流通之王的財務逆轉

馬麗

天物集團這個背負了沉重歷史包袱的商貿流通公司，在連續(xù)改制的背景下，通過一系列的財務再造，從資金鏈條上打通了“王者歸來”之路。

2010年天津物資集團(以下簡稱“天物集團”)年銷售收入近1500億元，利潤5.7億元，成為全國規(guī)模最大的商貿流通企業(yè)。更值得關注的是，近年來天物集團一直保持著年均60％的銷售增長速度和超過80％的利潤增長速度。

而就在幾年之前，這家“巨無霸”還是一個負債纏身、銀行授信不高的問題企業(yè)。在天物集團擔任財務部部長19年的趙玉民，向《首席財務官》雜志全面介紹了這家中國第一商貿流通企業(yè)的財務再造歷程?；I劃“救命錢”

從1999年至今，天物集團經營規(guī)模從70多億元擴大到1500億元，凈利潤從負8000多萬元增加到5.7億元，而與之相伴的是資產負債也從20多億元激增到500多億元。趙玉民對此坦承，人員和債務一直是制約天物集團發(fā)展的兩大歷史包袱，因而相應的財務再造措施也主要是聚焦在這兩大難題上。

1994年，天物集團迎來了第一次轉制?！笆聦嵣戏Q為翻牌更為合適，即從物資局翻牌到物資集團?！壁w玉民表示，天物集團在這次更具形式意義的翻牌中不僅沒有獲得國家的投入和相關政策，而且還繼續(xù)背負著計劃經濟時期的包袱，包括2萬多名員工和20多億元的債務。

當時天物集團原有職工3萬人，下屬企業(yè)500多家，由于不少企業(yè)除了人員和場地之外已經不名一文，于是集團通過對其中部分廠房、土地等資產變現(xiàn)解決了2萬多名老企業(yè)職工的安置問題。但是天物集團當時的狀況還沒有能力根本解決問題，尤其是債務問題。

趙玉民坦言，在他30多年財務生涯中，遇到的最大的挑戰(zhàn)就是處理歷史債務，當時天物集團可以說是“饑寒交迫”。

1999年，天物集團實現(xiàn)了第二次實質性的改制。天物集團首先將不良的“三無”(無業(yè)務、無資產、無人員)老企業(yè)剝離，并集中“三優(yōu)”(優(yōu)勢的資產、優(yōu)勢的業(yè)務和優(yōu)秀的人才)成立了一批新企業(yè)。在經過二次剝離后，企業(yè)慢慢開始好轉，新天物當年便實現(xiàn)盈利。

不過，2002年新天物面臨大力發(fā)展機遇之際，而資金的掣肘再次顯現(xiàn)。一方面急需銀行融資支持，另一方面由于下游企業(yè)欠集團的老債務久不償還，導致集團難以償還上游企業(yè)的歷史債務。“而且銀行不僅新的融資支持力度不夠，也在開始追索老債務?！贝藭r，他們決定打破這個死循環(huán)，力主通過變現(xiàn)存量資產、資產盤活出讓和新企業(yè)盈利償還老債務。

而對于銀行的歷史債務，則是根據(jù)國家的相關政策規(guī)定按照一定比例償還后掛賬核銷。趙玉民介紹，從2002年開始，天物集團在四年的時間里動用近3億元的資金清償了銀行11億元的債務。同期，對上游客戶，如煤礦等的積年欠款也折價償還完畢。

由此，逐步卸掉歷史包袱的天物集團，在“十一五”中期逐步駛入發(fā)展的快車道。

但是，企業(yè)卻絕不敢有絲毫的掉以輕心。這是因為除了已解決掉的11億元歷史債務以外，天物集團還有十幾億元的庫存潛虧(即當時進價高于當前銷價的存貨)和往來債務(計劃經濟時期，“開倉放糧”生產企業(yè)欠款形成的債權債務)。此外，在二次改制中剝離出來的不良企業(yè)并沒有撤銷，日常費用仍然依靠新企業(yè)盈利來承擔。最近兩年由于國家政策支持，集團已經對三無企業(yè)進行清理，目前已經核銷了11家，其余類似企業(yè)未來也會陸續(xù)通過破產、合并、并購等方式予以解決。

打開融資通道

無論在艱難時期還是在擴張時期，融資一直都是天物集團財務管理中的主基調。據(jù)趙玉民介紹，在其融資份額中，銀行融資占比超過80％。

對于這樣一個以融資為支撐的商貿流通企業(yè)，一度因為集團資信狀況難以擴大融資。“當集團1999年改制的時候，銀行貸款僅有20億元，而集團自有資金又被歷史債務占死，資金匱乏制約了集團結構的調整和發(fā)展?！彼援敃r該集團定下的財資策略主要就是提高資信，加大融資力度。

趙玉民表示，這主要通過企業(yè)重組和資產整合實現(xiàn)。集團原有二三十家老企業(yè)，下屬子公司600多家，但發(fā)展參差不齊，有的甚至虧損或已不經營。集團便將優(yōu)良資產撥離注入新公司，從而改善新企業(yè)的資信狀況。同時為了防范企業(yè)老問題影響新企業(yè)的授信，當時只限于成立的新的企業(yè)來爭取融資，主要以浩通公司及其后來陸續(xù)由該公司再投資組建系列“通”字子企業(yè)為主體，其他公司資產為其服務，從而將集團與新企業(yè)在資信上實現(xiàn)了分離。

在這樣的調整之下，融資額從1993年第一次改制時的不到20億元擴大到2008年的200多億元，成為天物集團發(fā)展最快的時期?！爱斎贿@和集團對銀行歷史債務不避不推、積極償還也有很大關系，這在很大程度上提高了資信水平?！壁w玉民表示，即使是最困難的時候，集團及所屬企業(yè)對銀行和金融機構的貸款沒有出現(xiàn)過一天逾期和掛息。

當然，面對當前高企的融資成本和艱難的融資環(huán)境，天物集團也開始積極探索融資形式多樣化?！?010年從銀行間接融資300多億元，僅利息就高達8億元。”趙玉民明確表示必須走直接融資渠道。

由于原來歷史包袱涉及的相關問題，資本運作一直是其財務管理中的弱項，發(fā)債和上市在天物集團的歷史上一直處于空白。不過現(xiàn)在天物集團正在努力補上這一課。該集團計劃今年9月份左右在銀行間債券市場發(fā)行第一期企業(yè)債。目前集團已經接觸了四五家銀行，而且正在做發(fā)行的方案和日程的推進工作。

在他看來，在銀行間債券市場發(fā)債不僅可以擴大企業(yè)知名度，也意味著銀行對企業(yè)實力的認可，不但可以以更低的成本獲得融資，而且還有助于在銀行獲得更多的授信。

另外該集團也正在醞釀上市。集團未來會走分拆上市的路徑，二級公司中成熟一個上市一個。目前計劃先拿出兩個資產相對更良性，規(guī)模較大，盈利水平也較好的公司嘗試運作。

但是由于商貿流通行業(yè)的高負債現(xiàn)狀，他們認為對上市應持有謹慎的態(tài)度，今年是培育期，爭取明年實現(xiàn)上市。

穩(wěn)健財務

在“十一五”期間，天物集團銷售收入基本每年增長100多億元，然而從2009年到2010年卻大幅增長300多億元。而篤信穩(wěn)健財務戰(zhàn)略的趙玉民表示，“資金規(guī)模大不要緊，關鍵是管好，內涵是否健康。”同時強調，企業(yè)需要根據(jù)經營的變化適時調整增長目標，在2010年快速沖高的運營規(guī)?；鶖?shù)上，該集團對2011年的增長速度進行了調控，計劃銷售收入達到165億元，增速趨向于平滑企穩(wěn)。

“控制規(guī)模的前提是了解規(guī)模?！弊鰧嵰?guī)模和控制內部關聯(lián)交易是其保持財務穩(wěn)健的一大法寶，“2010年銷售規(guī)模1500億元和利潤5.7億元實際上是在匯總報表下得出的數(shù)據(jù)，其中涵蓋了關聯(lián)企業(yè)的交易、上下級重復的數(shù)字等。若采用合并報表，則銷售規(guī)模比匯總的報表數(shù)壓縮百分之10％到15％。目前集團通過采用合并報表進行考核，已將內部銷售控制在7％～8％?！?/p>

由于融資的需要以及一些客觀條件的制約形成的內

部銷售是所有的商貿流通企業(yè)不可避免的問題。比如銀行承兌貼現(xiàn)，為控制風險，只能在內部進行。不過他同時也表態(tài)，“我們會將內部銷售嚴格控制在10％以內，堅持能不在系統(tǒng)內部發(fā)生的交易，盡量不發(fā)生。”

天物集團日前已經制定好“十二五”規(guī)劃——到“十二五”末經營規(guī)模達到2500億元，利潤達到18億元，經營規(guī)模和利潤分別以年均n％和260／0的速度遞增。針對天物集團多年來利潤率一直低下的現(xiàn)狀，天物集團總經理劉偉平日前提出了“兩高于”的原則，即利潤增長要高于銷售增長，銷售增長要高于融資增長。標志著天物集團的財務管理正在向重效益和資金利用率上進一步轉變。

強化盈利能力

在商貿物流這個“紅?！鳖I域，過度的商業(yè)競爭使得行業(yè)的整體利潤每況愈下，2010年天物集團整體的銷售利潤率僅為0.4％。改善盈利能力低下的局面目前已成為集團的核心任務之一，而要診治的藥方即“開源節(jié)流，雙管齊下”。

房地產項目是天物集團“十二五”規(guī)劃中18億元利潤的主要來源。不同于傳統(tǒng)房地產開發(fā)項目，天物集團的房地產項目解釋為盤活存量資產和增加固定資產更為貼切。

天物集團房地產開發(fā)項目有多種形式，包括自身的存量資產再整合或再置換；跟國資委下屬資產管理中心合作，整合已退出市場的工業(yè)企業(yè)的地產?！斑@些做法的收益要遠高于集團進銷業(yè)務收入?！彼麄儗Υ藙?chuàng)收之舉非?？春谩！疤煳锛瘓F500多億元的總資產中，固定資產只占不到10％，此舉不但可創(chuàng)收，還可以增加固定資產規(guī)模，進而可增加融資規(guī)模?！?/p>

從另外一個角度而言，節(jié)流也意味著創(chuàng)收。作為國內規(guī)模最大商貿物流集團，天物集團辦公環(huán)境之簡樸令人驚訝。趙玉民笑言，天物集團從1975年搬入之后，桌椅櫥柜之類的就基本沒有更換過，“節(jié)流方面主要從降低進貨成本和融資成本，壓縮運營費用和管理費用入手。”

當然隨著經營規(guī)模的擴大，天物集團費用絕對額會隨之上行，不過在倉儲、物流方面的費用可以通過減少外租庫、采用自營物流、縮短運距、選擇進貨區(qū)域等措施予以降低。而控制管理費用主要是對可變費用部分進行控制，如辦公費、差旅費、招待費等。趙玉民介紹，天物集團每年都要求按照絕對額壓縮5％～10％。此外，集團還要求減少不必要的會議、嚴控公款旅游和出國考察?！胺彩浅鰢疾於夹杞涁攧詹块T批準，凡是不盈利的公司一律不批?！?/p>

在趙玉民看來，財務工作不單是單純的管理或控制，本身也是負有經營職責的職能部門，“比如貼現(xiàn)嚴格按照經營需要，合理確定貸款期限等等，從而實現(xiàn)財務本身的價值創(chuàng)造?！?/p>