淺析人力資源管理的選“材”之道—— 蘇寧電器招聘淺析

西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 倫恒娟

1 目前零售業(yè)人才在招聘上面臨的問題及原因：

目前我國零售行業(yè)許多企業(yè)面臨的問題是人招來了，用不了，留不住。從招聘的角度來看，本文認(rèn)為原因有四：

(1)招聘設(shè)計質(zhì)量不過關(guān)。由于零售行業(yè)的特性，服務(wù)人才需求天然巨大，企業(yè)為了補足人才缺口，往往降低門檻，招聘流程不規(guī)范，導(dǎo)致“庸才”進入企業(yè)。由于內(nèi)在品質(zhì)欠佳，這樣的人才很難通過后期的培訓(xùn)來改造，從而導(dǎo)致企業(yè)對這樣的人才“用不了”。

(2)企業(yè)在招聘的時沒有將企業(yè)文化作為選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致招聘來的員工不能認(rèn)同本企業(yè)的文化，這樣的人才往往需要很長的一段時間來與企業(yè)文化以及其他員工進行磨合，磨合期成為了招聘的時間成本，以至于招來的人才不能迅速的適應(yīng)崗位的要求，磨合一旦失敗便是“跳槽”。

(3)企業(yè)招聘時一味的只去甄選最優(yōu)秀的人才，而不是以崗選人，造成人才和崗位不匹配的后果，這些最優(yōu)秀人才的“懷才不遇”心理，會產(chǎn)生兩種現(xiàn)象，一是自認(rèn)為自身能力超出其擔(dān)任的職位的能力要求，從而敬業(yè)度下降，缺乏對崗位的忠誠；二是這些人很難會在企業(yè)長期任職，往往心猿意馬，很容易“另謀高就”。

(4)招聘孤立化。企業(yè)目光短淺，只是著眼于選人，而沒有把員工招聘、培訓(xùn)與晉升、職業(yè)生涯結(jié)合起來。求職者不知道自己所應(yīng)聘職位的培訓(xùn)和晉升機會，當(dāng)員工面臨職業(yè)天花板和職業(yè)高原時，跳槽率極高。

顯然，這樣的招聘，最終只能導(dǎo)致企業(yè)人員流失率極高。當(dāng)員工跳槽后，企業(yè)抱怨的多是沒有選對人。但是，企業(yè)應(yīng)該有這樣的一種意識：在招聘、篩選、錄用的整體過程中，每一“點”的失誤都有可能會給今后企業(yè)人力資源工作帶來一個“面”的損失。因此，招聘的重要性不可小覷。

2 蘇寧針對零售業(yè)內(nèi)招聘問題的對策

2.1 企業(yè)文化嚴(yán)把招聘入口關(guān)

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐中形成的為組織中多數(shù)人承認(rèn)和遵守的價值觀念和行為標(biāo)準(zhǔn)。在報酬、事業(yè)平臺或發(fā)展機會、企業(yè)文化這三種吸引人才的方式上，蘇寧更看重企業(yè)文化的力量?！爸灰J(rèn)同、融入蘇寧的企業(yè)文化，不管是以前的老人、剛加盟的新人，剛畢業(yè)的年輕人都不拘一格地大膽任用”，同時，凡是不能認(rèn)同蘇寧企業(yè)文化的人，即使個人能力再強，綜合素質(zhì)再高，蘇寧也不會任用。蘇寧強調(diào)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同和與企業(yè)文化的融合，只有在心理上對企業(yè)認(rèn)同了，才會在今后的工作中充分發(fā)揮個人潛質(zhì)，即使是看似平凡的員工，也會干出出色的業(yè)績，同時文化認(rèn)同也有利于蘇寧團隊內(nèi)部的和諧與奮進。

2.2 運用“木桶原理”，提出“人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一”的人才觀

“人品優(yōu)先、敬業(yè)為本”——注重木板的質(zhì)量。要造木桶，首先要選好木板，既要軟硬合適，又要耐用。蘇寧對“可用之才”的定義是：具備良好的個人素質(zhì)(勤奮、誠實、正直等)，具備良好的職業(yè)素養(yǎng)(強調(diào)要有責(zé)任心、公私分明和敬業(yè)精神)。在蘇寧的眼中，員工的事業(yè)心、對企業(yè)的忠誠度是首要的。但是，“人品”不是通過面試時短暫的接觸所能把握和衡量的。因此，蘇寧尤其注重面試題目的設(shè)計，希望通過題目的廣度和深度來考察應(yīng)聘者。例如，在綜合素質(zhì)面試中，增加“坦誠”的權(quán)重，蘇寧希望應(yīng)聘者面對問題時，能夠坦誠地回答出自己的想法及最隱諱的東西，包括自己的優(yōu)勢、欠缺的地方反映出真實的自己，而不是回避核心問題來讓自己的回答完美。同時希望應(yīng)聘者不懼怕權(quán)力和權(quán)威，能主動地提出問題和建議，而不是迎合主考官的一些想法。

蘇寧強調(diào)“木板”的敬業(yè)精神，強調(diào)應(yīng)聘者要有恭敬嚴(yán)肅地對待自己的職業(yè)的態(tài)度。在做好本職工作的同時不斷提高自己的業(yè)務(wù)水平和技能，對企業(yè)忠誠，維護企業(yè)的利益和形象。從員工個人層面來說，敬業(yè)精神是顯現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)，有了敬業(yè)精神，才能得到應(yīng)有的薪酬、工作肯定和發(fā)展機會；從企業(yè)層面來說，敬業(yè)精神也是企業(yè)競爭的法寶，擁有高敬業(yè)精神的員工有利于提高企業(yè)的效率，在零售行業(yè)，速度就是生命，可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

“能力適度”——選擇合適長度的木板。打造木桶，不能一味地選擇最長的木板，一方面不經(jīng)濟，長木板價格往往偏高；另一方面不實用，因為突出的長木板，不僅不能增加木桶的容積，還會帶來很多不便。比如會妨礙倒水，突出的一塊會礙手礙腳。所以，根據(jù)木桶的整體高度來選擇木板是最經(jīng)濟、最實用的，不要最長的，只要最合適的。在蘇寧，能力是相對于崗位而言的，最優(yōu)秀的人才不一定是最適合這個崗位的人才，“能力適度”并不是“能力適中”，更不是不重能力。

蘇寧對“能力適度”的判斷不是基于“學(xué)歷、專業(yè)”的，蘇寧看中的并不是求職者具有什么學(xué)歷和文憑，什么專業(yè)出身，已經(jīng)習(xí)得了哪些技能，蘇寧認(rèn)為，應(yīng)聘者本身的性格、品質(zhì)以及稟賦更能說明一個人的能力。只要應(yīng)聘者能力足夠，憑借蘇寧強大的育人能力，就一定可以讓他的潛力發(fā)揮出來。

“團隊第一”——每個木板配合一致，不能有縫隙的出現(xiàn)。并不是挑出了質(zhì)量最優(yōu)的木板并且長度跟木桶的整體高度一致，就意味著能打造出完美無缺的木桶了。如果出現(xiàn)個別的木板不考慮整體利益，只想自己舒服，不受鋼箍的束縛，那么再完美的木桶也會有縫隙，木桶也就不能用了。蘇寧的“木桶”要做強、做大，每個員工必須要從企業(yè)的整體利益出發(fā)。在蘇寧，并不是不強調(diào)個人的作用，但是個人的作用只有集結(jié)到一起形成集體的力量才能促成蘇寧的強大，因此，不能僅僅看到單個人的作用和利益，因為相對于集體來說，個人的作用是微弱的，蘇寧的強大不是一個人促成的。

2.3 背景調(diào)查把好最后一關(guān)

符合蘇寧“人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團隊第一”的人才觀的應(yīng)聘者并不一定能順利進入蘇寧的大門，背景調(diào)查為蘇寧選“材”把好最后一關(guān)。所謂背景調(diào)查，即招聘單位通過對求職者以往的教育狀況、工作經(jīng)驗、工作業(yè)績、職業(yè)操守等進行核實的行為，是一種能夠直接證明求職者相關(guān)信息的有效方法。前面提到，人品并不能靠招聘時簡單的接觸來很好地的把握，即使面試題目設(shè)計得再完美，也難免會有疏忽。背景調(diào)查是對蘇寧招聘設(shè)計中對“人品測試”環(huán)節(jié)潛在不足的防范。每位員工在進入蘇寧之后，都要對自己提供的材料的真實性作書面承諾。偽造的學(xué)歷、身份，夸大的工作職位，虛假的離職原因，這些對蘇寧來說都是潛在的危險，一旦造成損失后果將不可估量。蘇寧不希望有“不純潔”的因子混入蘇寧，一方面嚴(yán)把入口，嚴(yán)格設(shè)計招聘流程，考察應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力；另一方面做好背景調(diào)查，保證每個進入蘇寧的人才都是可信、可靠、可用的。

2.4 尊重求職者

以“做百年蘇寧”為價值觀，蘇寧注重企業(yè)良好形象的樹立和維護。蘇寧注重程序的規(guī)范化，尤其是對應(yīng)聘者的接待過程，希望把對應(yīng)聘者的尊重體現(xiàn)在招聘的全過程中。

企業(yè)的招聘不僅是招攬人才的過程，更是企業(yè)文化向外擴散的絕好時機。招聘不僅僅是了解應(yīng)聘者的過程，同時也是向應(yīng)聘者宣傳企業(yè)文化的過程。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以向大眾宣傳企業(yè)的優(yōu)良的管理風(fēng)格、組織風(fēng)貌。對于未通過面試的人，他們可能永久性地或者暫時失去了與在企業(yè)工作的機會，但是良好的企業(yè)形象會給他們留下好印象，從而他們也在無形中成為了企業(yè)的形象的宣傳者，甚至成為企業(yè)忠實的消費者。對于那些通過面試的人，招聘時流露出的企業(yè)文化更是給他們形成了一種文化熏陶，企業(yè)文化就在潛移默化中得到新進員工的認(rèn)同，成為日后對員工進行企業(yè)文化宣傳的現(xiàn)實依據(jù)。

2.5 以企業(yè)文化為紐帶，連接起招聘、培訓(xùn)與晉升、職業(yè)生涯三個模塊

以“1200”工程為例，蘇寧在為進行入公司的大學(xué)畢業(yè)生們做崗前培訓(xùn)時，都會讓他們很清楚地了解蘇寧的職務(wù)體系，勝任各職位應(yīng)具備的素質(zhì)，他們可發(fā)展的空間、機會、路徑，達到更高的職業(yè)目標(biāo)需要在哪些方面有所提升。在培訓(xùn)時，蘇寧對“1200人員”強調(diào)：“1200”是蘇寧的事業(yè)經(jīng)理人和接班人，要有明確的事業(yè)追求，對企業(yè)要有感情，能夠承擔(dān)責(zé)任，同時依托企業(yè)平臺實現(xiàn)個人價值。

對于即將邁出或者已經(jīng)邁出大學(xué)校門的大學(xué)生來說，他們看重的不僅是工作本身，還有日后的晉升機會。如果職位沒有長期發(fā)展目標(biāo)，即使招聘成功了，但是大學(xué)生看不到職位發(fā)展方向，最終還可能離職，因為沒有目標(biāo)，失去了積極性和主動性。當(dāng)然，蘇寧的這種結(jié)合還得益于它“大膽提拔、不拘一格”的用人之道。讓員工知道晉升的希望，只要員工愿意前進，蘇寧就會給他提供機會，盡可能減少“職業(yè)天花板”和“職業(yè)高原”現(xiàn)象的發(fā)生。

2.6 不用職業(yè)經(jīng)理人，只要事業(yè)經(jīng)理人。

職業(yè)經(jīng)理人是這樣一群人，擁有豐富的管理經(jīng)驗，具備敏銳的市場洞察能力和開拓創(chuàng)新能力。一個企業(yè)，在好的職業(yè)經(jīng)理人的帶領(lǐng)下，往往能起死回生。隨著中國企業(yè)的逐步強大，任用職業(yè)經(jīng)理人也成為了一種趨勢，但是蘇寧認(rèn)為任用職業(yè)經(jīng)理人管理公司的前提條件還不成熟—— “一是公司必須是個公眾的公司，所有權(quán)分散，允許投資人自由選擇資本進出公司，成為職業(yè)投資者；二是社會上的職業(yè)經(jīng)理人的數(shù)量和質(zhì)量能夠允許投資人進行選擇和替換?！?/p>

在引進職業(yè)經(jīng)理人的過程中，進入企業(yè)的“空降兵”往往很難與企業(yè)的目標(biāo)形成一致。企業(yè)的所有者追求的是企業(yè)的業(yè)績、利潤以及社會效益的最大化，但是社會上很多職業(yè)經(jīng)理人卻不具備應(yīng)有的職業(yè)操守和素養(yǎng)，往往追求的是個人利益和聲望的最大化。當(dāng)個人的利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時，置企業(yè)利益于不顧，只為謀取個人的利益。

蘇寧選擇事業(yè)經(jīng)理人，是因為這些人懷有職業(yè)操守，綜合素質(zhì)強，不僅僅把工作看成一份職業(yè)，更看成自己的追求的一份事業(yè)，他們與企業(yè)利益、風(fēng)險共擔(dān)。為成就自己的事業(yè)能夠適時的舍棄個人利益，不計較一時的得失，這才是蘇寧眼中合格的經(jīng)理人。

[1]于桂蘭,魏海燕等.人力資源管理[M].清華大學(xué)出版社,2004.

[2]成志明著.蘇寧:成長的真諦[M].機械工業(yè)出版社,2006.

[3]張幼林,秦元元.背景調(diào)查法在人力資源甄選中的開發(fā)與運用.CHINESE TALENTS,2008,(06).

[4]李錫元,張世杰,岑潔.對企業(yè)招聘“空降兵”的思考[J].中國人力資源開發(fā),2010,(07).