淺析企業(yè)集團績效評價體系

□文/劉丁玲 劉鳴鏑

企業(yè)集團是指一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)，實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體。按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理進行重大業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟實體，或者雖無產(chǎn)權(quán)控制與被控制關(guān)系，但在經(jīng)濟上有一定聯(lián)系的企業(yè)群體。由此可知，集團中各自具有獨立法人主體資格成員之間，在本著各自利益最大化的動因驅(qū)使下，在各自生產(chǎn)經(jīng)營決策時，就會產(chǎn)生利益沖突，而導(dǎo)致集團利益損失。并且在現(xiàn)代企業(yè)管理模式中，所有與經(jīng)營權(quán)相分離的企業(yè)集團內(nèi)部，又存在所有者和管理者之間的利益矛盾，無論是追求企業(yè)集團利益最大化的所有者，還是追求個人效益最優(yōu)的經(jīng)理人們，都更加迫切需要對業(yè)績進行考核，從而論功行賞，獎懲分明。

一、企業(yè)集團業(yè)績評價模式比較和選擇

（一）企業(yè)集團業(yè)績評價模式比較

1、財務(wù)模式。財務(wù)模式誕生在20世紀初的生產(chǎn)管理階段，是以企業(yè)利潤最大化和所有者財富最大化為目標導(dǎo)向，建立在財務(wù)會計和責任會計等理論基礎(chǔ)上，以會計核算資料為評價基礎(chǔ)，預(yù)算為評價標準，采用單一指標比較和綜合計分的評價方法，通過運用以投資報酬率為核心的財務(wù)指標，將企業(yè)集團劃分成本中心、利潤中心和投資中心等責任中心，從而對集團業(yè)績進行評價，并據(jù)此結(jié)論選擇合適的措施進行激勵。

2、價值模式。財務(wù)模式是以股東財富最大化為目標導(dǎo)向，建立在包括資本成本理論、價值管理理論、代理理論的基礎(chǔ)上，以市場為評價基礎(chǔ)，長期目標為評價標準，對財務(wù)指標進行調(diào)整后計算經(jīng)濟增加值指標，通過經(jīng)濟增加值、市場增加值指標來評價企業(yè)集團的財務(wù)。只有當企業(yè)未來發(fā)展和企業(yè)的長期目標相同時，才能進行激勵。

3、平衡模式。平衡模式是以利益相關(guān)者價值最大化為目標導(dǎo)向，建立在戰(zhàn)略管理理論、利益相關(guān)者理論等理論基礎(chǔ)上，以利益相關(guān)者為基礎(chǔ)，企業(yè)的核心競爭力為評價標準，采用財務(wù)指標和非財務(wù)指標，通過顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習和創(chuàng)新方面進行綜合計分評價。這種評價模式不僅突出了非財務(wù)指標對短期行為的糾正作用，更強調(diào)了在資源分配和企業(yè)目標實現(xiàn)上評價標準的作用。

4、綜合模式。綜合模式是以企業(yè)價值最大化為目標導(dǎo)向，建立在核心理論、相關(guān)理論和支持理論的理論基礎(chǔ)上，以企業(yè)價值為評價基礎(chǔ)，企業(yè)的綜合實力為評價標準，通過多元統(tǒng)計方法和綜合評價方法，通過運用包括財務(wù)、管理環(huán)境等多重績效評價指標，采取符合企業(yè)集團整體價值最大化的激勵措施，對集團進行評價和激勵。

（二）企業(yè)集團業(yè)績評價模式的選擇。世界上沒有完全相同的兩個企業(yè)。無論是企業(yè)外部的宏觀法律和經(jīng)濟環(huán)境，還是企業(yè)內(nèi)部行業(yè)間的競爭環(huán)境，每個企業(yè)集團所處的內(nèi)外部環(huán)境均各不相同，這就要求企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自不同的評價目標，采用適合本企業(yè)的績效評價模式。

1、評價模式應(yīng)與企業(yè)集團目標吻合。企業(yè)集團的目標是一個企業(yè)發(fā)展的動力和方向。過去企業(yè)的目標常常用利潤最大化、股東財富最大化、相關(guān)者利益最大化和企業(yè)價值最大等財務(wù)指標來進行描述。但這種只能告訴結(jié)果，不能得知實現(xiàn)過程和手段的指標，已經(jīng)不能滿足管理者的需要。使財務(wù)指標得以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，更多的需要依靠非財務(wù)指標進行表達。所以，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身制定的目標選擇不同的價值模式。

2、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與業(yè)績評價模式相匹配。企業(yè)集團的組織機構(gòu)不像獨資企業(yè)等的結(jié)構(gòu)簡單精煉，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜，總公司下包含許多子公司等下屬公司，進行績效評價較為復(fù)雜。企業(yè)集團中總公司與下屬公司之間，各個公司內(nèi)部中處于各個層次的職能部門間，因為他們在為實現(xiàn)集團整體目標中所起的作用不同，實現(xiàn)的各子分目標不同，從而采用的組織結(jié)構(gòu)也不相同，所以應(yīng)根據(jù)不同的組織結(jié)構(gòu)采用不同的績效評價指標。在集權(quán)管理方式下，總部不僅制定了結(jié)果指標，而且制定了計算的公式，在明確的非財務(wù)指標及各自的指標權(quán)重下，可以通過加權(quán)平均的方法計算出某一期間的績效。而在分權(quán)管理的方式下，財務(wù)指標和非財務(wù)指標得到了明顯的劃分?？偛恐恢贫ㄘ攧?wù)指標，各個下屬企業(yè)根據(jù)總部制定的財務(wù)指標來確定各部門和員工個人實現(xiàn)這個目標的過程指標，以及如何運用和管理這些過程指標。

3、將業(yè)績評價與激勵機制相結(jié)合。一個企業(yè)集團內(nèi)部，委托代理問題幾乎是必然存在的。這就要求所有者采取有效的激勵措施，保證實現(xiàn)其預(yù)期期望。業(yè)績評價是激勵機制的前提，激勵機制是業(yè)績評價的必然結(jié)果。在選擇激勵措施時，應(yīng)考慮到經(jīng)營者的工作業(yè)績能用哪些指標來判斷并且是如何影響這些績效指標的以及績效指標與個人報酬之間的轉(zhuǎn)化關(guān)系。這些問題得以解決，就可以使企業(yè)各部門和職員為追求個人利益最大化時努力實現(xiàn)業(yè)績指標，從而使企業(yè)目標得以實現(xiàn)。財務(wù)和非財務(wù)指標都是非常重要的，僅重視財務(wù)指標，容易導(dǎo)致企業(yè)鼠目寸光，企業(yè)行為短期化，忽視長遠利益和發(fā)展。財務(wù)模式和價值模式只注重了財務(wù)指標，忽視了非財務(wù)指標的重要性。

4、實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算評價幾個環(huán)節(jié)，將企業(yè)總目標逐層分解，最后成為部門和個人的目標。預(yù)算編制過程是一個財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡過程，通過這一過程，最終實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算和部門及個人實現(xiàn)目標的驅(qū)動因素。

二、母公司和子公司之間的業(yè)績評價

企業(yè)集團是建立在股份制與法人治理的基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟聯(lián)合組織，產(chǎn)權(quán)聯(lián)合是其主要紐帶，相互獨立的、多層次結(jié)構(gòu)的法人企業(yè)因為共同的利益被納入到同一個系統(tǒng)內(nèi)，并加以協(xié)調(diào)和控制。母子公司作為獨立的法人企業(yè)，建立一套完善的母子公司績效評價體系，有利于企業(yè)集團發(fā)揮出最大的協(xié)同作用，實現(xiàn)最大化利益。

（一）現(xiàn)階段母子公司業(yè)績評價中的問題

1、業(yè)績評價體系缺乏系統(tǒng)性。對子公司的業(yè)績評價，往往忽視了存在的不確定性的權(quán)變因素對該系統(tǒng)現(xiàn)實或潛在的影響，從而使母子公司的業(yè)績評價顯得僵硬且聯(lián)系不密切，不能達到企業(yè)集團業(yè)績評價的目的。目前，綜合業(yè)績評價體系雖然得以廣泛運用，但很多人還是愿意將與評價機制有關(guān)的問題當作外生變量，使得這些不確定因素無法在評價指標體系中得以體現(xiàn)，評價結(jié)果具有局限性。

2、業(yè)績評價指標單一。具有短期效應(yīng)的財務(wù)指標常常作為衡量子公司業(yè)績的標準，營業(yè)收入、利潤率等財務(wù)指標的設(shè)置和運用，不能真實全面的反映出子公司經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，更沒有把存在的經(jīng)營風險和財務(wù)風險體現(xiàn)出來。這種短期狹隘的財務(wù)指標，往往使經(jīng)營者只追求短期利益，忽視甚至喪失了長期競爭能力，造成信息失真。在復(fù)雜不穩(wěn)定的環(huán)境中，單純的依靠財務(wù)指標來達成母公司和子公司目標一致的想法是不可能實現(xiàn)的。

3、強調(diào)經(jīng)營結(jié)果的重要性，忽略了子公司的經(jīng)營背景。作為主要考核標準的財務(wù)指標主要是針對過去業(yè)績的衡量，多參照歷史數(shù)據(jù)，企業(yè)集團對各個子公司分派的指標在“略有不同，大致相符”的原則下，沒有充分考慮各子公司由于所處的行業(yè)、成熟階段及經(jīng)濟和法律環(huán)境等條件的差異。然而，這些差異卻使考核指標得出大相徑庭的結(jié)論，從而使考核產(chǎn)生偏頗和不公平。

（二）子公司業(yè)績評價指標的選擇關(guān)注要點。對子公司進行業(yè)績評價時，應(yīng)該在綜合考慮集團內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團目標，制定出具有子公司自身特點，又全面、具體的指標，從而根據(jù)業(yè)績評價結(jié)果，能有效評價子公司的經(jīng)營業(yè)績，在評價中使得集團的目標得以完成，實現(xiàn)母子公司雙贏。

1、績效衡量指標優(yōu)于財務(wù)指標。會計的基本假設(shè)之一就是持續(xù)經(jīng)營假設(shè)，因此企業(yè)想要長久經(jīng)營，就要關(guān)注長遠利益和持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，在達到客戶要求的前提下，最大化地創(chuàng)造利潤。前面已經(jīng)提到，財務(wù)指標作為一個事后結(jié)果指標，其片面性和短期性可能會給經(jīng)營決策者錯誤的信息，產(chǎn)生誤導(dǎo)。顧客維度、員工維度等越來越呈現(xiàn)出不容忽視的重要作用。雄厚的資金和先進的技術(shù)不再是取得成功的必要決定因素，人才、組織文化等一些財務(wù)指標無法測定的因素逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位。因此，在制定績效考核指標時，財務(wù)指標和非財務(wù)指標應(yīng)該同時加以應(yīng)用。

2、優(yōu)化財務(wù)指標的口徑。在現(xiàn)金為王的時下，賬面巨額盈利而現(xiàn)金流短缺的案例不勝枚舉。在評估子公司盈利能力時，不能僅僅關(guān)注權(quán)責發(fā)生制下的會計盈利，因為它只是在數(shù)量上體現(xiàn)出了子公司的盈利大小。更要分析收付實現(xiàn)制下現(xiàn)金流狀況，避免現(xiàn)金流入嚴重滯后于盈利的確認。銷售收入現(xiàn)金流量比、營業(yè)利潤現(xiàn)金流量比、凈利潤現(xiàn)金流量比等一系列指標應(yīng)加強運用。當然，一些傳統(tǒng)的財務(wù)指標也是要加以運用的，兩者相互配合使用，能得出相得益彰的效果。

3、關(guān)注非財務(wù)指標。財務(wù)指標雖然能夠基本反映企業(yè)經(jīng)營的整體狀況，但非財務(wù)指標在現(xiàn)代企業(yè)中的影響作用卻是廣泛而深遠的。在長期決策上，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、員工的團隊意識、市場占有和新產(chǎn)品的開發(fā)能力等非財務(wù)指標有時起到了決定性作用。加強非財務(wù)指標的運用能彌補財務(wù)指標的不足，使整個業(yè)績評價體系更全面完整。

綜上所述，企業(yè)集團績效評價應(yīng)遵循整體最優(yōu)化原則，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，選擇適當?shù)臉I(yè)績評級模式，設(shè)計能夠真實長遠的體現(xiàn)企業(yè)集團業(yè)績評價的指標體系，通過業(yè)績考核促使企業(yè)集團內(nèi)部各機構(gòu)、部門和員工在實現(xiàn)自身利益的同時，實現(xiàn)企業(yè)集團的總目標。

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