業(yè)采取特許經(jīng)營方式，由于被許可方將承擔(dān)絕大多數(shù)的項目建設(shè)及生產(chǎn)營銷費用，許可方在交易中并不形成生產(chǎn)經(jīng)營資產(chǎn)，因而作為許可方的企業(yè)只需較低的資源承諾。與此相反，新建方式則要求較高的資源承諾，這是因為經(jīng)營本身就意味著企業(yè)在目標(biāo)市場要投入并擁有全部的經(jīng)營資產(chǎn)。并購居于兩者之間。而合同管理、租賃、聯(lián)盟式的資源承諾程度較低。因而可以認(rèn)為，企業(yè)較高的資源承諾是通過產(chǎn)品的作用體現(xiàn)出來的。

（3）風(fēng)險擴(kuò)散

各種不同的進(jìn)入模式具有不同的擴(kuò)散風(fēng)險。在特許經(jīng)營、合同管理的方式下，企業(yè)的專有技術(shù)、管理訣竅可能被許多競爭對手通過非法方式占有使用，或者由被許可方超越許可方范圍的使用、擴(kuò)散，這將損害許可方的經(jīng)濟(jì)利益。而在新建經(jīng)營方式下，這種擴(kuò)散風(fēng)險變得很小。并購經(jīng)營方式的擴(kuò)散風(fēng)險居中。而聯(lián)盟式進(jìn)入無風(fēng)險。

（4）相應(yīng)的回報

特許經(jīng)營、合同管理是一種低資源（投資）同時也是低回報的進(jìn)入方式。這種方式雖然能夠提供對企業(yè)的經(jīng)營控制，但又缺乏對市場的控制能力，而這種能力對尋求新的市場機(jī)會的企業(yè)而言，是相當(dāng)重要的。另一方面，新建是一種高額投資的方式，相應(yīng)風(fēng)險以及投資回報率也相當(dāng)高，但同時也需要對投資企業(yè)以很高程度進(jìn)行控制。并購進(jìn)入方式，其投資比新建較低，同時風(fēng)險、回報以及控制等方面由并購雙方共同承擔(dān)，所以相應(yīng)的回報居于中間水平。

2.我國飯店集團(tuán)市場進(jìn)入路徑最優(yōu)選擇

（1）集團(tuán)發(fā)展初期，進(jìn)入路徑以資本式進(jìn)入為主

從我國的國情、飯店行業(yè)的現(xiàn)狀、飯店集團(tuán)發(fā)展歷程來看，集團(tuán)初期只有通過產(chǎn)權(quán)交易、存量調(diào)整的資本經(jīng)營方式才能完成初始階段的積累。集團(tuán)資本進(jìn)入方式可以有兩種：一是在已有的旗下飯店成熟地區(qū)選擇并購或新建酒店。由于旗下酒店資產(chǎn)均為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，具有良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，故具備擴(kuò)張基礎(chǔ)。進(jìn)入形式選擇可以多元化，如房地產(chǎn)開發(fā)加酒店新建或并購、旅游項目投資加酒店新建或并購、城市運營加酒店新建等等；二是在其他目標(biāo)市場新建或并購酒店，地域選擇和投資方向依據(jù)各集團(tuán)特性而言。發(fā)展初期還可以選擇沒有風(fēng)險的聯(lián)盟式進(jìn)入，因為不涉及資本投入，所以可以選擇在已有的成熟市場中率先領(lǐng)銜聯(lián)盟形式，以擴(kuò)大目標(biāo)市場影響力。

（2）集團(tuán)發(fā)展中后期，進(jìn)入路徑以契約式進(jìn)入為主

到了集團(tuán)發(fā)展中后期，集團(tuán)已具有一定規(guī)模的酒店產(chǎn)品和成熟的管理經(jīng)驗，這段時期的擴(kuò)張應(yīng)該選擇以無形資本的契約類擴(kuò)張為主，來進(jìn)入目標(biāo)市場區(qū)域。如特許經(jīng)營、管理合同等。這是集團(tuán)飯店實現(xiàn)低成本、低風(fēng)險快速擴(kuò)張的有效手段。由于成本低且風(fēng)險小，又有助于消費者對品牌的認(rèn)同與忠誠。目前，中國的條件已比較適合發(fā)展特許經(jīng)營，但規(guī)模不等于效率，效益的前提是集團(tuán)自身要提高資源整合的能力、積極實施品牌戰(zhàn)略、樹立企業(yè)形象、建立網(wǎng)絡(luò)化的銷售、采購、財務(wù)與培訓(xùn)體系，將特許經(jīng)營系統(tǒng)中各加盟店的技術(shù)經(jīng)驗與信息資源系統(tǒng)化。只有在特許連鎖系統(tǒng)內(nèi)部實現(xiàn)資源共享、部門分工協(xié)作的前提下，集團(tuán)化才能產(chǎn)生效益。

（3）集團(tuán)發(fā)展全階段，需要有效的資本運營

無論是初期的資本進(jìn)入方式、還是中后期的契約類擴(kuò)張，資本是集團(tuán)擴(kuò)張必需面臨的難題。解決集團(tuán)資金匱乏的一個有效途徑就是資本運營。資本運營是市場經(jīng)濟(jì)條件下集團(tuán)發(fā)展擴(kuò)張的重要途徑，靠企業(yè)內(nèi)部積累再投資已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足集團(tuán)快速發(fā)展的需要。通過資本運營可盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)，使存量資產(chǎn)和外部增量資產(chǎn)合理流動，實現(xiàn)企業(yè)間重新組合，實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)存量結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，迅速膨脹企業(yè)規(guī)模，擴(kuò)大市場份額，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。目前比較可行的方法是：

第一，引入戰(zhàn)略投資者，可以是外資、國有資本或其他資本，尤其是吸引國內(nèi)外的機(jī)構(gòu)投資者或具有較強(qiáng)資本運作能力的投資公司。這也有利于改善集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，提高經(jīng)營管理水平，加強(qiáng)專業(yè)化程度。

第二，上市融資?？梢赃x取、剝離集團(tuán)中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)——運作最規(guī)范、經(jīng)營收益最好的企業(yè)，組建股份公司，實現(xiàn)上市融資。另外，集團(tuán)也可以考慮整體上市，這樣既可以保證企業(yè)發(fā)展的持續(xù)資金支持，同時可以促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范化運作，最終實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營與資本運作并舉，達(dá)到企業(yè)的利潤最大化。同時，如果集團(tuán)實力較強(qiáng)，還可以借鑒首旅集團(tuán)發(fā)行企業(yè)債券進(jìn)行融資，或者借鑒美國運通公司直接開展旅游金融業(yè)務(wù)。

第三，設(shè)立旅游產(chǎn)業(yè)投資基金。如上海市已經(jīng)開始論證旅游產(chǎn)業(yè)基金的可行性，成都擬設(shè)200億元西部旅游產(chǎn)業(yè)投資基金。

總之，這三條發(fā)展路徑是飯店集團(tuán)自由選擇的結(jié)果，對于飯店企業(yè)自身來說，在開創(chuàng)階段，其選擇應(yīng)該是理性的、健康、合理的。但隨著環(huán)境的變化，各種發(fā)展路徑所決定的模式的市場適應(yīng)程度和發(fā)展?jié)摿⒁灰坏玫绞袌龅臋z驗，本文重點剖析各進(jìn)入路徑的優(yōu)勢和劣勢，進(jìn)而有利于飯店集團(tuán)重新認(rèn)識自身的選擇，做出更為科學(xué)、合理地判斷。

[1]丁力.飯店經(jīng)營管理原理[M].天津:南開大學(xué)出版社，2001.

[2]陳雪鈞,馬勇.飯店集團(tuán)擴(kuò)張的動力系統(tǒng)及路徑選擇研究[J].人文地理,2007，(2).

[3]戴斌.國有飯店產(chǎn)業(yè)重組與集團(tuán)化管理[M].天津:南開大學(xué)出版社，2005.

[4]陳巖英.區(qū)域飯店聯(lián)盟的擴(kuò)張機(jī)制與管理研究[J].集美大學(xué)學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版),2008,(4).

責(zé)任編輯：高 煥

Abstract:Through an analysis of market expansion background,layout and market entry approach of China's hotel group,three paths of market expansion for China's hotel group are pointed out:firstly,in the early stage of group development,capital access should dominate;secondly,in the mid and late stage of group development,contractual access should dominate;thirdly,in all stages of group development,operation of capital should run effectively.

Key words:hotel group;market expansion;path

The Market Expansion Status and Path Selection of China's Hotel Group

Wu Lei，Zheng Xiangmin
(School of Tourism,Huaqiao University,Quanzhou362011,China；School of Tourism,Hunan Normal University,Changsha410081,China)

F592.6

A

1672-447X（2011）02-0044-09

2010-04-30

湖南省教育廳研究項目“我國飯店業(yè)務(wù)外包的模式選擇與風(fēng)險規(guī)避”（20100951）

伍 蕾(1973-),湖南長沙人,湖南師范大學(xué)旅游學(xué)院講師,華僑大學(xué)旅游學(xué)院07級博士生,研究方向為飯店管理；鄭向敏（1954-），福建永春人，華僑大學(xué)旅游學(xué)院教授，院長，博士生導(dǎo)師，研究方向為飯店管理、旅游規(guī)劃和休閑產(chǎn)業(yè)。