營銷渠道沖突管理研究回顧

文 淵,蔣詠燕

(重慶工商大學商務策劃學院,重慶 400067)

營銷渠道沖突管理研究回顧

文 淵,蔣詠燕

(重慶工商大學商務策劃學院,重慶 400067)

回顧了國內外學者對于渠道沖突管理研究的一些成果。指出從信息經濟學和博弈論的角度研究渠道沖突管理成為研究熱點,但是目前在這方面的研究成果并不多。相信信息經濟學和博弈論也將為渠道沖突管理理論的研究帶來變革。

營銷渠道;渠道沖突;治理

一、營銷渠道概述

營銷渠道是產品或服務轉移所經過的路徑,由參與產品或服務轉移活動以使產品或服務便于使用或消費的所有組織構成[1]。其基本功能是把商品從生產者那里轉移到最終消費者手中,彌合了產品或服務與最終消費者之間的缺口,包括時間、地點等。一般來說,每個生產者在出售產品或服務都需要三個渠道:銷售渠道、送貨渠道和服務渠道,組成這些渠道的組織稱為渠道成員。營銷渠道包括五項基本流程:實物流、所有權流、付款流、信息流、促銷流。在營銷渠道流程中,渠道成員很可能會因未在合同或協(xié)議中明確規(guī)定某些不可預知的責任分擔和利益分配等問題產生分歧,進而可能產生渠道沖突。

為了擴大市場覆蓋,提高市場占有率,降低渠道成本,適應消費者需求的變化,越來越多的生產商采用多渠道營銷。一般來說,引進新渠道會產生沖突和控制問題。不同渠道之間很可能會為爭奪同一個市場而展開競爭,最終導致渠道成員間的合作越來越困難。

二、營銷渠道沖突的定義、分類及原因

(一)渠道沖突的定義和分類

Etgar(1979)認為渠道沖突是指:一個渠道成員正在阻撓或干擾另一個渠道成員實現自己的目標或有效運作;或一個渠道成員正在從事某種會傷害、威脅另一個渠道成員的利益,或者以損害另一個渠道成員的利益為代價而獲取稀缺資源的活動[2]。

西方學者認為,沖突與競爭意思相近,經?？梢韵嗷ヌ娲?但實際上二者之間還是有一定的區(qū)別。競爭是指各主體之間為了實現各自的目標或利益而進行的合法有序的角逐。從渠道關系來看,沖突是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現自身目標,進而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。在營銷渠道中,成員之間的適度競爭促進了成員的發(fā)展,提高了成員的運營水平和抗風險能力,競爭的壓力促使成員更加注重消費者,向其提供優(yōu)質的產品和服務,從而使渠道組織績效得到改善和提高。但是,如果某渠道成員為了自身利益采取有害于其他渠道成員的不正當或不合適的舉措,競爭就會演變成沖突。

從矛盾或分歧的萌芽到產生顯性沖突是一個漸次發(fā)展的過程,Pondy將沖突分為五個階段:潛在沖突、知覺沖突、感覺沖突、明顯沖突和沖突結果[3]。第一階段:潛在沖突,表現為渠道成員之間溝通困難;第二階段:知覺沖突,表現為渠道成員一方或多方開始意識到與其他成員之間存在著溝通困難等情形;第三階段:感覺沖突,表現為開始出現以一方或多方的緊張、壓力、焦慮和敵對的情緒;第四階段:明顯沖突,表現為渠道成員之間行為上的沖突,渠道成員之間從微妙﹑間接﹑節(jié)制發(fā)展到直接﹑粗暴﹑不可控的斗爭;第五階段:沖突結果,表現為沖突得到解決后所產生的一些積極的或消極的影響。

分歧或矛盾的重要程度、時間跨度等因素將導致沖突的規(guī)模以及對渠道組織績效的影響會有所不同。Mangath和Hardy(1988)根據分歧的強烈程度(Intensity)、重要程度(Importance)和經常性(Frequency),將渠道沖突劃分為3個層次,即高沖突區(qū)、中沖突區(qū)與低沖突區(qū)[4]。Rosenbloom (1987)認為低水平沖突對渠道效率沒有大的影響,中等水平的沖突對渠道效率有好的或建設性的影響,而高水平的沖突則對渠道效率有壞的或破壞性的影響[5]。

根據帕拉茅亭教授最早從渠道不同層次之間、同一層次的不同成員之間及不同分銷渠道之間的關系協(xié)調性與競爭來判斷可能出現的渠道矛盾和沖突,將渠道沖突分為垂直渠道沖突、水平渠道沖突和多渠道沖突。周筱蓮和莊貴軍(2004)則認為:渠道沖突被限定于專指渠道縱向關系中所發(fā)生的沖突,即一條營銷渠道中不同層次的渠道成員(如供應商與零售商)之間的沖突,而非渠道橫向關系中(同一渠道中零售商與零售商之間)的沖突?？v向渠道關系中的沖突之所以重要,是因為對于關系雙方來說,(1)這些沖突不僅僅經常發(fā)生,而且通過沖突的調解能夠更好地滿足消費者需求,從而提高企業(yè)的競爭實力;(2)良好的縱向渠道關系是一個渠道順利且有效運行的前提條件,而關系的好壞取決于雙方的行為(包括沖突與沖突的解決)[6]。

(二)渠道沖突的原因

渠道成員為了實現各自的預期目標,就不得不相互合作,合作使渠道成員相互依賴而形成了利益共同體,同時也構成了沖突的客觀基礎。所以,合作是沖突的前提,沒有合作就沒有沖突。

Stem和El-Ansary(1992)把渠道合作與沖突稱做一枚硬幣的兩個面,二者均源自于渠道成員之間功能專業(yè)化所帶來的“功能性相互依賴”[7]。在渠道成員功能專業(yè)化之前,市場上只有生產者和消費者,生產者將產品直接出售給消費者,由于沒有中間商,渠道沖突就無從談起;隨著商品經濟的發(fā)展,專業(yè)化分工帶來了規(guī)模經濟,直銷模式越來越不經濟,多層次渠道應運而生,渠道成員為了實現更高的目標選擇合作,結成渠道聯盟,實現了規(guī)模經濟,但是由于各成員在目標、角色上的差異,以及資源和利益的分配上的差異,不免會產生分歧和矛盾,這些分歧和矛盾就是潛在的沖突。

Stern和Gorman(1969)認為渠道沖突的主要原因是渠道成員在合作過程中的角色不一致,個別成員控制著稀缺資源,渠道成員的知覺差異、期望差異和目標不協(xié)調,渠道聯盟溝通困難。

Etger(1979)認為渠道沖突來源于兩個方面:一方面是來自渠道成員態(tài)度上,即渠道角色、期望、認知、溝通、知覺;另一方面是來自渠道結構上,即目標分歧、追求自主權、對稀缺資源的競爭。

西方學者對渠道沖突的產生原因可以概括為:渠道成員角色地位差異、目標不一致、知覺和期望的差異,渠道成員之間溝通困難、存在機會主義、對稀缺資源的競爭等。

安實、許星劍和郝文杰采用經濟學的研究思路,通過構建生產商和零售商同時決策博弈模型和生產商主導博弈模型來解釋渠道沖突的成因,并在兩者之間進行分析和比較,認為渠道成員之間的利益沖突是渠道沖突的根源,沖突是不可避免的[8]。

三、營銷渠道沖突的治理

國內外學者就如何解決沖突進行了研究,并提出了一些建議。

Rosenberg(1974)提出通過建立渠道管理委員會和設立分銷主管的方法來達到緩沖沖突帶來的影響[9]。設立管理委員會和分銷主管專門處理渠道成員間的分歧和矛盾,以避免渠道沖突給渠道正常運轉帶來沖擊。

Stern和Heskett認為在渠道成員間設立一個特殊組織,有計劃地為渠道成員收集信息。該組織負責向所有渠道成員提供與渠道方面有關的所有信息,由該組織定期向渠道成員提供信息流,幫助渠道成員制定目標,弄清各自的職責范圍,并減少個成員之間的感知差異。

Zikmund和Catalannello建議應用組織開發(fā)的概念和方法來解決營銷渠道的沖突。他們認為讓行為科學家擔任顧問,規(guī)劃教育策略,幫助各渠道成員應付可能引發(fā)的沖突。

莊貴軍和周筱蓮認為使用強制性權力會導致渠道成員之間較高水平的沖突,而使用非強制性權力對渠道成員之間的沖突則沒有顯著性影響;運用強制性權力會降低渠道成員的合作水平,而運用非強制性權力則有助于加強渠道成員之間的合作[10]。

張黎和Marsha A.Dickson從零售商的角度去研究分析了零售商—供應商這一渠道關系[11]。該研究從權力對比的角度量化地研究了國外品牌服裝零售商和供應商之間的關系,發(fā)現法律權力是供應商對零售商產生影響力的主要原因,專家權力和相關權力會影響零售商對供應商的態(tài)度;雙方的權力對比越不均衡,則之間發(fā)生沖突的可能性越大;零售商對供應商的正面態(tài)度有利于增加他們對供應商的滿意度,同時也會減少雙方在合作中產生沖突的可能性。

盧昕昀和黃沛在某大型家電連鎖企業(yè)案例研究中認為渠道能力超速膨脹帶來的廠商關系失衡很難通過廠商的合作博弈打破,渠道沖突問題的解決主要應依靠外部的強制和規(guī)則來實現,即由政府充當第三方,通過制度建設和市場建設加強對廠商關系的監(jiān)督和管制;零售商與廠商的博弈是一種非零和博弈關系,一方利益的增加不一定是另一方利益的減少,廠商雙方需從根本上轉變思維,從非合作博弈轉向合作博弈[12]。

近年來,從信息經濟學和博弈論的角度研究渠道沖突管理成為研究熱點,但是目前在這方面的研究成果并不多。就像信息經濟學和博弈論為經濟學的研究帶來新的突破點一樣,相信信息經濟學和博弈論也將為渠道沖突管理理論的研究帶來變革。

[1]莊貴軍,王桂林.營銷渠道管理[M].北京:北京大學出版社,2007.

[2]Etgar.Sources and types of intrachannel conflict[J]. Journal of Retailing,1979,55(1):38-54.

[3]Pondy L R.Organizational Conflict:Concepts and Models[J].Administrative Science Quarterly,1967,12 (2):156.

[4]Magrath A J,Hardy K G.A strategic paradigm for predicting manufacturer-reseller conflict[J].European Journal ofMarketing,1989,32(2):91-108.

[5]Rosenbloom.Marketing channels(3rded.)[M].Chicago:The Dryden Press,1987.

[6]周筱蓮,莊貴軍.營銷渠道成員之間的沖突與解決辦法[J].北京工商大學學報:社會科學版,2004,19 (1):23.

[7]Sterm L W,El-AnsaryA.Marketing Channels(4thed.) [M].New Jersey:Prentice-Hall,Inc.,1992.

[8]安實,許星劍,郝文杰.營銷渠道沖突根源的博弈分析[J].哈爾濱工業(yè)大學學報,2005,37(10):1406 -1409.

[9]RosenbergL J.A New Approach to Distribution Conflict Management[J].Business Horizons,1974,17(5):69 -70.

[10]莊貴軍,周筱蓮.權力、沖突與合作:中國工商企業(yè)之間渠道行為的實證研究[J].管理世界,2002(3):117 -124.

[11]張黎,Marsha A Dickson.渠道權力理論與國外品牌服裝在我國的營銷渠道[J].南開管理評論,2004(4): 44-50.

[12]盧昕昀,黃沛.營銷渠道中廠商的沖突與化解——某大型家電連鎖企業(yè)案例研究[J].市場營銷導刊, 2007(3-4):22-25.

(責任編輯張佑法)

F713.50

A

1007-7111(2011)01-0079-02

2010-11-23

文淵(1984—),男,碩士研究生,研究方向:營銷渠道沖突管理。