論企業(yè)集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)管控

○謝洪林

（紹興平銅集團(tuán)有限公司 浙江 紹興 312050）

伴隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)展與發(fā)展壯大，集團(tuán)對外投資與對內(nèi)改組等工作逐漸增多，促使了很多子公司的成立與運(yùn)營。在集團(tuán)運(yùn)作不斷成熟完善的過程當(dāng)中，在財(cái)務(wù)管理和控制工作上顯現(xiàn)了很多問題，需要對其進(jìn)行強(qiáng)化和改進(jìn)。

一、企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控的含義

企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控工作是以母子公司之間的產(chǎn)權(quán)與資本紐帶關(guān)系為基礎(chǔ)的，它要求母公司對其子公司的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行一定的監(jiān)督檢查與控制，是以企業(yè)集團(tuán)整體利益與整體財(cái)務(wù)價(jià)值最大化為最終目標(biāo)的，它是企業(yè)集團(tuán)控制工作的核心；財(cái)務(wù)管控作為集團(tuán)母公司對子公司控制工作的一個十分重要的方面引起廣泛重視。

二、企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控研究的意義及其重要性

企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控的分析與研究是具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義的，它不但能夠給企業(yè)帶來一個更加完善的財(cái)務(wù)管控環(huán)境，還能夠給企業(yè)整體集團(tuán)化創(chuàng)造一個堅(jiān)固穩(wěn)定的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，任何一種管控方式的出現(xiàn)與不斷完善都標(biāo)志著一個全新的財(cái)務(wù)發(fā)展形成的階段與財(cái)務(wù)制度的重要改革時(shí)期。改革工作促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)新就會給企業(yè)帶來新鮮活力，以提高自身的綜合競爭能力，能夠在激烈的市場競爭中得到較好的發(fā)展。進(jìn)行財(cái)務(wù)管控工作是對財(cái)務(wù)管理過程的升華，是企業(yè)集團(tuán)健全發(fā)展的必要條件，對提高集團(tuán)整體管理工作運(yùn)行效率起到積極作用。伴隨時(shí)代的不斷發(fā)展，企業(yè)管理學(xué)理論的發(fā)展也愈加迅速，促使管理工作形成了一個較為成熟完善的體系，要求管理工作的執(zhí)行更加細(xì)化、更加到位。企業(yè)集團(tuán)母子公司的管理工作尤為需要一套科學(xué)合理的、成熟的管理體系加以約束與協(xié)調(diào)，企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控方式的探索，重點(diǎn)就是要尋求更加促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)總體的協(xié)調(diào)與彼此的制約、更加促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)生存發(fā)展的財(cái)務(wù)管控模式，有利于企業(yè)集團(tuán)盡可能的進(jìn)行資源合理分配，使有限的資源得到了充分的利用，同時(shí)促使社會效益的最大化發(fā)揮。

財(cái)務(wù)管理的研究范圍有限，涉及面窄，在企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作中難免顯得過于單一，不利于提升效率，財(cái)務(wù)管理工作側(cè)重點(diǎn)的不同也要求企業(yè)以更全面的、更完善的角度來重新看待企業(yè)管理發(fā)展的方向。母子公司財(cái)務(wù)管控研究為企業(yè)管控工作指明了方向，對財(cái)務(wù)管控方式的不斷探索也為企業(yè)的日常運(yùn)作做出了貢獻(xiàn)。面對企業(yè)中涉及面相對寬廣的管理體制，財(cái)務(wù)管控成為了企業(yè)最佳的選擇，它在解決了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作需要的同時(shí)，也可以從總體戰(zhàn)略上對整個組織體系進(jìn)行有力的監(jiān)督與控制，這無疑給企業(yè)集團(tuán)日常運(yùn)作上了雙重保險(xiǎn)，積極促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，滿足了其對外擴(kuò)張的需求，使其在實(shí)際工作中不斷創(chuàng)造自己的價(jià)值。

三、目前企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制中存在的主要問題

現(xiàn)如今，我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)還處于初期發(fā)展階段，總體看來，管理水平相對落后，與很多發(fā)達(dá)國家已經(jīng)形成的國際化、一體化、規(guī)范化的跨國集團(tuán)相比較，仍有較大的差距，要不斷進(jìn)行改進(jìn)與完善。具體說來，不健全的企業(yè)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)使財(cái)務(wù)控制失調(diào)；集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)以及狹隘的觀念不能緊跟局勢；沒有設(shè)立成熟的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系；財(cái)務(wù)管理不全面，職能部門沒有良好的協(xié)調(diào)與配合以及內(nèi)部各公司的局部利益沖突導(dǎo)致信息失真等都是母子公司財(cái)務(wù)控制中存在的主要問題，亟待改善。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控工作方式

結(jié)合上述問題，面對企業(yè)集團(tuán)錯綜復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，多元的財(cái)務(wù)主體等特點(diǎn)，建立一套成熟完善的、適合企業(yè)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管控工作的體系，就變得尤為重要。筆者認(rèn)為，此財(cái)務(wù)管控體系應(yīng)該包含預(yù)算控制、財(cái)務(wù)人員控制、審計(jì)控制等內(nèi)容。

1、加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司的預(yù)算控制

集團(tuán)公司預(yù)算控制就是明確集團(tuán)公司總部是怎樣經(jīng)由預(yù)算來對各個子公司及其內(nèi)部單位進(jìn)行管理控制的。在沿用集權(quán)型與分權(quán)型的混合財(cái)務(wù)控制方式的條件下，對于母公司，不可能、也沒有必要對子公司所有細(xì)目都進(jìn)行詢問，以免產(chǎn)生不必要的成本，也使效率降低，在實(shí)行預(yù)算控制的實(shí)際工作中應(yīng)該重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)以下內(nèi)容：從母子公司關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，完善對子公司的預(yù)算控制。集團(tuán)公司的本質(zhì)是以母子公司二者之間關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織結(jié)構(gòu)，二者關(guān)系設(shè)立的基礎(chǔ)是以資本為紐帶的，母公司作為子公司的出資人行使相應(yīng)權(quán)利，所以，集團(tuán)公司要以資本作為基礎(chǔ)對子公司實(shí)行管理，就是對資本籌集、投出、持有、處置四項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行控制。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司資本一經(jīng)投出資金即為子公司的資本，所以資本所有與處置管理就變?yōu)閷ψ庸救可a(chǎn)運(yùn)作的管理。以預(yù)算控制的角度來看，母公司對子公司投資中的資本籌集與資本投出應(yīng)該劃入資本預(yù)算控制范疇，資本持有與資本處置應(yīng)劃入經(jīng)營預(yù)算控制范疇。此外，還應(yīng)該從控制活動中的關(guān)鍵點(diǎn)促進(jìn)母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制。關(guān)鍵控制點(diǎn)是企業(yè)控制活動的核心，抓住了它就等于抓住了控制活動的全過程。從企業(yè)集團(tuán)的角度看，關(guān)鍵控制點(diǎn)就是其的資本籌集與資本投出，所以以企業(yè)關(guān)鍵控制點(diǎn)為核心的預(yù)算，能夠?qū)ζ髽I(yè)整體生產(chǎn)運(yùn)作活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性進(jìn)行保障，從而提高企業(yè)效率，其效果的好壞對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、預(yù)算的效果和未來的發(fā)展都有著重要影響。

2、加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員控制

通過加強(qiáng)母公司對子公司財(cái)務(wù)人員的監(jiān)督與控制從而完善財(cái)務(wù)管控工作，可以提高企業(yè)集團(tuán)控制效率，對財(cái)務(wù)人員的控制一般有以下幾種形式。

委派制：由企業(yè)集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)主管，其工資待遇、福利待遇以及人事關(guān)系等都屬于母公司管轄范圍，其產(chǎn)生費(fèi)用是屬于子公司所管轄。委派上任的財(cái)務(wù)主管，應(yīng)該對子公司的日常財(cái)務(wù)的收入與支出工作進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，并參與、組織子公司的各項(xiàng)重大經(jīng)營決策，把母公司的經(jīng)營理念、投資方向、發(fā)展意圖等都貫徹到子公司的日常工作中去；同時(shí)加大對子公司預(yù)算執(zhí)行工作的監(jiān)控力度，對其財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審核，做好子公司財(cái)務(wù)人員的管理工作，發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)作用，按要求和規(guī)定對子公司財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行定期匯報(bào)，以便使企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)能在子公司中得到較好的實(shí)現(xiàn)；對子公司的財(cái)務(wù)資料進(jìn)行監(jiān)督管理，以確保數(shù)據(jù)資料的真實(shí)性與可靠性，保障企業(yè)集團(tuán)權(quán)益不受損害。

指導(dǎo)制：子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，是由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會任聘與解聘，母公司參與負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生工作，只能經(jīng)由子公司的董事會與股東會。此外，母子公司的財(cái)務(wù)部門之間不存在完全的上下級關(guān)系，母公司并不能對子公司下達(dá)指令，只能對其進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)工作，這種方式下較易形成“內(nèi)部人員控制”，存在一定的弊端。

監(jiān)督制：子公司的財(cái)務(wù)工作有較強(qiáng)的自主權(quán)，母公司幾乎不進(jìn)行干預(yù)，但是要由母公司向子公司委派財(cái)務(wù)監(jiān)事，對子公司的財(cái)務(wù)活動等實(shí)行監(jiān)督控制。

集中制：在企業(yè)集團(tuán)中，由母公司委派的財(cái)務(wù)主管，向母公司直接負(fù)責(zé)；其財(cái)務(wù)部門獨(dú)立于其他子公司。其員工的工資待遇、福利待遇以及人事關(guān)系等都屬于母公司管轄范圍；財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一到一起，進(jìn)行集中辦公；財(cái)務(wù)部門依據(jù)職責(zé)進(jìn)行分科設(shè)置，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的有機(jī)融合，促進(jìn)母公司更好地對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了解。

3、加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)控制

分散經(jīng)營條件下，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作就有著重大意義，它對集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)有著至關(guān)重要的影響?？紤]到要完善子公司的運(yùn)作、確保財(cái)務(wù)資料真實(shí)可靠等工作，母公司就要對子公司進(jìn)行審計(jì)控制，定期或不定期的進(jìn)行審計(jì)檢查工作。

首先，要以強(qiáng)化集體資產(chǎn)控制為出發(fā)點(diǎn)，成立審計(jì)體系，審計(jì)部門對其下屬公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，做到下審一級。其次，建立審計(jì)監(jiān)管團(tuán)體，對子公司的財(cái)務(wù)資料進(jìn)行監(jiān)督管理，以確保數(shù)據(jù)資料的真實(shí)性與可靠性。再次，對子公司的某些項(xiàng)目實(shí)行單向?qū)徲?jì)，包括經(jīng)濟(jì)合同、聯(lián)營合同等，開展離任審計(jì)體制，監(jiān)督與控制子公司責(zé)任主體的責(zé)任執(zhí)行狀況。最后，可以周期性地對子公司內(nèi)部監(jiān)督體制的有效性進(jìn)行測評，不斷強(qiáng)化子公司的內(nèi)部控制。綜上所述，集團(tuán)公司透過審計(jì)工作，有效地發(fā)揮了內(nèi)部控制的作用，可以更好地解決集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控方面的問題。

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