淺議公司如何推行全面預(yù)算管理——以銅陵有色金運(yùn)汽車運(yùn)輸公司為例

○張 明 （安徽興銅投資有限責(zé)任公司 安徽 銅陵 244000）

銅陵有色金運(yùn)汽車運(yùn)輸公司（以下簡稱金運(yùn)公司）作為銅陵有色金屬集團(tuán)控股有限公司的全資子公司，緊緊圍繞集團(tuán)公司改革的總體要求，以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高科學(xué)管理水平為取向，積極推行了全面預(yù)算管理制度，推動(dòng)了金運(yùn)公司管理水平的提升和管理工作的創(chuàng)新，強(qiáng)化了成本的“剛性”約束，有效地控制住了成本費(fèi)用，取得了初步成效。

一、全面預(yù)算管理的基本內(nèi)涵和基本內(nèi)容

全預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置用預(yù)算的方式加以量化，以達(dá)到企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高生產(chǎn)效率的企業(yè)管理活動(dòng)或過程的總稱。它的推行對企業(yè)了解自身家底、有效調(diào)動(dòng)和分配資源、把握機(jī)遇、爭取主動(dòng)等具有十分重要的意義。全面預(yù)算的基本內(nèi)容主要有：明確目標(biāo)；協(xié)調(diào)與溝通；日?？刂?；業(yè)績評價(jià)；激勵(lì)。

二、金運(yùn)公司構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)的主要工作

1、成立預(yù)算管理委員會(huì)

首先成立金運(yùn)公司預(yù)算管理委員會(huì)，對預(yù)算管理來說，預(yù)算管理委員會(huì)是最高管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)包括以下幾項(xiàng)：制定有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件；組織企業(yè)有關(guān)部門對目標(biāo)的確定進(jìn)行預(yù)測；審議、確定目標(biāo)，提出預(yù)算編制的方針和程序；審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對策提出建議；在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)部門間有彼此抵觸現(xiàn)象時(shí)，予以必要的協(xié)調(diào)；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交黨政聯(lián)席會(huì)，通過后下達(dá)正式預(yù)算；接受預(yù)算與實(shí)際比較的定期預(yù)算報(bào)告，在予以認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議；根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并做出相關(guān)決定。

2、把財(cái)務(wù)科作為預(yù)算管理職能部門的一個(gè)專門辦事機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理組織，除了預(yù)算管理委員會(huì)之外，還把財(cái)務(wù)科作為預(yù)算管理職能部門的一個(gè)專門辦事機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)為：會(huì)同相關(guān)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、初審、平衡、調(diào)整和考核等具體工作，并跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的差異，提出改進(jìn)措施和建議。它直接隸屬于預(yù)算管理委員會(huì)，以確保預(yù)算機(jī)制的有效運(yùn)作。

3、明確責(zé)任中心

金運(yùn)公司為配合全面預(yù)算管理的貫徹與實(shí)施，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的具體情況和分級核算的要求明確了責(zé)任中心。

4、推行全面預(yù)算管理的程序

（1）預(yù)算編制。企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)一般有以下原則需遵循：以明確的經(jīng)營目標(biāo)為前提；以銷售預(yù)算為中心；以科學(xué)的方法為手段。金運(yùn)公司下屬有九個(gè)車隊(duì)，二個(gè)整車銷售、備件銷售、三包服務(wù)、汽車修理四位一體的服務(wù)站，并且都是進(jìn)行獨(dú)立核算的責(zé)任中心，所以金運(yùn)公司是將預(yù)算的總目標(biāo)，下達(dá)到各個(gè)責(zé)任中心，由各責(zé)任中心根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行責(zé)任預(yù)算編制，然后由公司匯總編制。責(zé)任中心預(yù)算的編制是基礎(chǔ)，也是整個(gè)公司預(yù)算編制的關(guān)鍵，現(xiàn)就責(zé)任中心的預(yù)算編制情況闡述如下：首先，以市場需求為基礎(chǔ)編制營運(yùn)收入預(yù)算。目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)只能通過市場營運(yùn)來完成，各二級單位在確定了目標(biāo)利潤的基礎(chǔ)上，接下來的工作就是由生產(chǎn)部門通過市場需求預(yù)測，制定營運(yùn)收入預(yù)算。其次，以內(nèi)部管理改善為基礎(chǔ)編制成本費(fèi)用預(yù)算。編制成本費(fèi)用預(yù)算存在兩種可能前提：第一種是營運(yùn)收入預(yù)算無法與目標(biāo)利潤達(dá)成一致，其差額成為成本費(fèi)用預(yù)算所必須考慮的降低目標(biāo)，這一目標(biāo)也稱為目標(biāo)成本費(fèi)用。實(shí)際上，在成本費(fèi)用預(yù)算中，各二級單位通過加強(qiáng)設(shè)備的維護(hù)和改善管理，所降低的成本費(fèi)用可能大于目標(biāo)成本費(fèi)用，但不得低于它。在一般情況下，各二級單位往往要為降低成本費(fèi)用做出努力。第二種情況是營運(yùn)收入預(yù)算已與目標(biāo)利潤達(dá)成一致，這時(shí)，成本費(fèi)用預(yù)算就不存在一個(gè)目標(biāo)降低值，即存在目標(biāo)成本費(fèi)用，企業(yè)必須通過對設(shè)備的維護(hù)的改善管理盡可能降低成本費(fèi)用，這是一個(gè)被動(dòng)降低成本費(fèi)用的過程。再次，以尋求潛在的獲利機(jī)會(huì)為基礎(chǔ)提出資本性預(yù)算。在營運(yùn)收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上提出投資預(yù)算，意味著投資預(yù)算涉及兩個(gè)方面：一是各二級單位是否存在擴(kuò)大投資而增加營運(yùn)收入的潛力，包括在原有經(jīng)營結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增加營運(yùn)收入和擴(kuò)大經(jīng)營范圍以增加營運(yùn)收入；二是各二級單位是否存在擴(kuò)大投資而降低成本費(fèi)用的潛力，成本費(fèi)用的降低可能不需要增加投資，也可能需要增加投資，后者必然要提出投資預(yù)算。如有些車隊(duì)增加車輛是由于業(yè)務(wù)量的增大，原有的車輛設(shè)備已經(jīng)無法滿足；還有些車隊(duì)增加車輛是因?yàn)檐囕v已經(jīng)嚴(yán)重老化、車型淘汰，各方面的成本費(fèi)用開支太大且無法滿足市場的要求，這樣就必須增加新的車輛設(shè)備報(bào)廢舊的車輛設(shè)備。所以通過投資新增利潤，可能是營運(yùn)量擴(kuò)大的結(jié)果，也可能是成本費(fèi)用節(jié)約的結(jié)果。最后，以尋求現(xiàn)金收支平衡制定現(xiàn)金流量預(yù)算。營運(yùn)收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算必然帶來現(xiàn)金的流入和流出。一般情況下，當(dāng)公司的現(xiàn)金流入小于現(xiàn)金流出時(shí)，公司必然要進(jìn)行籌資以彌補(bǔ)現(xiàn)金短缺。當(dāng)公司的現(xiàn)金流入大于現(xiàn)金流出時(shí)，公司必然要進(jìn)行投資以避免現(xiàn)金沉淀。預(yù)算指標(biāo)是預(yù)算管理工作的載體，建立邏輯嚴(yán)密、相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充的指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)是預(yù)算編制好壞的重要環(huán)節(jié)，構(gòu)建預(yù)算管理指標(biāo)體系首先必須確定預(yù)算指標(biāo)項(xiàng)目，主要通過各種表格的設(shè)計(jì)，預(yù)算指標(biāo)相關(guān)說明及編制程序反映出來。所要編制的表格有：營業(yè)收入預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算表預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等。預(yù)算指標(biāo)的編制說明——營業(yè)收入預(yù)算：主要包括貨運(yùn)收入、客運(yùn)收入、其他特種車收入、修理收入、其他業(yè)務(wù)收入等，它們是按照被提供服務(wù)的單位填寫的；營業(yè)成本預(yù)算：主要包括汽車運(yùn)輸成本預(yù)算、修理成本預(yù)算、營運(yùn)間接費(fèi)用預(yù)算等。成本及費(fèi)用預(yù)算應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)；單車收入成本利潤預(yù)算：它是總的營業(yè)收入預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算的基礎(chǔ)，編制好它，對于整個(gè)預(yù)算來說都是非常重要的。責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)編制年度“現(xiàn)金流量預(yù)算表”、“預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表”、“預(yù)計(jì)損益表”，以反映責(zé)任中心資本營運(yùn)和各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的總體狀況。主要編制程序：先從基礎(chǔ)的單車收入成本利潤預(yù)算開始，逐步形成一級保一級的預(yù)算控制機(jī)制。

（2）預(yù)算執(zhí)行與考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的執(zhí)行與考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力。金運(yùn)公司對各個(gè)責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人都進(jìn)行績效考核，主要是通過財(cái)務(wù)性績效衡量指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性績效衡量指標(biāo)進(jìn)行。財(cái)務(wù)性績效衡量指標(biāo)有：凈利潤指標(biāo)；投資報(bào)酬率；收入、成本的實(shí)收數(shù)、實(shí)支數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，并作差異分析；收入、成本的實(shí)收數(shù)、實(shí)支數(shù)與前月份相比較，或前年度同月份相比較，并作差異趨勢分析；收入、成本與產(chǎn)出單位數(shù)相除，以單位收入、單位成本、單位凈利（損）等考核。非財(cái)務(wù)性績效衡量指標(biāo)有：設(shè)備完好率；質(zhì)量指標(biāo)、客戶滿意度；安全生產(chǎn)及安全消防指標(biāo)。各責(zé)任中心又對各責(zé)任單元（單車、部門、班組）進(jìn)行考核，并制定出責(zé)任單元的考核辦法，按照辦法進(jìn)行個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。

（3）預(yù)算調(diào)控。主要是對預(yù)算的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)各責(zé)任中心的實(shí)際情況，把當(dāng)初編制預(yù)算時(shí)未考慮的因素進(jìn)行必要調(diào)整，使預(yù)算值與實(shí)際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進(jìn)行對比，預(yù)算不再形同虛設(shè)，而可以作為考核的依據(jù)激勵(lì)職工實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)。

（4）網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在預(yù)算管理在的應(yīng)用。必須將預(yù)算的編制過程與計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)合起來，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性、效率性。

三、金運(yùn)公司推行全面預(yù)算管理在實(shí)踐中所起到的作用

近幾年來，公路運(yùn)輸行業(yè)有限的利潤空間與激烈的市場競爭對金運(yùn)公司降低成本提出了迫切的要求，公司經(jīng)歷了七年的發(fā)展，已經(jīng)初建規(guī)模，成為在本地區(qū)同行業(yè)中的佼佼者。公司已完成了從創(chuàng)業(yè)期向正規(guī)化的轉(zhuǎn)變，因此管理的重點(diǎn)在于追求經(jīng)濟(jì)效益和市場擴(kuò)張，控制體系從控制市場、經(jīng)營結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)榻?biāo)準(zhǔn)化的成本控制中心。全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的管理方法，對促進(jìn)金運(yùn)公司進(jìn)一步健全公司內(nèi)部約束機(jī)制，改變目前公司管理不夠規(guī)范的現(xiàn)狀，不斷降低成本、提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成是很有必要的，同時(shí)也是集團(tuán)公司以現(xiàn)代企業(yè)制度為標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)科學(xué)管理的需要。就編制的成本預(yù)算，它控制的一般原則有：一是全面性原則。由于成本涉及公司所有部門、各基層單位與全體職工的工作實(shí)績和公司與各方面的利益關(guān)系，并且貫穿于其形成的全過程，因此成本控制應(yīng)實(shí)行全員控制，全方位控制和全過程控制。二是開源與節(jié)流相結(jié)合原則。成本控制不能單純依靠節(jié)流的方法，而應(yīng)采用開源和節(jié)流雙管齊下的方法，抓好產(chǎn)品投產(chǎn)前的成本控制，如充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，在增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支方面狠下功夫。三是分級歸口管理原則。作為成本控制主要依據(jù)的目標(biāo)成本，應(yīng)層層分解、歸口，具體落實(shí)到各部門、基層單位、班組、單車乃至個(gè)人，形成一個(gè)成本控制系統(tǒng)，使成本控制真正落到實(shí)處。四是責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。要使成本控制產(chǎn)生積極的效果，必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，使落實(shí)到每一個(gè)部門、基層單位、班組、單車乃至個(gè)人的目標(biāo)成本與其責(zé)任及履行職責(zé)的權(quán)力相一致。此外，為了充分調(diào)動(dòng)控制人員的主觀能動(dòng)性，還必須將其進(jìn)行成本控制的實(shí)績與其經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

四、進(jìn)一步完善預(yù)算管理、實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新

推行全面預(yù)算管理是公司建立自我約束、自我控制、自我發(fā)展良好機(jī)制的有效方法，是提高公司運(yùn)行質(zhì)量、真正實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的重要途徑。目前公司的全面預(yù)算管理系統(tǒng)還有待進(jìn)一步完善，需要加強(qiáng)以下幾方面的問題：一是強(qiáng)化資金集中管理，為預(yù)算管理提供資金保障。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)，現(xiàn)金流量控制為核心，使用資金必須按照預(yù)算的進(jìn)度撥付，只有通過控制現(xiàn)金流量才能確保收入項(xiàng)目資金的及進(jìn)回籠及各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出，才能確保公司生產(chǎn)、設(shè)備更新的合理需求，提高資金使用效率。二是把經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟(jì)利益同預(yù)算管理結(jié)合起來。按規(guī)定兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰，預(yù)算年度終了，依據(jù)各責(zé)任中心對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，結(jié)合責(zé)任制進(jìn)行考核，做到獎(jiǎng)懲公正堅(jiān)決到位，以調(diào)動(dòng)職工積極性，激勵(lì)職工共同努力，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。三是合理、科學(xué)地設(shè)置預(yù)算管理的責(zé)任中心。我們要根據(jù)實(shí)際的需要合理地設(shè)置責(zé)任單元，確定各個(gè)責(zé)任單元可控成本的定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學(xué)的收入預(yù)算額，為編制責(zé)任單元預(yù)算提供科學(xué)依據(jù)。四是落實(shí)預(yù)算管理制度、提高預(yù)算的約束力和控制力。要嚴(yán)格執(zhí)行、切實(shí)圍繞預(yù)算目標(biāo)開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，對于超出預(yù)算范圍的，要適時(shí)實(shí)施必要的手段，確保預(yù)算管理體系真正發(fā)揮效益，以實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)。

總之，雖然公司在推行預(yù)算管理的過程中存在一些問題與困難，但是全面實(shí)施預(yù)算管理勢在必行，公司應(yīng)該在實(shí)施過程中不斷調(diào)整與完善其預(yù)算管理體系。

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