淺談代建方工程的精細(xì)化管理

◎ 廈門住宅建設(shè)集團(tuán)有限公司 鄧長(zhǎng)泰

所謂代建就是代建方代理使用單位對(duì)項(xiàng)目工程建設(shè)施工進(jìn)行專業(yè)化組織管理，采用招標(biāo)方式簽訂建設(shè)工程承包、監(jiān)理、設(shè)備采購(gòu)等合同，將代建工程中有可能存在的各類內(nèi)外部矛盾進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)，進(jìn)而才能對(duì)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等進(jìn)行總體的控制。我國(guó)主要有兩種代建模式，一是集中代建模式，即由政府成立負(fù)責(zé)項(xiàng)目代建的部門，直接從事具體項(xiàng)目的代建工作；二是公司代建制，即由政府有關(guān)部門設(shè)立準(zhǔn)入條件，從社會(huì)上選擇代建單位。

1 代建工程管理常出現(xiàn)的問題

1.1 自身管理體制的不足

由于投資體制原因，代建方在項(xiàng)目建設(shè)工作中缺少創(chuàng)新意識(shí)，按部就班，建設(shè)周期長(zhǎng)，投資效率低。代建方在自身管理機(jī)制方面普遍存在以下問題：機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、人員配置嚴(yán)重不足、管理目標(biāo)缺乏明確性、管理制度缺乏科學(xué)性、可行性。特別是在施工現(xiàn)場(chǎng)的管理工作中，部分管理部門和人員難以明確自身職責(zé)，管理工作受外界因素影響較大，對(duì)于工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全與成本難以進(jìn)行全過程、動(dòng)態(tài)的監(jiān)控。如代建方不重視設(shè)計(jì)質(zhì)量，造成設(shè)計(jì)的“可施工性”較差，設(shè)計(jì)時(shí)很少考慮施工采用的技術(shù)、方法、工藝和降低成本的措施，施工階段的設(shè)計(jì)變更多，導(dǎo)致施工效率降低，進(jìn)度拖延，費(fèi)用增加，不利于投資控制及合同管理。

1.2 代建方工程管理力度不足

在我國(guó)現(xiàn)代工程行業(yè)的發(fā)展中，代建方雖然在長(zhǎng)期工程管理中積累了一定的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并且初步形成了一套較為具體的管理模式，這是我國(guó)工程行業(yè)管理水準(zhǔn)提升的重要標(biāo)志。但是部分代建方在具體的工程管理中，缺乏因地制宜和具體問題、具體分析的態(tài)度，而是采取“千篇一律”的固定管理模式和方法，這必然導(dǎo)致工程管理力度不足問題的普遍存在。例如設(shè)計(jì)單位與承包商之間相互推倭責(zé)任，使業(yè)主利益受到損害。

2 代建方工程管理精細(xì)化的重要性

在代建方的工程管理中，精細(xì)化管理模式和方法的運(yùn)用具有重要的意義，不但有效提高了工程管理的實(shí)際效率和質(zhì)量，而且對(duì)于促進(jìn)代建方經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的實(shí)現(xiàn)具有積極的影響。在代建方的工程精細(xì)化管理中，必須注重技術(shù)精華、文化精華與智慧精華的有機(jī)結(jié)合，并且將其作為重要的指導(dǎo)原則，只有這樣才能使企業(yè)在順利完成工程項(xiàng)目建設(shè)的同時(shí)，不斷提升自身的綜合實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力。另外，在代建方工程精細(xì)化管理策略的制定與實(shí)施中，還要注重對(duì)于先進(jìn)工程管理理念的研究和實(shí)踐，不斷完善自身的管理機(jī)制，逐步構(gòu)建具有中國(guó)特色的代建方工程精細(xì)化管理模式。

代建方在建設(shè)工程中主要任務(wù)是完成建設(shè)的前期工作，完成工程現(xiàn)場(chǎng)拆遷、三通一平；組織、協(xié)調(diào)參建各方按要求完成工程建設(shè)，控制工程成本等工作。在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，粗獷式代建管理已不能滿足現(xiàn)在高標(biāo)準(zhǔn)城市建設(shè)的需要，必須實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化。

⑴在代建方工程施工管理中，應(yīng)特別注意內(nèi)部協(xié)調(diào)，尤其是各工序之間的關(guān)系，保證所有部門和部門都納入到統(tǒng)一的精細(xì)化管理體系中。為了進(jìn)一步提升工程管理的實(shí)際效果，代建方應(yīng)加強(qiáng)對(duì)于員工素質(zhì)的培養(yǎng)和教育，使他們樹立服從管理的意識(shí)，對(duì)于管理人員布置的任務(wù)可以按時(shí)完成。

代建工程建設(shè)的復(fù)雜性使代建方管理需細(xì)致分工。根據(jù)不同工程特點(diǎn)，代建方必須及時(shí)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，對(duì)于項(xiàng)目管理制度的編制、審核、執(zhí)行、檢查等都要做到精細(xì)化，防止在實(shí)際管理工作中出現(xiàn)漏洞。另外，代建方要建立各部門和具體人員的崗位責(zé)任制，以便在工程項(xiàng)目施工出現(xiàn)各類事故時(shí)，可以迅速查找責(zé)任主體，并且追究相關(guān)負(fù)責(zé)人的連帶責(zé)任。

⑵代建方工程施工的精細(xì)化管理中，相關(guān)管理制度的制定與實(shí)施應(yīng)與企業(yè)現(xiàn)階段所處的環(huán)境相適應(yīng)，特別是要注重維護(hù)與企業(yè)業(yè)務(wù)往來密切的機(jī)構(gòu)和客戶的關(guān)系。在工程施工的精細(xì)化管理中，企業(yè)管理者，尤其是高層管理者必須轉(zhuǎn)變觀念，端正工作態(tài)度，進(jìn)而才能實(shí)現(xiàn)管理者從監(jiān)控為主的角色，逐漸向服務(wù)與指導(dǎo)為主的角色轉(zhuǎn)變，這也是工程精細(xì)化的基本要求之一。

⑶在代建方工程施工的精細(xì)化管理中，應(yīng)注重管理制定中創(chuàng)新性與規(guī)范性的有機(jī)結(jié)合，既要突出管理模式和方法的創(chuàng)新性，又要加強(qiáng)管理工作實(shí)際操作過程的規(guī)范性，進(jìn)而才能逐步構(gòu)建完善的精細(xì)化管理框架，為各項(xiàng)工作的有序開展提供必要的條件。

近年來，隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，以及城市化進(jìn)程的不斷加快，客觀帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目普遍呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工期長(zhǎng)、投資大、質(zhì)量要求高、工藝和技術(shù)等級(jí)嚴(yán)格等特點(diǎn)，所以在代建工程施工的精細(xì)化管理中，代建方應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況制定相應(yīng)的精細(xì)化管理模式，逐步取代傳統(tǒng)的籠統(tǒng)或模糊的管理方法，將工程施工管理工作推向一個(gè)新的層面。

3 精細(xì)化管理案例實(shí)證

某項(xiàng)目位于廈門集美新區(qū)，建設(shè)用地面積133899.156m2，一期建筑面積60521.94m2，含六幢建筑物，其中地下一層地上19層樓一幢，12層樓一幢，9層樓二幢，二層樓一幢，一層樓一幢。項(xiàng)目財(cái)政總投資1.4億包干，投資建設(shè)期27個(gè)月。該項(xiàng)目作為中科院與地方政府的“地院合作項(xiàng)目”，屬于交鑰匙工程，社會(huì)影響重大，同時(shí)該項(xiàng)目根據(jù)地方政府和中科院簽訂的合作備忘錄，中科院及地方政府雙方都為項(xiàng)目業(yè)主。代建方面對(duì)著巨大的挑戰(zhàn)。

代建方從接到該項(xiàng)目代建任務(wù)開始，針對(duì)項(xiàng)目工程投資包干，竣工時(shí)間明確的特點(diǎn)，迅速制定項(xiàng)目建設(shè)計(jì)劃。

⑴組織機(jī)構(gòu)專業(yè)化

根據(jù)項(xiàng)目為“交鑰匙工程”的特點(diǎn)，為保持與政府和中科院這兩個(gè)業(yè)主良好溝通，代建方任命公司總工程師擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，并抽調(diào)項(xiàng)目涉及各專業(yè)技術(shù)人員組建項(xiàng)目部。項(xiàng)目部根據(jù)建設(shè)需要?jiǎng)澐殖汕捌诮M、工程管理組、成本控制組三個(gè)專業(yè)組。

⑵管理制度化

①建立指紋打卡制度，保證參建各方管理人員到位。②建立定期開監(jiān)理例會(huì)，不定期召開工程專題協(xié)調(diào)會(huì)制度，協(xié)調(diào)解決工程施工過程中遇到的問題。③施工材料、設(shè)備備案制度，工程重要裝修材料、設(shè)備需業(yè)主、代建、設(shè)計(jì)及監(jiān)理各方對(duì)樣品認(rèn)可后，施工方才可進(jìn)行采購(gòu)，樣品經(jīng)各方簽字認(rèn)定后有代建方進(jìn)行封存，確保施工材料質(zhì)量不出現(xiàn)偏差。④施工現(xiàn)場(chǎng)文明施工策劃要求總包單位按代建方企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施，使得項(xiàng)目工地形象標(biāo)準(zhǔn)化，確保施工方文明施工措施費(fèi)用按工程需要投入，為工程建設(shè)創(chuàng)造良好施工環(huán)境。⑤建立工程設(shè)計(jì)變更管理流程，明確工程管理組和成本控制組相應(yīng)職責(zé)，確保工程設(shè)計(jì)變更合理性，成本控制有效性。⑥工程建設(shè)資料管理制度，從項(xiàng)目建設(shè)開始，代建方嚴(yán)格按省重點(diǎn)檔案管理辦法，對(duì)各種工程資料份數(shù)嚴(yán)格要求（較一般項(xiàng)目多一份原件），且資料專人管理，建立電子檔案。

⑶細(xì)化工作目標(biāo)節(jié)點(diǎn)

項(xiàng)目部根據(jù)總進(jìn)度目標(biāo)，細(xì)化分解建設(shè)節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，明確各專業(yè)組工作任務(wù)及目標(biāo)節(jié)點(diǎn)，明確目標(biāo)完成責(zé)任人。確保各階段工作內(nèi)容都能看得見、摸得著、說得準(zhǔn)，使每一個(gè)問題都有專人負(fù)責(zé)，而不是打亂仗。建設(shè)初期為壓縮建設(shè)周期，前期工作人員主動(dòng)同相關(guān)管理部門溝通，爭(zhēng)取得到相關(guān)審批部門支持，突破項(xiàng)目建設(shè)前期工作常規(guī)。項(xiàng)目部在該項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案通過后，要求設(shè)計(jì)單位先行完成樁基圖設(shè)計(jì)，及時(shí)將施工圖送審圖所審查，并報(bào)發(fā)改委先行批復(fù)樁基概算，在上部施工圖同步設(shè)計(jì)的情況下，先行完成樁基招標(biāo)并施工，大大縮短建設(shè)周期，為后續(xù)主體工程建設(shè)工期爭(zhēng)取了寶貴的時(shí)間。

⑷緊密項(xiàng)目參建各方

此項(xiàng)目在建設(shè)期間，鋼筋、水泥、人工工資等異常上漲，大大增加了施工方的成本。代建方主動(dòng)同發(fā)改委、財(cái)政局反映項(xiàng)目施工單位存在的實(shí)際困難，經(jīng)努力，為施工單位爭(zhēng)取到了50%的鋼筋甲供政策；并爭(zhēng)取將項(xiàng)目后續(xù)建設(shè)資金一次性從財(cái)政拔到代建方資金專戶，減少工程進(jìn)度款支付流程時(shí)間，緩解施工單位資金壓力，極大提高了施工單位的建設(shè)積極性，經(jīng)參建各方的努力下，該項(xiàng)目工程施工按原項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)竣工。

該項(xiàng)目建設(shè)代建方通過精細(xì)化管理，協(xié)調(diào)、組織參建各方，最終按業(yè)主的合作備忘錄要求時(shí)間節(jié)點(diǎn)內(nèi)竣工，固定資產(chǎn)投資控制在1.4億元以內(nèi)，并交付中科院投入使用。該項(xiàng)目建設(shè)得到了中科院及廈門市政府的一致好評(píng)。

4 結(jié)論

根據(jù)我國(guó)現(xiàn)階段開展大規(guī)模城市建設(shè)的局勢(shì)下，代建方如果要滿足業(yè)主日益提高的要求，工程建設(shè)管理采用全新的先進(jìn)管理方式十分必要。代建方在工程項(xiàng)目的精細(xì)化管理中，必須堅(jiān)持重視細(xì)節(jié)、基礎(chǔ)、過程與實(shí)效的基本原則，并且對(duì)于工程項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量、進(jìn)度、安全成本等進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。一旦發(fā)現(xiàn)在工程項(xiàng)目管理中存在某些弊端或問題，應(yīng)及時(shí)組織項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行研究，并改革和完善現(xiàn)行的管理模式，保障代建方工程施工精細(xì)化管理的全面落實(shí)。