基于現(xiàn)金流的全面預算編制研究——以WH地鐵集團有限公司為例

王清剛，王倩君，徐一士

（1.中南財經(jīng)政法大學，湖北 武漢 430073；2.武漢地鐵集團有限公司，湖北 武漢 430030）

企業(yè)資金運行貫穿生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，表現(xiàn)為資金籌集、耗用、回籠和分配等，現(xiàn)金流入和流出是其綜合表現(xiàn)形式。現(xiàn)金流管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有重要地位，始于2007年下半年的金融海嘯導致大量盈利前景良好的企業(yè)因資金鏈條斷裂而破產(chǎn)。城市軌道交通企業(yè)具有投入高、周期長、回收慢、收益低、公益性等行業(yè)特點，相對收入和盈利而言，現(xiàn)金流管理更具突出價值［1］。全面預算管理是實施企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃的重要手段，以現(xiàn)金流為核心，構建城市軌道交通企業(yè)的全面預算管理體系，對提升企業(yè)管理績效和內(nèi)部控制水平至關重要。

一、全面預算管理的概念及其業(yè)務流程

全面預算管理是企業(yè)對戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃的一種總體安排，通過對企業(yè)一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等進行預算管理，從而實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各項資源與業(yè)務活動的統(tǒng)籌規(guī)劃，涉及預算編制、預算執(zhí)行、預算考核等［2］。其中，預算編制階段包括預算編制、預算審批、預算下達等具體環(huán)節(jié)；預算執(zhí)行階段包括預算指標分解和責任落實、預算執(zhí)行控制、預算分析、預算調(diào)整等具體環(huán)節(jié)；預算考核階段包括差異計算及分析、責任落實與考核、落實獎懲等激勵約束機制。這些環(huán)節(jié)相互關聯(lián)、相互作用、周而復始，從而實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)濟活動的全面控制。以WH地鐵集團公司為例，其全面預算管理基本業(yè)務流程如圖1所示。限于篇幅，本文僅對預算編制展開研究。

全面預算將公司確立的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，逐層分解，下達至各業(yè)務單位和職能部門。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，是一個融合計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等多功能的綜合管理工具，對現(xiàn)代企業(yè)的成熟和發(fā)展起著重大的推動作用，能夠很好地整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運行效率，是促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。正如著名管理學家戴維·奧利所說，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一［3］。

圖1 WH地鐵集團公司在全面預算管理基本業(yè)務流程

二、全面預算管理的幾種模式

（一）以銷售為核心的全面預算管理模式

這種模式以銷售預測為基礎，按“以銷定產(chǎn)”的體系編制的全面預算。預算編制是根據(jù)銷售預測編制銷售預算，根據(jù)銷售預算考慮初期、期末存貨變動來安排生產(chǎn)，最后是保證生產(chǎn)順利進行的各項資源的供應和配置。預算考核圍繞銷售活動進行［4］。該模式的優(yōu)點主要有：以市場需求為基礎，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)；有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率；有助于提高市場占有率。缺點主要有：可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā)，不利于企業(yè)長遠發(fā)展；可能會忽略成本降低，不利于提高企業(yè)利潤；可能會出現(xiàn)過度賒銷，增加企業(yè)壞賬損失。對追求市場占有率和快速成長的企業(yè)可采用這種模式。

（二）以利潤為核心的全面預算管理模式

這種模式以企業(yè)預算年度的利潤目標作為預算編制的起點，使得利潤不僅是預算的結果，還是預算編制的前提，利潤預算會促使企業(yè)努力增加收入、降低成本，以保證目標利潤實現(xiàn)。該模式適用于以利潤最大化為目標的企業(yè)。其優(yōu)點包括：能使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理；明確工作目標，激發(fā)員工積極性；有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力。缺點有：過多關注預算年度利潤，可能引發(fā)短期行為，忽略企業(yè)長遠發(fā)展；可能引發(fā)冒險行為，使企業(yè)只顧追求高額利潤，增加財務和經(jīng)營風險；可能引發(fā)虛假行為，使企業(yè)通過一系列手段虛降成本，虛增利潤［5］。

（三）以成本為核心的全面預算管理模式

全面預算編制以成本預算為起點，預算控制與考評以成本為中心進行。通過設計一整套成本預算指標，進而將其分解落實到各級責任單位和個人，使相關責任單位和個人責權利緊密相聯(lián)。該模式有利于企業(yè)控制和降低成本，提高盈利水平，對大型制造業(yè)企業(yè)比較適用。采用這種預算模式應注意新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品質(zhì)量等容易被忽略問題。

（四）以現(xiàn)金流為核心的全面預算管理模式

以現(xiàn)金流量為主線編制全面預算，各業(yè)務單位和職能部門根據(jù)職責范圍、業(yè)務目標、經(jīng)營計劃等編制現(xiàn)金預算草案，初步測算現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金流出量，逐級上報和匯總到預算管理部門［6］。預算管理部門協(xié)調(diào)各責任單位預算草案后，編制資金平衡表，以“量入為出”原則統(tǒng)籌安排資源。這種模式有利于增加現(xiàn)金流入，控制現(xiàn)金流出，實現(xiàn)資金收支平衡。這種模式適用范圍較廣，特別是那些現(xiàn)金流量大、周期短、周轉(zhuǎn)快的企業(yè)。

三、WH地鐵集團公司實施全面預算管理的背景資料

WH地鐵集團公司是2007年5月經(jīng)當?shù)厥形?、市政府批準成立的大型國有獨資企業(yè)，注冊資金為10億元，經(jīng)政府授權負責當?shù)剀壍澜煌ǖ慕ㄔO、運營、管理和融資。隨著地鐵建設的快速發(fā)展，WH地鐵集團公司的項目建設、軌道運營、投融資管理、土地開發(fā)、物業(yè)管理、廣告?zhèn)髅?、商貿(mào)開發(fā)等業(yè)務日趨復雜化，現(xiàn)金流量日益增多，資金籌集與調(diào)度的重要性和難度不斷加大，管理層面臨的資金壓力與日俱增。在此背景下，WH地鐵集團公司2008年起實施全面預算管理，2010年7月，公司深入討論并總結了前兩年實施全面預算管理的經(jīng)驗和教訓，結合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》，對公司現(xiàn)有全面預算管理體系進行了升級和改進，轉(zhuǎn)向基于現(xiàn)金流為核心的全面預算管理體系。

四、全面預算管理的組織架構

組織領導和運行機制是否健全有效，是以現(xiàn)金流為核心的全面預算管理能否有效實施的關鍵。WH地鐵集團公司過去由計劃財務部編制預算并組織實施，其他職能部門和業(yè)務單位參與度低，結果全面預算演變?yōu)樨攧詹款A算，大大降低了預算管理的權威性和實施效果。為此，WH地鐵集團公司加強了全面預算管理工作的組織領導，設立了預算管理委員會和預算管理辦公室兩級機構，負責全面預算管理的決策和實施。如圖2所示。

董事會是WH地鐵集團公司預算管理的決策機構。董事會下設專業(yè)委員會——預算管理委員會。預算管理委員會主任由公司總經(jīng)理兼任，公司分管財會工作的副總經(jīng)理任副主任；委員由業(yè)務單位、職能部門和所屬子公司負責人兼任。委員會以預算工作會議的形式對全面預算編制、執(zhí)行、考核等重大問題進行決策。

預算管理辦公室是全面預算管理的日常工作機構，設在計劃財務部，履行全面預算管理的日常工作職責，主任由分管財會工作的副總經(jīng)理兼任，副主任由計劃財務部長兼任，成員由計劃財務部和各預算責任單位的有關人員組成（可以兼任）。

預算責任單位在預算管理委員會和預算管理辦公室的指導下，執(zhí)行經(jīng)批準下達的全面預算方案的各職能部門、各業(yè)務單位、所屬子公司等。各職能部門負責人、各業(yè)務單位負責人、所屬子公司負責人為本單位預算管理直接責任人。各預算責任單位應配備兼職預算員。

為保證全面預算管理工作的有序、協(xié)調(diào)和高效地運行，WH地鐵集團公司還明確設置了預算管理體制，及各預算責任單位的職責權限、授權批準程序和工作協(xié)調(diào)機制等。

圖2 WH地鐵集團公司全面預算管理組織架構

五、基于現(xiàn)金流的全面預算編制框架

2007年1月1日實施的《企業(yè)財務通則》第11條規(guī)定：“企業(yè)應當建立財務預算管理制度。以現(xiàn)金流為核心，按照實現(xiàn)企業(yè)價值最大化等財務目標的要求，對資金籌集、資產(chǎn)運營、成本控制、收益分配、重組清算等財務活動，實施全面預算管理”。從而，明確提出全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的重要手段，全面預算管理應以現(xiàn)金流為核心。

城市軌道交通企業(yè)屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)金流是其發(fā)展和生存的關鍵要素。WH地鐵集團公司在實施全面預算管理過程中，認真貫徹執(zhí)行《企業(yè)財務通則》要求，以現(xiàn)金流為核心構筑全面預算管理框架，其編制思路如圖3所示。

圖3 WH地鐵集團公司基于現(xiàn)金流的全面預算編制思路

（1）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定年度目標和經(jīng)營計劃，并將年度經(jīng)營計劃分解落實到各職能部門和各業(yè)務單位。

（2）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，確定年度預算總目標，并將年度預算總目標分解落實到各職能部門和各業(yè)務單位。

（3）各預算責任單位（集團職能部門和業(yè)務單位）根據(jù)分部門經(jīng)營計劃和預算目標編制業(yè)務計劃書。

（4）根據(jù)業(yè)務計劃書測算資金流入和資金流出，分別編制資金流入預算和資金流出預算。

（5）資金流出和資金流入的缺口通過對外融資予以解決，并據(jù)此編制對外籌資預算。

（6）綜合考慮資金年初余額、資金流入、資金流出、對外融資等，編制資金平衡表。

六、WH地鐵集團公司基于現(xiàn)金流的全面預算編制流程

WH地鐵集團公司按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。如圖4和表1所示，基本步驟及其時間控制如下：

（1）每年11月上旬，董事會和公司經(jīng)理層根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，討論并確定下一年度經(jīng)營計劃，明確總體目標，根據(jù)總體目標制定部門分目標；

（2）每年11月中旬，預算管理委員會討論并確定下一預算年度的預算總體目標，下達預算編制任務，明確相應的預算政策；

（3）每年11月下旬，預算管理辦公室將經(jīng)營目標分解，建立系統(tǒng)的指標分解體系，并在與各預算責任單位（各業(yè)務單位和職能部門）進行充分溝通的基礎上，分解下達初步預算目標，發(fā)出預算編制通知；

（4）各預算責任單位應于當年11月底之前，按照下達的預算目標和預算政策，結合自身特點、業(yè)務預測和執(zhí)行條件等，認真測算并提出本單位的預算草案，填報業(yè)務計劃表及管理費用預算模板，按歸口管理原則，逐級匯總上報預算管理辦公室；

（5）每年12月初，預算管理辦公室與各預算責任單位進行充分協(xié)調(diào)、溝通，審查業(yè)務計劃表及管理費用預算草案，編制各類預算表格，平衡預算草案，編制并向預算管理委員會上報全面預算草案；

（6）每年12月上旬，預算管理委員會對預算管理辦公室在綜合平衡基礎上提交的預算方案進行研究論證，結合本年度預算執(zhí)行情況，從公司發(fā)展全局角度提出進一步調(diào)整的建議，形成公司下一年度的全面預算草案，提交董事會；

（7）每年12月中旬前，董事會討論、審核全面預算草案，確保全面預算與公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。如果董事會認為有必要調(diào)整全面預算草案，則應重復上述3～6步程序；

（8）每年12月底，預算管理辦公室下發(fā)經(jīng)董事會批準后的全面預算方案，并組織預算方案的講解和學習。

圖4 WH地鐵集團公司全面預算編制及控制流程

表1 WH地鐵集團公司全面預算編制步驟及時間控制

七、WH地鐵集團公司編制基于現(xiàn)金流的全面預算的啟示

2010年7月以來，WH地鐵集團公司深入討論并總結了前兩年實施全面預算管理的經(jīng)驗和教訓，結合其他軌道交通企業(yè)實施全面預算管理的經(jīng)驗，對現(xiàn)有全面預算管理體系進行了升級改進，轉(zhuǎn)向基于現(xiàn)金流為核心的全面預算管理體系。在編制基于現(xiàn)金流的全面預算過程中，有以下幾點值得關注：

1.加強宣傳培訓，營造良好的全面預算管理環(huán)境

行動源于思想，只有讓全體員工，特別是各階層管理者充分認識全面預算管理的重要意義和內(nèi)控職能，積極參與到全面預算管理中來，才能為全面預算管理的有效實施培育良好的執(zhí)行環(huán)境。針對過去領導不重視，業(yè)務部門參與度低的困境，WH地鐵集團公司采取了以下改進措施：

（1）編制預算管理手冊，明確規(guī)定預算管理委員會、預算管理辦公室和各預算責任單位、以及相關人員的職責、權限；同時，進一步明確預算編制、執(zhí)行和考核的流程，授權審批程序等。

（2）舉辦專題會議對各預算責任單位相關人員進行宣傳和培訓，強調(diào)全面預算管理的重要性，培養(yǎng)全面預算意識，學習預算知識，掌握預算操作技能。

（3）組織高管團隊和預算責任單位負責人到有全面預算管理成功經(jīng)驗的企業(yè)進行交流學習。

2.運用現(xiàn)代信息技術建立科學的全面預算管理體系

WH地鐵集團公司原來的預算管理體系以電子表格為主，基于Excel進行預算編制、匯總或合并。在此過程中遇到了一系列問題，如手工匯總或合并煩瑣，易出錯，難以整合所有的經(jīng)濟活動和業(yè)務流程等。實施全面預算管理需要先進的信息技術作支撐，為此，WH地鐵集團公司在升級全面預算管理體系的同時，同步進行了ERP①建設。

3.設置臺賬記錄，系統(tǒng)匯集各種基礎數(shù)據(jù)

全面預算管理所需要的各種指標和數(shù)據(jù)非常龐雜，包括歷史記錄、定額資料、業(yè)務預測、工作量記錄、會計數(shù)據(jù)等。為確保預算編制以可靠、詳實、完整的基礎資料為依據(jù)，WH地鐵集團公司非常重視預算編制的基礎工作，要求各職能部門、各業(yè)務單位、各崗位要全面設置臺賬記錄，系統(tǒng)匯集各種基礎數(shù)據(jù)。

4.細化預算項目，加強費用控制

在技術允許的情況下，預算編制應盡可能細化預算項目，貼近經(jīng)濟活動的實際情況。以管理費用預算中的職工薪酬為例，WH地鐵集團公司要求至少按三級明細進行測算。

5.根據(jù)業(yè)務特點，科學編制各類預算

以現(xiàn)金流為基礎編制全面預算，應突出現(xiàn)金流的重要性，凡不涉及現(xiàn)金流入或流出的項目，一般不應編入預算表。

6.嚴格履行審批程序，確保預算嚴肅性和權威性

為保證全面預算的嚴肅性和權威性，WH地鐵集團公司在預算編制和調(diào)整過程中實行逐層審核批準制度。各預算責任單位根據(jù)分部門年度經(jīng)營計劃填報的業(yè)務計劃表要經(jīng)過本單位負責人和分管副總經(jīng)理的審核簽章；作為預算編制依據(jù)的業(yè)務計劃表要經(jīng)過預算管理辦公室的審核批準；預算管理辦公室匯總各預算責任單位的預算草案編制的全面預算草案要經(jīng)過預算管理委員會的審核批準；預算管理委員會提交的全面預算草案要經(jīng)過集團董事會的審議批準，才能變成有效的全面預算方案。

八、總 結

現(xiàn)金流是企業(yè)生存的血液，發(fā)展的命脈，是聯(lián)系企業(yè)各項經(jīng)營管理活動的紐帶?，F(xiàn)金流管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中具有重要地位，基于現(xiàn)金流的全面預算管理是對預期現(xiàn)金流的一種事先安排，是提升企業(yè)內(nèi)部控制水平和管理效率，促進企業(yè)價值最大化目標實現(xiàn)的重要手段。預算編制是實施全面預算管理的起點。預算編制的合理性、準確性及可行性，直接關系到后續(xù)的執(zhí)行與考核的成敗與否。本文以WH地鐵集團公司為例，介紹了城市軌道交通企業(yè)基于現(xiàn)金流的全面預算編制思路和具體流程。以現(xiàn)金流為核心的全面預算編制以年度經(jīng)營計劃為起點，根據(jù)部門目標和經(jīng)營計劃編制業(yè)務計劃書，根據(jù)業(yè)務計劃書編制資金收支預算，資金收支缺口通過融資預算解決，最后編制資金預算平衡表。WH地鐵集團公司的應用經(jīng)驗，可以為其他軌道交通企業(yè)實施全面預算管理提供借鑒。

［注 釋］

① ERP是英文Enterprise Resources Planning的縮寫，中文意思是企業(yè)資源規(guī)劃。它是一個綜合管理信息系統(tǒng)，集信息技術與先進的管理思想于一身，通過識別和規(guī)劃企業(yè)資源，為企業(yè)各階層管理者提供決策支持信息。ERP系統(tǒng)能夠?qū)⑵髽I(yè)所有資源進行整合，實現(xiàn)集成管理，對企業(yè)物流、資金流、信息流進行全面一體化規(guī)劃，通過對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源等進行規(guī)劃和控制，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。ERP系統(tǒng)的廣泛運用已經(jīng)改變了企業(yè)運作的面貌，提高了企業(yè)的內(nèi)部管理和控制水平，可以說ERP系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營運作和管理控制的神經(jīng)系統(tǒng)。

［1］ Carroll Tom，VanBuskirk Cory.They Say Cash Is King.Are You Treating It Royally?［J］.Public Management，2009，9（15）：30-33.

［2］ 財政部會計司.強化全面預算管理促進實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略——財政部會計司解讀《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》［EB/OL］.http://kjs.mof.gov.cn/zhengwuxinxi/zhengc ejiedu/201007/t20100708_326818.html，2010-9-16.

［3］ 侯龍文，侯巖，何瑛.現(xiàn)代全面預算管理［M］.北京：經(jīng)濟管理出版社，2005.

［4］ 張瑞君，殷建紅.基于價值鏈的動態(tài)預算管理研究［J］.經(jīng)濟理論與經(jīng)濟管理，2006，（1）：66-70.

［5］ 趙英杰.論現(xiàn)金流量管理假設［J］.會計研究，2001，（5）.

［6］ Badell，M Romero J，Puigjaner L.Optimal budget and cash flows during retrofitting periods in batch chemical process industries［J］.International Journal of Production Economics，2005，95（5）：359-372.