淺議自助式薪酬管理

□文/范文麗

薪酬福利制度是人力資源管理領(lǐng)域一個永恒的話題，各個企業(yè)實際情況不同，適用的薪酬方案也各不相同。合理的薪酬不僅能滿足勞動者的基本生存需要，還表達(dá)了組織對勞動者本人的尊重和對勞動者所創(chuàng)造價值的認(rèn)可。近幾年，隨著“以人為本”的人力資源管理理念的深入人心，員工的個人感受已成為越來越多的企業(yè)制定薪酬福利方案時需權(quán)衡的重要因素之一。自助式薪酬管理制度的提出代表了業(yè)界在此領(lǐng)域的全新嘗試，對我國企事業(yè)組織的薪酬制度改革具有重要的指導(dǎo)意義以及參考價值。

一、自助式薪酬管理的概念

自助式薪酬模式是由美國密歇根大學(xué)John E.Tropman博士在吸收眾多學(xué)者的研究成果基礎(chǔ)之上，于1990年在其著作《薪酬方案——如何制訂員工激勵機(jī)制》一書中提出的。自助式薪酬是一種交互式的薪酬管理模式，是由企業(yè)和員工共同抉擇自己的薪酬組合模式。企業(yè)根據(jù)員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工選擇自己中意的薪酬組合方式，就像顧客在超市購物一樣，超市對顧客提供多品種的商品，由顧客自主選擇自己所需的商品，超市也要根據(jù)顧客的需求來調(diào)整商品種類，以便更好地滿足顧客的需求。

二、自助式薪酬管理的內(nèi)容

自助式整體薪酬體系具有很強(qiáng)的彈性，員工完全可以在企業(yè)給定的框架內(nèi)根據(jù)個人的需求進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與組合來建立起自己的薪酬系統(tǒng)，同時隨著自己的興趣愛好和需求的變化做出相應(yīng)的變更。它適合于企業(yè)的全體員工，擴(kuò)大了人們傳統(tǒng)觀念上的薪酬范圍，并把它們組合在一起，讓員工前所未有地享受到了個性化薪酬體系所帶來的愉悅。這一體系大致可分成兩部分：

（一）內(nèi)在薪酬。內(nèi)在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。它是與外在薪酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的薪酬，如對工作的成就感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。事實上，對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。因此，企業(yè)組織可以通過合理的內(nèi)在薪酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。

1、個人晉升和發(fā)展機(jī)會。功成名就是每個人都具有的夢想，職位晉升一直是員工工作的動力之一。但是，隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來越短，高級職位的數(shù)目越來越少，員工晉升的機(jī)會也相應(yīng)地減小，那么如何才能留住這些員工？企業(yè)可以通過內(nèi)部的輪崗制、工作內(nèi)容的豐富化等增加員工的工作興趣、給予員工更多展示自己的機(jī)會，而且對員工來講不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗，找到最適合自己的崗位。另外，企業(yè)還可以根據(jù)員工個人需要給他們設(shè)計個性化的教育培訓(xùn)計劃，現(xiàn)代社會的競爭日益激烈，大多數(shù)員工都有主動充電的意識，因此有時一次珍貴的培訓(xùn)機(jī)會往往比一筆同樣貨幣價值的獎金更讓員工心動。

2、生活質(zhì)量。生活質(zhì)量問題是傳統(tǒng)薪酬體制中關(guān)注極少的問題。保持工作與生活的和諧平衡是當(dāng)前員工特別是年輕一代的迫切要求。許多企業(yè)只考慮自己的經(jīng)營情況，漠視員工的家庭生活，從長遠(yuǎn)來看，這樣是不利于員工激勵與企業(yè)發(fā)展的。比如，現(xiàn)代的許多職業(yè)女性，往往回家還要擔(dān)當(dāng)起家庭主婦的責(zé)任，如何安排好家庭又不影響工作常常是她們不得不面臨的問題。將這一因素注入自助式整體薪酬體系，要求企業(yè)重視員工的生活質(zhì)量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通過雇傭雙方的溝通，進(jìn)行有效的時間管理，完全可以做到既提高員工生活質(zhì)量，又不降低企業(yè)的生產(chǎn)力。

3、心理收入。對于心理收入，如果企業(yè)與員工互動得當(dāng)，這將是一個“雙贏”的項目。員工應(yīng)告訴企業(yè)他需要什么樣的工作與環(huán)境，而企業(yè)再根據(jù)實際情況對工作進(jìn)行設(shè)計，并創(chuàng)造出適宜的管理環(huán)境，讓員工能在崗位上愉快地、努力地工作，做出其理想的成績，帶來心理上的滿足，企業(yè)也相應(yīng)地收獲了較高的生產(chǎn)力。

（二）外在薪酬。外在的激勵與內(nèi)在激勵各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。

1、保障薪酬——基本工資?；竟べY對員工來講是基本生活保障部分，傳統(tǒng)觀點認(rèn)為這一部分的支出屬于人工成本部分，但現(xiàn)在我們不僅把它看作成本，而且還應(yīng)該看作一種實實在在的投資。

2、激勵薪酬——獎金。獎金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工達(dá)到了某個業(yè)績水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種盈利后而獲得的收入，一般以現(xiàn)金形式發(fā)放。在高層管理者中還存在贈送股票期權(quán)激勵的方式。企業(yè)希望通過這部分薪酬將員工利益和企業(yè)利益結(jié)合起來，將員工業(yè)績和企業(yè)業(yè)績結(jié)合起來，使員工發(fā)揮出更大的潛能。

3、彈性薪酬——自助性福利。自助性福利最基本的特點是：個性化與可選性。員工在規(guī)定的時間和現(xiàn)金范圍內(nèi)，有權(quán)按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃，他們享受的福利待遇將隨著他們生活的改變而改變。首先，自助性福利項目能很好地滿足各個層次結(jié)構(gòu)的人才的需求。目前，很多國有企業(yè)雖然保留有許多福利項目，但由于其不考慮員工的個性需求，十幾年甚至幾十年不變化，其在員工心中已越來越失去價值，比如有的企業(yè)每月給員工發(fā)肥皂、發(fā)牛奶，可是有的員工家里習(xí)慣用洗衣粉洗衣服，有的員工不喝牛奶，東西領(lǐng)回家也是送人，結(jié)果企業(yè)既花了錢，又耗費了人力，效果卻并不好。自助性福利就不存這個問題，自己選擇的都是自己需要的，比如有的員工可以放棄補(bǔ)充醫(yī)療保險，因為他愛人的補(bǔ)充醫(yī)療保險已將他包括在內(nèi)，他就可以用這部分福利工資去購買更多的補(bǔ)充養(yǎng)老保險。因此，自助性福利能更有效地提高員工滿意度、增強(qiáng)員工忠誠度。其次，自助性福利具有彈性。在上海的貝爾公司，他們的福利政策，始終隨著人才市場及員工需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，正值成家立業(yè)之年，購房置業(yè)是他們生活中首要考慮的問題，上海貝爾推出了無息購房貸款，給員工在房價高漲之下的購房助一臂之力。而且員工工作滿規(guī)定年限，此項貸款還可以減半償還。再次，自助性福利的方式也在不斷創(chuàng)新，除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”。其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游等，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。

4、補(bǔ)充薪酬——額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業(yè)工作，或者在企業(yè)界擔(dān)任一個特殊的職務(wù)，因而有權(quán)接受的特殊優(yōu)惠待遇。這是一種價值等同于現(xiàn)金的收入，因而受到員工的青睞。比如，購買本公司的產(chǎn)品可以享受的折扣優(yōu)惠；可以帶愛人參加公司組織的旅游等等。這部分薪酬雖然比較模糊，但對提高員工的忠誠度有很好的效果。

三、自助式薪酬管理的特色

（一）以員工為中心。眾所周知，傳統(tǒng)的薪酬體制是以雇主為中心的，員工對于自己的薪酬基本上沒有發(fā)言權(quán)。雇主一方面希望在員工的協(xié)助下，確立市場的優(yōu)勢，實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展；另一方面又只把薪酬當(dāng)作是成本，千方百計地予以降低或控制。簡言之，即“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。很顯然，這種理念與行動的錯位，使得雇主與員工之間永遠(yuǎn)存在一條不可彌合的鴻溝，不可能在二者間建立起一種真正的利益同盟關(guān)系。而且長而久之，還會極大地挫傷員工進(jìn)取的積極性，降低彼此的信任，從而最終有損于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展?！耙詥T工為中心”意味著組織將摒棄傳統(tǒng)的“我付錢、你辦事，別發(fā)表意見”的薪酬思路，將自己擺放在“創(chuàng)造條件、服務(wù)員工”的位置上。很顯然，這絕不僅僅是薪酬理念上的變革，它要求雇主和組織擁有寬廣的心胸、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，切切實實地身體力行“與財富創(chuàng)造者分享財富”，因而可以說，這是一場前景美好、意義深遠(yuǎn)的“持久戰(zhàn)”。

（二）定制性和多樣性。定制性和多樣性意味著承認(rèn)并不存在一套普遍適宜所有人、所有組織的最佳薪酬方案。不同的人、不同的組織、不同的發(fā)展時期，薪酬方案的設(shè)計是不同的，而且薪酬的具體組成也會發(fā)生各種變化，但“萬變不離其宗”，其核心的原理始終如一：在制度允許的范圍內(nèi)，鼓勵員工為自己量體裁衣，設(shè)計出一種讓他們滿足的個人薪酬一攬子方案，從而最大限度地滿足員工需要，提高員工的忠誠度。

四、對自助式薪酬管理的評價

自助式薪酬管理是以員工為導(dǎo)向的薪酬體制，它符合現(xiàn)代企業(yè)顧客導(dǎo)向的經(jīng)營觀念，是對傳統(tǒng)的以企業(yè)為導(dǎo)向的薪酬觀念的重大變革，它把眾多薪酬解決方案中的因素統(tǒng)而為一，更具有系統(tǒng)性。它的最大優(yōu)點在于，它包括了許多員工所看重的非現(xiàn)金薪酬成分，該成分能像現(xiàn)金一樣起到激勵員工的作用，同時，它讓員工和企業(yè)對不滿意元素和薪酬成本更加了解。最重要的是，它使員工有更大的選擇余地，度身定制自己的薪酬方案。

五、運用自主式薪酬管理需注意的幾個問題

自助式薪酬方案為企業(yè)薪酬制度的改進(jìn)提供了一種非常有效的模式，企業(yè)通過設(shè)計一個可變薪酬體系，在體系內(nèi)讓員工自由選擇組合，雖然不可能完全與員工需求吻合，但企業(yè)同樣的薪酬支出卻能提供更大的激勵作用。但這種新的模式要發(fā)揮作用，還必須依托于企業(yè)及其薪酬設(shè)計者的努力。

第一，企業(yè)要樹立整體薪酬概念。薪酬是一個非常寬泛的概念，企業(yè)必須有一個清晰的、連貫的整體薪酬理念。整體薪酬擴(kuò)大了傳統(tǒng)薪酬概念，包括了與收益有關(guān)的所有薪酬要素，為員工考慮得更全面，涉及到雇員生活的四個方面：工作、家庭、公共活動和個人活動，也就是說，薪酬不僅僅與工作有關(guān)，而且與員工有關(guān)，是針對員工支付的。

第二，自助式薪酬的設(shè)計應(yīng)該以雇員為主，做到薪酬與員工需要的匹配，并通過這種匹配來實現(xiàn)薪酬激勵的最大化。

第三，加強(qiáng)雇傭雙方就薪酬問題的溝通。由于薪酬結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜化，因此使員工真正理解每一薪酬項目就顯得十分重要，雇主應(yīng)該充分了解員工的需要，員工也應(yīng)該充分了解企業(yè)的薪酬政策和薪酬模式。

第四，企業(yè)還必須意識到在自助過程中也會產(chǎn)生各種各樣的問題，所以要建立自助式薪酬的動態(tài)糾偏制度。在實施過程中發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，促使薪酬模式的不斷完善。

當(dāng)然，這種自助式薪酬管理制度的設(shè)計需要企業(yè)的管理者進(jìn)行充分的調(diào)查和核算，以謀求可供選擇的薪酬形式與企業(yè)的成本支出大致相同。自助式薪酬管理制度向企業(yè)全體員工開放，雖然會帶來比較好的效果，但設(shè)計和運作成本很高，對人力資源管理者的要求很高，因此具有一定的難度。但至少可以對核心員工實施，以提高核心員工的創(chuàng)造力，留住并吸引企業(yè)所需要的各種人才。

[1]平狄克，魯賓費爾德.微觀經(jīng)濟(jì)學(xué).中國人民大學(xué)出版社.

[2]劉昕.薪酬管理.中國人民大學(xué)出版社，2002.

[3]約翰·E·特魯普曼.薪酬方案.上海交通大學(xué)出版社，2002.