員工績效管理中的問題與對策

□文/劉春江1劉東曼2

員工績效管理中的問題與對策

□文/劉春江1劉東曼2

績效管理在企業(yè)經(jīng)營管理中扮演著越來越重要的角色，越來越多的企業(yè)和組織為了考核員工、部門和組織的工作效能，進而激勵員工努力工作，也紛紛引入績效管理這一鼓勵工具，從而達到實現(xiàn)企業(yè)目標的最終目的。但許多企業(yè)的績效管理要不是流于形式，要不就是觀念上存在偏頗，沒有科學系統(tǒng)的進行，以致成效差強人意，如何對員工績效管理中的問題進行分析，并尋找到切實可行的對策，就成為理論界和實務界所關注的問題。

績效管理；績效考核；激勵

企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致的過程。然而，員工績效管理現(xiàn)狀并不理想，雖然企業(yè)有績效考核制度，部門也有相應的績效考核細則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題。在員工績效管理實踐中，主要存在以下問題：

一、認為績效管理只是人力資源部的工作，與業(yè)務部門無關

許多管理者都認為績效管理是屬于人力資源部的工作，推卸責任，要不就敷衍了事。雖然說績效管理是HR主要工作內(nèi)容之一，但它已經(jīng)不僅僅是局限于HR部門的工作了。管理的兩大要素，一個是人，一個是事，人作為企業(yè)重要和增值的資源，人員管理是非常重要的，也是業(yè)務部門管理者的主要工作職責，人員管理當中更不乏員工的績效管理，可以說管理者進行的與管人相關的工作都直接與績效管理相關，比如與員工明確工作目標，監(jiān)控員工工作目標達成情況，對員工工作進行一個評估，工作出現(xiàn)了問題，要及時了解情況，幫助員工走回正確的方向等等，都是屬于績效管理的工作范疇，人力資源部在這當中扮演一個項目負責人的角色，監(jiān)控項目進程，從全局出發(fā)，以使績效管理實現(xiàn)最大的成效，所以說，如果存在績效管理是人力資源部的工作這種偏見，那將可能導致的結(jié)果：員工工作效率低下，方向不明，沒有動力，那又何來部門和公司目標的達成呢？

二、只關注績效考核，忽視績效管理工作中其他環(huán)節(jié)

這可以說是目前許多企業(yè)都存在的一個普遍問題?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)的過程：績效計劃——績效輔導——績效考核——結(jié)果使用，每個環(huán)節(jié)都至關重要，但許多管理者往往都忽略掉其他環(huán)節(jié)。有這樣的一個例子：XX公司營運部主管與員工A進行績效面談，指出A平時工作出錯很多，沒有達到期望，A立馬反問你期望的是什么？我覺得我平時做得還不錯，你說我出錯，錯在哪里，為什么不早點告訴我？面談中出現(xiàn)了不暢，最后員工即使接受了評估結(jié)果，但心里卻是不服。這是一個很明顯的“偏科”的表現(xiàn)，沒有系統(tǒng)的績效計劃，績效輔導，只對員工進行績效考核與評估，必然會站不住腳，拿不出有說服力的數(shù)據(jù)，可想而知，由此產(chǎn)生的評估結(jié)果又豈能正確和客觀，真正能幫助激勵與提升員工？其實管理中也要講求“先禮后兵”的藝術，根據(jù)上一周期的考核結(jié)果和本年的目標做好績效計劃，執(zhí)行過程中定期與員工回顧和總結(jié)，做好數(shù)據(jù)文件等的記錄，那在考核過程中，對員工的不足我們能真正從實際出發(fā)，讓員工心服口服，也才能真正做到績效管理的良性循環(huán)。

三、績效溝通中的地位不對稱

績效管理是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，管理者通過績效輔導溝通，及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由，在績效溝通中自然而然地分級為一種上對下的姿態(tài)，所以許多公司在績效評估或績效輔導的時候，員工都有心理壓力，感覺去參加面談和輔導就像上刑場，有屈不敢言，雙向溝通直接成了獨角戲。

四、“平衡”考核結(jié)果無差異性，呈現(xiàn)“大鍋飯”現(xiàn)象

績效管理取得成效最重要的一點是實現(xiàn)績效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應以實現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導向為前提。許多管理者面對以下的問題：“您能不能對下屬工作績效進行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀？哪個需要改進？”都感到非常困惑。許多企業(yè)的管理人員索性對此問題避而不見，為了不得罪員工，做好人，考核結(jié)果無層級差異性，員工干好干壞并未區(qū)分出來，表現(xiàn)差的員工不知道自己需要改進哪些地方，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工覺得努力工作也沒有任何的激勵與認可，積極性逐漸降低。面對考核結(jié)果，不愿做，害怕做的心態(tài)普遍存在，最后大多選擇“中庸”的做法，希望一勞永逸，但其實此種做法會累積許多潛藏的問題，到真正暴露出來時更加難以控制與解決。

針對以上幾個問題，企業(yè)要做好員工績效管理應從以下幾方面著手：

（一）加強公司的執(zhí)行力，公司決策領導大力推進和支持，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理。隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視；HR也應該主動與老板溝通，取得老板的支持，并努力改變業(yè)務部門不正確的觀念，讓老板與業(yè)務部門清楚地認識到人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

（二）對各級管理人員進行績效管理培訓，并在實施過程中進行及時輔導。有的管理人員之所以推卸責任，原因之一是不知怎么做，所以HR作為專業(yè)人員應教授與輔導業(yè)務部門管理者，并且可以適當?shù)貐⑴c業(yè)務部門績效輔導面談，作為觀察者給出一些專業(yè)性意見。在績效考核結(jié)果使用過程中，也可以指導業(yè)務部門怎樣有效正確的操作。從學習到實操再到熟練，讓業(yè)務部門也逐漸成為績效管理的專家。同時，也應對員工進行相關培訓和概念灌輸，因為績效管理不僅僅是管理人員的事情，而是一個雙向溝通的過程，員工與管理人員都應該參與，這樣HR在績效管理組織協(xié)調(diào)上、業(yè)務部門實踐中都會更順暢，也更能公平公正，才能逐漸建立起企業(yè)的績效管理的文化與氛圍。

（三）建立績效管理體系。當然，前提必須是符合企業(yè)實際情況，能有效幫助企業(yè)目標的實現(xiàn)。讓其在企業(yè)對人才的招聘與安置、績效與激勵、發(fā)展與繼任、優(yōu)化與留任的管理上提供科學的分析意見。有了績效管理體系，就有了一個清晰的框架，剩下的就靠企業(yè)自上而下的去執(zhí)行填充，讓他真正能發(fā)光發(fā)熱。

（四）有計劃、系統(tǒng)地實施績效管理。許多企業(yè)在實施過程中，計劃性差，很多是到了績效評估時期才匆匆地去制定績效目標、時間表，短短一兩個月完成了應該在一年內(nèi)才能完成的工作，完成之后又沒有下文了，可想而知工作質(zhì)量會怎樣？形同虛設的制度，也難怪許多公司的員工都普遍認為績效管理就是一個走走過場、做做面子的東西，誰壞誰好，不還是老大說了算。如果我們按照績效管理的流程來實行，效果會截然相反。這其中，績效計劃是績效管理過程的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)，因為計劃是往前看，以便在不久的將來獲得更好的績效，一個好的績效計劃，意味著績效管理成功了50%，所以，這是部門管理者在實施績效管理中需特別關注的；二是要讓員工參與績效目標的制定，并且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾，這樣員工就會更加傾向于遵守這些承諾，改造自己認可的績效目標?？冃лo導階段從一定意義上來講，是為績效評價準備信息數(shù)據(jù)的，因為數(shù)據(jù)一是可以提供績效評價的事實依據(jù)；二是可以提供改進績效的有力依據(jù)；三是有助于診斷員工的績效；四是可以作為勞動爭議中的重要證據(jù)，因此，在此階段做好數(shù)據(jù)的收集和記錄。績效有關的數(shù)據(jù)和記錄應包括：確定績效好壞的事實依據(jù)、績效問題的原因、績效突出背后的原因等?？冃畔⒊藦呐c員工溝通中獲得外，還可以根據(jù)需要從內(nèi)外部客戶、同級員工、更高一級的管理者等處獲得。績效考核中績效評價與反饋可以說是我們做得最多的，其實，如果績效管理的前兩個階段做得好的話，績效評價只是水到渠成的事了，如果要使績效考核真正起到改進和增值作用，就必須關注績效反饋。績效反饋有三個目的：了解主管對員工工作績效的看法；共同分析原因，找出雙方有待改進的方面；共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，當然做好績效反饋需要做好事先準備、必要的面談技巧、進程的控制，等等。能否成功地實施績效，關鍵的一點在于績效評估的結(jié)果如何應用，也就是績效結(jié)果的使用，要與員工薪酬支付和員工發(fā)展計劃聯(lián)系起來。

員工績效管理關系到組織目標的達成，關系到員工的發(fā)展與提升，也與員工的切身利益息息相關，要讓員工與組織成為一個利益共同體，員工績效管理是一個有效的途徑之一，但如果實施不當，流于形式，反而會把員工推離得越來越遠。怎樣做好員工績效管理，使其與企業(yè)戰(zhàn)略真正結(jié)合起來，這是每個企業(yè)都應該思考的問題，也有待我們在不斷的實踐中去發(fā)現(xiàn)、反思與改進。

[1]斯蒂芬·羅賓斯.管理學（第7版）.中國人民大學出版社，2004.

[2]周三多.管理學原理與方法.復旦大學出版社，2000.

[3]蘇東水等.東方管理.山西經(jīng)濟出版社，2002.

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1.東莞理工學院成人教育學院；2.廣東東莞DHL公司）