基于層級管理的集團財務(wù)模式下全面預(yù)算管理研究

云永正

（廣梅汕鐵路有限責(zé)任公司 財務(wù)部，廣東 廣州 510630）

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的社會化程度日趨提高，財務(wù)活動呈現(xiàn)復(fù)雜化的趨勢，以往傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制遺留的管理慣例已不適合企業(yè)特別是大型國有企業(yè)集團市場化規(guī)模化運營管理的需要。在當今市場經(jīng)濟的激烈競爭中，企業(yè)集團要對各層級下屬企業(yè)推行制定的決策及計劃，必定要先從控制財務(wù)預(yù)算資金入手，因此，通過實行全面預(yù)算管理，盡快完善內(nèi)部下屬企業(yè)各項管理和財務(wù)約束機制，是企業(yè)振興和發(fā)展的必然途徑。全面預(yù)算管理是對企業(yè)經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)、控制和考核，通過將公司的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，從而最大限度地優(yōu)化資源配置，發(fā)揮最佳管理效果，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和發(fā)展目標雙兼顧，達到協(xié)調(diào)有序地進行財務(wù)管理。全面預(yù)算管理的原理實際上是以過程控制為核心的控制系統(tǒng)，以預(yù)算為手段，通過“全職工、全方位、全過程”的管理活動，實現(xiàn)企業(yè)資源的二次配置，把所有部門和環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的一種管理工具。［1］全面預(yù)算管理能夠提供企業(yè)績效的評價標準，便于考核評價企業(yè)業(yè)績，也方便對員工的激勵與約束，以企業(yè)業(yè)務(wù)活動為控制內(nèi)容，形成自下而上的編報、自上而下的審批等程序，有利于建立職責(zé)分明、分工專業(yè)、審批對口、剛?cè)嵯酀闹贫取?/p>

一、層級管理模式下集團企業(yè)推行全面預(yù)算管理的優(yōu)勢

集團企業(yè)從資產(chǎn)和資金管理的角度推行預(yù)算管理，以實現(xiàn)決策的具體化、貨幣化。［2］在實質(zhì)影響和控制貫徹方面，全面預(yù)算管理在企業(yè)的應(yīng)用主要具備以下幾方面的優(yōu)勢。

（一）預(yù)算管理本身的全面屬性可以實現(xiàn)集團企業(yè)一體化管理的科學(xué)性和計劃性

企業(yè)的全面預(yù)算管理體系包括收支預(yù)算的編制、監(jiān)督、預(yù)警、考核等，是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向編制的財務(wù)收支活動計劃。制定高瞻遠矚的科學(xué)規(guī)劃和行之有效的執(zhí)行計劃，可以使企業(yè)中的每個部門和個人都能充分認識到自身在集團整個體系中的地位和責(zé)任，改變以往的預(yù)算編制寬泛且不能有效落實資金管理的弊病。集團通過把下屬企業(yè)日常資金運動和專項籌措資金都涵蓋在內(nèi)，既可以全面了解下屬企業(yè)的資金需求和實際活動，體現(xiàn)全員參與的含義，又降低了財務(wù)風(fēng)險。［3］

（二）推行全面預(yù)算管理有助于實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略性，便于協(xié)調(diào)各部門和各級企業(yè)工作

在實際管理事務(wù)當中，集團要根據(jù)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略要求，研究企業(yè)管理體系的構(gòu)成，規(guī)范管理流程和監(jiān)控環(huán)節(jié)，明確集團與子公司控股管理等各個環(huán)節(jié)價值增值的可能性，然后制定相應(yīng)的全面預(yù)算管理，以便實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算的編制使各級實體單位了解到本單位（部門）與企業(yè)總體的關(guān)系、各單位（部門）間的關(guān)系。在努力實現(xiàn)企業(yè)總體目標的前提下，各部門能夠自覺地調(diào)整好自己的工作，同時部門間也有了交換意見的基礎(chǔ)。預(yù)算的制定過程也是企業(yè)各部門互相傳遞信息的過程。它可杜絕相互扯皮現(xiàn)象，規(guī)范資金申報和撥付程序。這一過程可以促進各分子公司之間、各部門與集團管理層之間的互動溝通，使整個企業(yè)做到協(xié)調(diào)一致，從根本上提高集團戰(zhàn)略統(tǒng)籌的管理地位。

（三）推行全面預(yù)算管理有助于以成本控制、節(jié)省費用為中心，提高集團運行效益

全面預(yù)算管理的優(yōu)勢體現(xiàn)了目標明確、控制成本的特征，任何一個企業(yè)如果想做大做強，必定要將決策層和執(zhí)行層的權(quán)限進行相應(yīng)劃分。通過實施全面預(yù)算，集團決策層領(lǐng)導(dǎo)可以區(qū)分正常和非正常支出、預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外支出，從大量的日常管理、審批事務(wù)中解脫出來，根據(jù)集團的全面發(fā)展和規(guī)劃等戰(zhàn)略性問題，節(jié)省成本費用。同時，通過預(yù)算管理對下屬基層企業(yè)的業(yè)務(wù)運作進行全過程、動態(tài)的監(jiān)控，并按照授權(quán)范圍充分發(fā)揮下屬企業(yè)的自主性和靈活性，注重各子公司企業(yè)的生存、盈利和發(fā)展，以成本費用控制為重點，提高集團公司的運營效益，為完善公司治理和優(yōu)化資源配置奠定堅實的基礎(chǔ)。

總之，全面預(yù)算管理作為一種有效的管理工具，為預(yù)算單位內(nèi)部管理的規(guī)范化和科學(xué)化提供了充分的依據(jù)，現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)公司包括下屬企業(yè)都是自主經(jīng)營、科學(xué)管理的市場經(jīng)濟主體。［4］為了求得實現(xiàn)企業(yè)有效生存和做強發(fā)展，必須將企業(yè)視為一個整體推行全面預(yù)算，統(tǒng)籌兼顧，注重集團內(nèi)部的綜合管理，強化集團和各子公司管理的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)職能。只有這樣，才能從整體上調(diào)度資金，使相對有限的資源配置到產(chǎn)出較高的環(huán)節(jié)或領(lǐng)域，確保重點，兼顧全局。

二、全面預(yù)算管理的編制方法

為了提高全面預(yù)算管理的準確性和可靠性，企業(yè)集團應(yīng)該有效地選擇編制方法，并要結(jié)合企業(yè)尤其是下屬公司的特點選用，在編制時依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營特長和市場信息，綜合地有側(cè)重地選擇各種編制方法進行應(yīng)用。下面對常用的一些預(yù)算編制方法進行探討。

（一）零基預(yù)算

零基預(yù)算法即以零為基礎(chǔ)的預(yù)算編制方法，是指在編制預(yù)算時，不以現(xiàn)有的預(yù)算為基礎(chǔ)，而是以零為起點，將每一項業(yè)務(wù)都視為一項決策方案，不考慮其以往任何情況，以零為基礎(chǔ)對其進行重新評估，從根本上研究、分析每項預(yù)算。簡單地將零基預(yù)算理解為一切從零開始是不恰當?shù)?。大多?shù)情況下，項目是在以往基礎(chǔ)上繼續(xù)運作，只不過是以零為起點，按輕重緩急進行成本效益率的測算和排列。

（二）滾動預(yù)算

滾動預(yù)算法是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期限（通常12個月）而連續(xù)進行預(yù)算編制的方法。滾動預(yù)算考慮到生產(chǎn)經(jīng)營活動和市場環(huán)境的復(fù)雜性，使編制人員可以及早做出適時安排。

（三）作業(yè)預(yù)算

作業(yè)預(yù)算是在傳統(tǒng)的作業(yè)成本的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種預(yù)算編制方法。作業(yè)預(yù)算是對組織與其作業(yè)的數(shù)量表達，反映完成戰(zhàn)略目標所需進行的各項工作及相應(yīng)的各種財務(wù)、非財務(wù)資源需求，同時還反映為提高業(yè)績而所做的各種改進。作業(yè)預(yù)算的基本原理就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營要做的事情，即作業(yè)或者業(yè)務(wù)流程來編制預(yù)算，它不同于傳統(tǒng)預(yù)算以成本元素為依據(jù)。

三、推行全面預(yù)算管理的有效對策措施

推行全面預(yù)算管理雖然有上述所說的良好效果，但由于我國集團公司特別是民營集團開展全面預(yù)算管理時間還不長，經(jīng)驗缺乏，以及傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時期需轉(zhuǎn)變思想觀念等原因，一些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還沒有充分意識到全面預(yù)算管理的重要作用，另外執(zhí)行的員工對預(yù)算管理還存在意識淡薄、事不關(guān)己的現(xiàn)象。在具體管理上，預(yù)算目標不明確，預(yù)算方法不合理，一些子公司財務(wù)報表收入預(yù)算不完整，支出預(yù)算隨意性較大。在集團整體層面上，對企業(yè)的資金使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等方面還沒有得到足夠的重視。同時，激勵機制不完善也是全面預(yù)算管理存在的一個普遍問題，激勵機制仍存在著一定的缺陷。由此，我們須立足企業(yè)集團管理的實際現(xiàn)狀，確定面對市場，實現(xiàn)預(yù)算管理精細化、標準化目標，促使整個企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，提高全面預(yù)算管理的成功率。為此，可通過以下有效的措施建立健全并逐步完善全面預(yù)算管理。

（一）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向樹立全面預(yù)算管理理念

集團要在量化分配資源的基礎(chǔ)上，樹立全面預(yù)算管理理念，以預(yù)算管理作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要手段。要從預(yù)算管理的指導(dǎo)理念和具體方法著手，促使集團系統(tǒng)每位員工認識預(yù)算管理體系的重要性，并通過努力實現(xiàn)預(yù)算目標。集團要督促下屬企業(yè)進行事前的規(guī)劃，建立系統(tǒng)完整的企業(yè)計劃程序，并將其按照職權(quán)范圍落實到相應(yīng)的責(zé)任部門和責(zé)任人身上，明確各自要達到的戰(zhàn)略目標。在流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由集團的管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預(yù)算。

（二）選擇合理的預(yù)算方法，健全組織考核體系，提高預(yù)算管理水平

預(yù)算管理不能采用一刀切的單調(diào)預(yù)算方法，要綜合考慮到預(yù)算管理是一項龐大、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，且全面預(yù)算管理所指的效益目標不是單個的、孤立的，因而側(cè)重選擇并綜合運用合理的預(yù)算方法尤為必要，如以零基預(yù)算為主、作業(yè)預(yù)算及滾動調(diào)整為輔的方法，發(fā)揮預(yù)算統(tǒng)籌的作用，確保集團與部門、控股公司與子公司的相互配合、相互協(xié)調(diào)。在落實組織機構(gòu)、人員配置的基礎(chǔ)上，可分別選定基礎(chǔ)工作較好的下屬企業(yè)進行試點工作，扎扎實實地穩(wěn)步推進全面預(yù)算管理工作。［5］另外，集團決策者要引入權(quán)變的管理思想，確定責(zé)任主體，針對不同行業(yè)的子公司采取不同的預(yù)算控制模式，建立相互銜接、互為支撐的預(yù)算保證體系，提高全面預(yù)算管理水平。

（三）完善預(yù)算考評機制，獎優(yōu)罰劣

缺乏相應(yīng)的預(yù)算激勵制度，會造成預(yù)算的編制與實際執(zhí)行相脫節(jié)。因此，集團企業(yè)應(yīng)盡快出臺預(yù)算管理的相關(guān)激勵辦法，把預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的指標與各下屬公司領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營業(yè)績掛鉤。另外，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜多變，單純的財務(wù)指標考評的局限性越來越明顯，在預(yù)算考評中納入非財務(wù)業(yè)績指標十分必要。非財務(wù)指標包括產(chǎn)品合格

率、返修率、市場占有率、顧客滿意度、生產(chǎn)力指標、創(chuàng)新能力指標等等。顯然，非財務(wù)指標更注重企業(yè)的成長與戰(zhàn)略性，注重收益的穩(wěn)定與長期增長，因而可促使經(jīng)營者更注重市場的開拓、內(nèi)部管理的有序和激勵員工的積極性等，這些都是財務(wù)指標難以做到的。考評通過完善的激勵機制促進企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，激發(fā)全體員工的主動參與意識，調(diào)動員工積極性和昂揚向上的精神面貌。唯有這樣，集團的經(jīng)營管理才能越發(fā)展越提高，達到現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。

［1］ 羅元濤.淺析企業(yè)如何推行全面預(yù)算管理［J］.公用事業(yè)財會，2009，（5）：17.

［2］ 史建梁.強化企業(yè)全面預(yù)算管理的思考［J］.中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2009，（3）：29.

［3］ 吳俊.談集團公司全面預(yù)算管理的原理及應(yīng)用［J］.會計之友.2010，（6）：25.

［4］ 張煥成，董淑蘭，楊連剛.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系［J］.中國農(nóng)業(yè)會計，2008，（7）：45.

［5］ 劉振勇.全面預(yù)算管理及其應(yīng)用探討［J］.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2009，（9）：115.