勞務(wù)管理部寧繼成：將勞務(wù)分包進行信息化管理

分包管理信息化包含的內(nèi)容

分包管理在信息化系統(tǒng)中主要包含分包商準入管理、分包商招投標管理、分包合同管理、分包商考核管理、分包結(jié)算與支付管理、項目勞動力管理、市場信息價管理和決策統(tǒng)計分析等八個方面的內(nèi)容。

分包管理信息化運行的效果

近年來，公司經(jīng)營生產(chǎn)呈現(xiàn)跨越式發(fā)展的良好態(tài)勢。企業(yè)的快速發(fā)展，對我們的各項管理也提出更高要求。通過信息化，公司在分包管理方面實現(xiàn)了資源引進集中審批、分包招標預審把關(guān)、資源調(diào)劑統(tǒng)一管理、合同風險源頭控制、分包履約關(guān)聯(lián)考核、費用履約月度監(jiān)控、結(jié)算支付系統(tǒng)關(guān)聯(lián)、勞動力分布時時掌控、市場價格自動對比等管理職能。既加強了內(nèi)部基礎(chǔ)管理、又提高了工作效率。具體表現(xiàn)在如下九個方面：

1、分包商資源引進方面。在實現(xiàn)信息化以前，分包商考察引進由各區(qū)域公司自行組織考察，考察合格后，區(qū)域公司即可直接使用。每半年向公司上報一次合格分包商的引進資料，公司僅履行了統(tǒng)計、發(fā)布的職能。實現(xiàn)信息化以后，區(qū)域公司對分包商考察完畢，考察報告通過網(wǎng)上評審，經(jīng)公司最終審核通過后，方可列入合格分包商數(shù)據(jù)庫，從而實現(xiàn)了分包資源的統(tǒng)一管理。在招投標過程中，區(qū)域公司只能從數(shù)據(jù)庫中選擇已錄入的合格分包商參與招投標，而不能手動添加、修改分包商名稱。從而在源頭上杜絕了不合格分包進入施工現(xiàn)場。

2、分包招標方面。在實現(xiàn)信息化之前，因招標工作量太大，分包招標工作大多由區(qū)域公司自行組織，公司只參與大型工程、重點工程的分包招投標。實現(xiàn)信息化以后，公司在信息系統(tǒng)中建立了招標申請審批制度，所有招標申請報公司審批，公司通過招標申請對招標價格和參與投標的分包商進行把關(guān)，同時對整個招標過程進行監(jiān)控。

3、資源調(diào)劑方面。以往分包資源調(diào)劑主要集中在區(qū)域公司內(nèi)部，公司層面資源互動情況比較少。隨著各區(qū)域公司工程規(guī)模的不斷擴大，分包資源在區(qū)域公司之間進行調(diào)配越來越頻繁。為了確保在建工程的順利履約，公司建立了分包資源集中調(diào)配機制。區(qū)域公司之間分包資源調(diào)配均通過系統(tǒng)由公司統(tǒng)一管理。既充分利用了現(xiàn)有分包資源，又避免了核心分包資源的流失。

4、分包商考核方面。實現(xiàn)信息化前，一家分包商在一個區(qū)域公司履約情況不好，可以私下到另一個區(qū)域公司承接分包施工任務(wù)。實現(xiàn)信息化后，公司通過信息系統(tǒng)建立了強關(guān)聯(lián)。對任何一個區(qū)域公司考核不合格的隊伍可以取消其投標資格，甚至列入黑名單，其他區(qū)域公司無法再選擇使用。

5、合同評審方面。隨著工程承接量的不斷增加，分包合同評審量也越來越大，按傳統(tǒng)紙質(zhì)版方式進行評審，已經(jīng)不能滿足當前合同管理的需要。公司通過信息化，實現(xiàn)了分包合同網(wǎng)上評審，能確保在最短的時間內(nèi)將評審意見反饋給區(qū)域公司，大大提高了合同評審效率，同時也從源頭上規(guī)避了合同風險。

圖：本張圖表是系統(tǒng)管理分包商考核結(jié)果的具體表現(xiàn)形式：對考核結(jié)果為“一般不符合”的分包商，通過系統(tǒng)暫時取消分包商的投標資格，待分包履約情況好轉(zhuǎn)后，恢復其投標資格；對考核結(jié)果為“不符合”的分包商，公司將其拉入非合格分包商名冊，兩年之內(nèi)不得再次進入合格分包商名冊。對考核為“嚴重不符合”的分包商，公司直接將其列入黑名單，永不錄用。

6、結(jié)算支付方面。實現(xiàn)信息化管理前，公司不能適時監(jiān)控每個項目的分包結(jié)算情況和人工費支付情況。實現(xiàn)信息化管理后，系統(tǒng)對結(jié)算和支付實現(xiàn)了強關(guān)聯(lián)，系統(tǒng)能自動統(tǒng)計每個項目、每個分包商月度結(jié)算情況和人工費支付情況。提高了數(shù)據(jù)上報的準確性和及時性，同時也規(guī)避了因結(jié)算和支付不及時引發(fā)的勞務(wù)糾紛。

7、合同費用履約方面。實現(xiàn)信息化管理以前，公司只能定期收集各項目合同費用履約情況，而且數(shù)據(jù)統(tǒng)計量較大，統(tǒng)計周期較長。實現(xiàn)信息化管理后，系統(tǒng)中建立了統(tǒng)計分析功能，每月可適時統(tǒng)計各區(qū)域公司、各項目、各分包的合同外費用的發(fā)生情況，公司可對合同外費用額度較大的項目進行適時監(jiān)控，強化合同費用履約管理。

8、勞動力管理方面。勞動力管理一直是項目分包管理的一個重點、難點。隨著上一代農(nóng)民工的退出和新生代農(nóng)民工的擇業(yè)轉(zhuǎn)型，建筑業(yè)“民工荒”愈演愈烈。項目因勞動力不足影響工期履約，甚至接到甲方投訴，已不足為怪。為提前預防項目勞動力不足，我們通過信息化實現(xiàn)預控管理。在建項目每月將勞動力的分布與需求錄入到系統(tǒng)中，系統(tǒng)會自動統(tǒng)計勞動力的余缺情況。公司、區(qū)域公司通過項目勞動力統(tǒng)計表，可提前采取預防和調(diào)劑措施，確保勞動力的供給和工期順利履約。

9、市場信息價管理方面。近年來，因勞動力緊缺，導致人工費價格日新月異，公司需要經(jīng)常對各地市、各工種人工費單價漲幅情況進行分析。每次分析的工作量比較大、而且數(shù)據(jù)的真實性很難掌控。實現(xiàn)信息化管理以后，系統(tǒng)建立了信息價自動對比功能，自動統(tǒng)計分析各區(qū)域公司、各工種人工費價格的漲幅情況。為外部市場投標和內(nèi)部分包合同洽談提供了有利的數(shù)據(jù)支撐。

分包管理信息系統(tǒng)的優(yōu)化目標

分包實名制管理信息化。系統(tǒng)首先根據(jù)分包進場人員花名冊建立務(wù)工人員數(shù)據(jù)庫，并制作門禁卡，通過門禁卡限制非施工人員進入施工現(xiàn)場。然后通過門禁卡記錄工人出勤情況，每月自動建立工人出勤臺賬，作為工人工資發(fā)放的依據(jù)，從而避免出現(xiàn)勞務(wù)用工糾紛。同時，實名制系統(tǒng)還與安全教育進行掛鉤，通過門禁卡記錄工人的入場教育、三級教育和班前交底等情況。以上記錄通過網(wǎng)絡(luò)適時傳輸?shù)较到y(tǒng)中，以供各級管理人員查詢。目前實名制信息化工作已在多個項目開始試運行，計劃明年上半年在所有項目進行全面推廣。

進一步加強各系統(tǒng)的聯(lián)動管理。如：通過現(xiàn)場視頻系統(tǒng)對施工層面勞動力余缺進行監(jiān)控、對危及務(wù)工人員安全的風險源進行監(jiān)控；通過商務(wù)簽證、合同外結(jié)算，對分包成本進行監(jiān)控；通過工資發(fā)放實名制對分包商資金流向進行監(jiān)控。

通過實名制管理信息化將分包考核下沉到班組、下沉到個人。凡在項目施工過程中有重大不良記錄的班組、個人，均在系統(tǒng)中列入黑名單，相關(guān)人員在新開工項目辦理門禁卡時，信息系統(tǒng)會自動發(fā)出預警提示，杜絕相關(guān)班組、個人進入施工現(xiàn)場。