大學(xué)出版社薪酬管理創(chuàng)新研究

◎ 王四朋

在2010年底全國大學(xué)出版社完成轉(zhuǎn)企改制任務(wù)之后，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，創(chuàng)新發(fā)展機(jī)制，增強(qiáng)發(fā)展動力，提高發(fā)展質(zhì)量成為大學(xué)出版社發(fā)展的關(guān)鍵。大學(xué)出版社屬于腦力勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其核心競爭優(yōu)勢是人才，管理機(jī)制創(chuàng)新歸根結(jié)底是如何將人的才能和動力轉(zhuǎn)化成大學(xué)出版社的戰(zhàn)略優(yōu)勢。人的行為受能力、動機(jī)和環(huán)境的影響，其中，動機(jī)對人的行為有較大的作用，薪酬和其他報酬形式正是強(qiáng)化大學(xué)出版社所期望的員工行為的有力工具。

一、大學(xué)出版社薪酬管理的現(xiàn)狀

由于身處高校，轉(zhuǎn)企改制前，大學(xué)出版社的薪酬制度實行的是和高校教師相似的事業(yè)單位“職務(wù)等級工資制”，這種事業(yè)單位的薪酬體系中，職務(wù)（職稱）的類型和資歷才是薪酬水平和加薪的決定因素。

20世紀(jì)90年代，我國大學(xué)出版社開始實行“事業(yè)單位、企業(yè)管理”①，嘗試在事業(yè)單位薪酬體系外按員工的績效發(fā)放績效工資，但由于體制、組織文化等因素，績效工資在員工的薪酬收入中所占比例很小，僅具有象征意義。

問題是隨著大學(xué)出版社的快速發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，大學(xué)出版社在“人、財、物”等方面又沒有多大的自主權(quán)，只能面向社會招聘員工，充實出版社一線崗位。這些人員經(jīng)過十來年的鍛煉，有的已成為出版社的骨干，但他們的薪酬水平極低，僅相當(dāng)于事業(yè)編制員工的幾分之一，有的甚至連社會保障都沒有，在獎金、福利方面差距尤其明顯。

根據(jù)教育部、新聞出版總署《高等學(xué)校出版體制改革工作實施方案》的規(guī)定，轉(zhuǎn)企改制的大學(xué)出版社原事業(yè)編制員工的安置，按照“老人老辦法、新人新辦法”②，基本上得到了妥善的解決。同時，教育部、新聞出版總署《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)高校出版社改革與發(fā)展的意見》中還規(guī)定“按照效率優(yōu)先、兼顧公平和生產(chǎn)要素參與分配的原則，確定以崗位績效工資為主要內(nèi)容的出版社整體的工資制度和分配方式。”這意味著改制后的大學(xué)出版社必須逐漸改變以往以身份和職務(wù)（職稱）定薪酬引起的分配不公，實行以崗位績效工資為主要內(nèi)容的薪酬制度。但在實施過程中，由于各個大學(xué)出版社發(fā)展規(guī)模、人力資源結(jié)構(gòu)和多年來形成的組織文化的差異，截至目前，還有相當(dāng)多的大學(xué)出版社保留了原事業(yè)單位的薪酬體系和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，只是在此基礎(chǔ)上增添了所謂的“崗位工資”和“績效工資”，且其所占的比例并不大，而招聘制員工只享有“崗位工資”和“績效工資”，待遇懸殊的局面仍未改變。這不但對于創(chuàng)新管理機(jī)制、吸引人才、留住人才是一個挑戰(zhàn)，更為重要的是沒有把薪酬作為員工個人成長和為出版社貢獻(xiàn)才智的重要激勵手段，這會在不同程度上阻礙大學(xué)出版社的進(jìn)一步發(fā)展。

因此，只有創(chuàng)新薪酬管理機(jī)制，以收入分配為核心，以績效管理為手段，建立適應(yīng)人力資源市場和大學(xué)出版社特點的企業(yè)薪酬管理體系，才能將人的才能和動力轉(zhuǎn)化為大學(xué)出版社的戰(zhàn)略優(yōu)勢，才能促進(jìn)大學(xué)出版社的健康發(fā)展。

二、大學(xué)出版社薪酬管理機(jī)制創(chuàng)新的原則

薪酬可以分為總體薪酬和相關(guān)性回報。總體薪酬包括直接以現(xiàn)金形式獲得的報酬，如基本工資、績效加薪、生活成本調(diào)整、激勵等，或者間接以福利方式獲得的報酬，如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、津貼等；相關(guān)性回報，包括認(rèn)可、社會地位、就業(yè)保障、富有挑戰(zhàn)性的工作以及學(xué)習(xí)機(jī)會等。設(shè)計薪酬體系是為了達(dá)到出版社某些特定的目標(biāo)，包括效率、公平和合法等。因此，大學(xué)出版社在設(shè)計薪酬體系時應(yīng)遵循以下原則。

1.內(nèi)部一致性原則

內(nèi)部一致性通常被稱為“內(nèi)部公平性，是指單個組織內(nèi)部不同工作、技能、能力之間的薪酬關(guān)系”。也是指“在同一組織內(nèi)部不同工作之間或不同技能水平之間的比較。這種對比是以各自對完成組織經(jīng)營目標(biāo)所作貢獻(xiàn)的大小為依據(jù)的”。③例如，策劃編輯和文稿編輯、文稿校對的工作比較，如在效益（社會效益和經(jīng)濟(jì)效益）方面，誰的貢獻(xiàn)大，哪一個工作崗位對知識、經(jīng)驗和能力要求較高等?！皟?nèi)部一致性不僅與從事同類工作的員工的工資率相關(guān)，而且與從事其他類工作的員工的工資率相關(guān)”。④如從事策劃編輯工作和從事行政服務(wù)工作的工資比較等。

目前，許多大學(xué)出版社的薪酬體系存在著“雙軌制”，即原事業(yè)身份員工的薪酬待遇和招聘制員工的薪酬待遇不完全一樣，這充分說明目前大學(xué)出版社的薪酬體系缺乏內(nèi)部一致性。

因此，轉(zhuǎn)企改制后大學(xué)出版社，在重新構(gòu)建薪酬體系時，首要原則就是內(nèi)部一致性，也就是關(guān)注出版社的內(nèi)部關(guān)系。在構(gòu)建出版社內(nèi)部薪酬體系時要做到：

（1）支持發(fā)展戰(zhàn)略。大學(xué)出版社在設(shè)計薪酬體系時應(yīng)該摒棄已有的“雙軌制”，建立基于工作的薪酬體系，以工作內(nèi)容——任務(wù)、行為和責(zé)任作為建立的基礎(chǔ)，從而設(shè)計出有利于大學(xué)出版社發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的薪酬體系。如：將編輯崗位分為不同的等級，目的是為了促進(jìn)編輯從書稿加工逐步走向選題策劃，從而實現(xiàn)出版社的發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）支持工作流程。大學(xué)出版社重新構(gòu)建的薪酬體系要能夠支持出版社內(nèi)部的選題策劃、組織稿件、審讀加工、文稿校對、裝幀設(shè)計、排版印刷、營銷推廣、物流配送、書款回收、財務(wù)核算、績效評價等有效工作流程。

（3）激勵員工的行為。大學(xué)出版社重新構(gòu)建的薪酬體系要能夠激勵員工為實現(xiàn)出版社的發(fā)展戰(zhàn)略而共同努力，使員工的行為與大學(xué)出版社的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。在構(gòu)建薪酬體系時首先對出版社內(nèi)部不同崗位的價值進(jìn)行分析、評價，然后用排序法（歸類法、計點法）分成相應(yīng)等級，并與相應(yīng)的薪酬相對應(yīng)。根據(jù)“高爾夫球競賽理論”，工資級差越大，越會激勵員工加倍努力工作，在一定限度內(nèi)，上升到薪酬結(jié)構(gòu)更高等級所獲得的報酬越多，薪酬體系的激勵作用就越大。

（4）培育員工的公平感。大學(xué)出版社重新構(gòu)建的薪酬體系應(yīng)該明確工作崗位與發(fā)展目標(biāo)之間的關(guān)系，讓員工能夠清晰地“看見”自己的工作、他人的工作與出版社發(fā)展戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓員工真切地感受到出版社的薪酬體系對自己和他人都是公平的。

轉(zhuǎn)企改制前，出版社出臺薪酬政策時，管理層為了平息員工對崗位薪酬的不滿，總是號召員工要多作貢獻(xiàn)少攀比，殊不知在一個單位內(nèi)部，“攀比”會對員工產(chǎn)生更大的激勵作用。因此，具有內(nèi)部一致性的薪酬體系，有助于提高員工的工作效率，有助于促進(jìn)大學(xué)出版社發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.外部競爭性原則

外部競爭性是指“組織之間的薪酬關(guān)系”，也就是要設(shè)計出“既區(qū)別于競爭對手又能較好地與組織經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬組合。”⑤一方面，薪酬水平越高，勞動力成本越大；另一方面，不同的出版社設(shè)定的薪酬水平主要受制于本社出版的圖書或其他產(chǎn)品在市場上的競爭力。因此，為控制成本，吸引、留住優(yōu)秀員工，出版社在構(gòu)建薪酬體系時也要做到：

（1）制定競爭性薪酬政策。為了吸引、留住優(yōu)秀人才，大學(xué)出版社的崗位薪酬可以全部采用高于競爭對手薪酬水平的領(lǐng)先型薪酬政策，或者對那些在出版社發(fā)展中起關(guān)鍵作用的崗位（如策劃編輯和營銷崗位）采用領(lǐng)先型薪酬政策，對關(guān)鍵作用稍次的崗位（如文稿編輯和校對）實施跟進(jìn)性薪酬政策，而對那些可以輕松地在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌稣械絾T工的崗位（如行政服務(wù)）采取滯后性政策。

（2）實施崗位寬帶工資。目前，大學(xué)出版社普遍采用扁平化的組織架構(gòu)，出版社的編輯、營銷等專業(yè)技術(shù)人員晉升的通道單一。轉(zhuǎn)企后，員工個體資質(zhì)、生產(chǎn)率的差異，都需要運(yùn)用崗位績效工資去認(rèn)可，由此，可以將崗位績效工資寬帶化，也就是將職位等級加以合并，從而形成職位較少的職位類別，通常保持在五個左右，這些跨度較大的薪資等級就被稱為寬帶?；趯拵ЧべY的原理設(shè)計出來的工資結(jié)構(gòu)使大學(xué)出版社能夠根據(jù)員工個人的業(yè)績增加工資，而且這種加薪在不改變職位等級甚至職位名稱的情況下就能做到。如：根據(jù)對選題策劃和文稿加工要求的不同，把編輯崗位的寬帶工資分為五個等級（一級編輯、二級編輯、三級編輯、四級編輯、五級編輯）。根據(jù)編輯崗位說明以及對績效的不同要求，設(shè)定編輯崗位不同等級的工資，并且級差大到足以引導(dǎo)編輯積極尋求向更高等級的編輯崗位晉升，鼓勵編輯根據(jù)自己的能力選擇編輯崗位的相應(yīng)等級。同樣，也可以設(shè)計適用于營銷崗位或行政服務(wù)崗位的工資寬帶。

3.按員工的貢獻(xiàn)付酬原則

員工的貢獻(xiàn)決定個人的報酬，就是“按照個體員工對組織貢獻(xiàn)的價值大小為他們支付報酬”⑥?！敖M織的成功最終取決于人的行為”⑦，尤其像大學(xué)出版社這樣的文化企業(yè)尤為突出。出版社要想得到發(fā)展，需要通過招聘、甄選和培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的員工，激勵員工按照有助于提升出版社績效的方式實施工作行為。因此，構(gòu)建薪酬體系也要做到：

（1）強(qiáng)化員工的行為。根據(jù)馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，人都有特定的需求，如生理的需求、安全的需求以及自尊的需求，這些需求會影響人的行為。因此，為了強(qiáng)化員工的某種行為，可以設(shè)計一種薪酬體系來對這種行為進(jìn)行獎賞，激勵員工高績效地完成工作。大學(xué)出版社的核心工作是選題策劃和市場營銷，而策劃出版圖書創(chuàng)造的效益和銷售的實洋就能充分體現(xiàn)出策劃編輯和銷售人員的績效狀況，這很容易在績效單位和薪酬數(shù)量之間建立聯(lián)系，并且可以通過薪酬體系強(qiáng)化激勵策劃編輯進(jìn)行選題策劃和銷售人員擴(kuò)大銷售額的行為。

（2）完善績效評價體系。盡管很多大學(xué)出版社在20世紀(jì)90年代就建立了績效評價體系，但在實施過程中常常出現(xiàn)不同評價標(biāo)準(zhǔn)。轉(zhuǎn)企前，大學(xué)出版社每年都會按照所在高校人事部門的要求對全體員工進(jìn)行年度工作考核，考核的結(jié)果作為加薪和晉升的依據(jù)。轉(zhuǎn)企后，很多大學(xué)出版社仍然采用轉(zhuǎn)企前的做法，通過員工述職，民主測評，管理層確定等次，甚至輪流坐莊的做法評價員工，評價標(biāo)準(zhǔn)不完全與個人績效掛鉤，沒有真正區(qū)分出優(yōu)、中、差員工，更起不到激勵作用。與此同時，大學(xué)出版社也會按照既定的績效評價指標(biāo)對員工個人的績效進(jìn)行評價，如根據(jù)編輯年創(chuàng)效益量和年編校書稿文字量、銷售人員的發(fā)行量和回款率等作為年終考核、獎勵或績效工資發(fā)放的依據(jù)。年度考核和年終評價沒有把員工的貢獻(xiàn)和薪酬管理結(jié)合在一起。因此，轉(zhuǎn)企后的大學(xué)出版社應(yīng)完善評價體系，實施可量化的績效標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀性評價。

（3）建立績效管理體系?？冃Ч芾硎侵浮白R別、衡量以及開發(fā)個人和團(tuán)隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個持續(xù)過程?！薄翱冃Ч芾眢w系是將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成經(jīng)營結(jié)果的一個關(guān)鍵工具?！雹鄬嵤┛冃Ч芾眢w系最常見的目的是管理目的（如薪酬決策）和開發(fā)目的（如識別員工的優(yōu)點和不足）。很多大學(xué)出版社都自認(rèn)為已經(jīng)建立了績效管理體系，實際上只是建立了績效評價體系。而績效管理則是由管理者進(jìn)行的貫穿全年的業(yè)務(wù)管理活動。績效管理體系明確指出了出版社對編輯、營銷人員和行政服務(wù)人員等的期望，以及出版社將如何幫助這些人員取得個人的發(fā)展和出版社將如何對這些人員進(jìn)行評價并根據(jù)這種評價給予相應(yīng)的報酬。

“不重視內(nèi)部一致性可能導(dǎo)致員工之間的不公平待遇和組織基本文化的不一致性，然而，忽視外部競爭性薪酬實踐不僅會影響組織吸引求職者的能力，而且會影響組織留住有價值的求職者的能力，外部薪酬關(guān)系也直接影響組織的勞動力成本，從而影響組織的市場競爭能力?！雹嵋虼?，轉(zhuǎn)企后的大學(xué)出版社在重視內(nèi)部一致性的同時，也應(yīng)重視薪酬的外部競爭能力，并嚴(yán)格按照員工的貢獻(xiàn)支付報酬，只有這樣，才能制定出符合出版社發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系。

三、薪酬管理機(jī)制的分權(quán)化策略

轉(zhuǎn)企后，大學(xué)出版社成為市場主體，在“人、財、物”上擁有自主權(quán)，大都采取集權(quán)化策略重新構(gòu)建內(nèi)部組織關(guān)系和薪酬體系，集權(quán)化策略就是把薪酬體系設(shè)計和管理的責(zé)任單獨(dú)置于公司內(nèi)部一個部門。集權(quán)化策略有利于創(chuàng)建內(nèi)部具有一致性、外部具有競爭性和按員工的貢獻(xiàn)付酬的薪酬體系，有利于大學(xué)出版社進(jìn)行有效的管理。

集權(quán)化策略制定的薪酬政策和管理實踐雖然可以很好地適應(yīng)出版社整體的需要，但并不能完全滿足下屬各個業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的特殊需要。因此，在對全社進(jìn)行集權(quán)化薪酬設(shè)計和管理的同時應(yīng)充分考慮到出版社下屬各個部門的特殊需要，在薪酬設(shè)計和管理的某些方面采取分權(quán)化策略。

所謂分權(quán)化策略就是“一種讓組織各個單位獨(dú)立承擔(dān)設(shè)計和管理自己薪酬體系的責(zé)任的管理戰(zhàn)略”⑩。也就是把薪酬管理事務(wù)完全由各業(yè)務(wù)經(jīng)營部門（如各出版分社）負(fù)責(zé)處理，把責(zé)任和費(fèi)用下放給受其影響的部門、負(fù)責(zé)人和員工，授權(quán)每個業(yè)務(wù)經(jīng)營部門在出版社整體薪酬戰(zhàn)略下靈活地設(shè)計與本部門戰(zhàn)略和文化相適應(yīng)的激勵計劃，但應(yīng)遵守本社的薪酬管理政策。如可以根據(jù)各業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、員工的數(shù)量等預(yù)算工資、獎金和福利總額，由各業(yè)務(wù)經(jīng)營部門根據(jù)本部門的經(jīng)營戰(zhàn)略和員工業(yè)務(wù)能力的差異，確定本部門員工的工資、獎金和福利薪酬的等級，并計入各業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的成本。

薪酬管理的分權(quán)化策略有利于促使各業(yè)務(wù)經(jīng)營部門按照本社的經(jīng)營戰(zhàn)略加強(qiáng)自我管理和發(fā)展。

綜上所述，大學(xué)出版社轉(zhuǎn)企改制意味著大學(xué)出版社發(fā)展戰(zhàn)略的重大變革，也意味著大學(xué)出版社運(yùn)行機(jī)制的重大變革，大學(xué)出版社必須圍繞發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整重新構(gòu)建薪酬管理體系,利用薪酬管理重新構(gòu)建出版社內(nèi)部組織關(guān)系和企業(yè)文化，從而帶動其他管理機(jī)制的創(chuàng)新，把薪酬管理作為員工個人成長和為大學(xué)出版社貢獻(xiàn)才智的重要激勵手段，來吸引、留住和激勵優(yōu)秀員工，從而不斷為大學(xué)出版社發(fā)展贏得競爭優(yōu)勢，促進(jìn)大學(xué)出版社健康發(fā)展。

注釋：

① 周蔚華.中國大學(xué)出版社體制改革的歷程及經(jīng)驗[J].中國出版，2008（01）.

② 教育部，新聞出版總署. 關(guān)于印發(fā)《高等學(xué)校出版體制改革工作實施方案》的通知[EB/OL].[2007-06-21]http://www.china.com.cn/policy/txt/2007-06/21/content_8420415.htm.

③～⑩〔美〕喬治 T 米爾科維奇，杰里 M 紐曼.薪酬管理（第九版）[M].成得禮譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.