論現(xiàn)代企業(yè)沖突及管理策略

中國(guó)計(jì)量學(xué)院現(xiàn)代科技學(xué)院 蔣瑩

1 沖突的主要表現(xiàn)

1.1 目標(biāo)差異沖突

所謂目標(biāo)差異沖突，指的是員工在認(rèn)識(shí)和接納管理者的目標(biāo)或行動(dòng)時(shí)存在錯(cuò)誤之處從而導(dǎo)致的一些抵觸行為的產(chǎn)生。個(gè)體進(jìn)行目標(biāo)追求的特殊要求會(huì)受到目標(biāo)產(chǎn)生的環(huán)境、氛圍、條件等的不同而存在差異。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宏觀目標(biāo)，企業(yè)管理者應(yīng)該對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略、總體目標(biāo)等情況方面傾注更多，并在對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)和社會(huì)聲譽(yù)等方面給予更多關(guān)注，此外，企業(yè)管理者還要以戰(zhàn)略方向的制定者作為自身定位，并將這種定位貫徹始終。換言之，在進(jìn)行目標(biāo)的確定時(shí)，企業(yè)管理者必須以經(jīng)濟(jì)大環(huán)境為背景，以對(duì)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的宏觀環(huán)境為依據(jù)來(lái)進(jìn)行。同理，實(shí)現(xiàn)個(gè)體意愿、發(fā)展和成長(zhǎng)個(gè)人自我、提升和突破個(gè)人業(yè)績(jī)，是企業(yè)員工個(gè)人目標(biāo)的具體表現(xiàn)。如此，某種程度的差異便在企業(yè)的宏觀目標(biāo)和員工的微觀目標(biāo)之間形成，從而引起了總體與個(gè)體之間的矛盾，最終以沖突作為具體形式表現(xiàn)出來(lái)。

1.2 利益差異沖突

眾所周知，人享有利益是處于人的本能，雖然這種不能帶來(lái)也不能帶去的利益貫穿于人生的整個(gè)過(guò)程之中。在企業(yè)中管理者的角色是對(duì)企業(yè)利益進(jìn)行維護(hù)，所以對(duì)于企業(yè)的整體利益更加關(guān)注。管理者的利益驅(qū)動(dòng)是以企業(yè)安危為基本出發(fā)點(diǎn)的，具有綜合性、方向性、主流性，企業(yè)總體和宏觀利益是企業(yè)設(shè)置機(jī)構(gòu)、建設(shè)組織、建立制度等策略與措施的主要依據(jù)。眾所周知，利益驅(qū)動(dòng)點(diǎn)會(huì)隨著人員的不同而改變，但是以其總體特性為依據(jù)，我們可以將這些利益驅(qū)動(dòng)點(diǎn)劃分為工資薪金、權(quán)力地位、工作生活環(huán)境、相應(yīng)待遇四種類(lèi)型。在目標(biāo)現(xiàn)實(shí)中，即使所有員工與企業(yè)目標(biāo)之間都具有一致性，但是仍然會(huì)在任務(wù)分配、權(quán)力支配、福利待遇、報(bào)酬薪金等方面會(huì)有不同程度分歧的差異的產(chǎn)生，也就是說(shuō)，這種一致性的缺乏會(huì)存在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)之間、各個(gè)成員之間，其最終的結(jié)果必然是沖突的產(chǎn)生。

1.3 價(jià)值觀差異沖突

價(jià)值觀作為一種準(zhǔn)則，其作用是社會(huì)成員對(duì)行為、事物的評(píng)價(jià)；社會(huì)成員從各種可能的目標(biāo)中選擇與自己目標(biāo)相符合的目標(biāo)。作為世界觀核心的價(jià)值觀是以人們對(duì)事物的評(píng)價(jià)、態(tài)度，能夠作為內(nèi)部動(dòng)力對(duì)人們的行為產(chǎn)生驅(qū)使力。管理者和員工在看待同一事物時(shí)，即使是在同一企業(yè)發(fā)展環(huán)境中，他們產(chǎn)生的行為也會(huì)存在或大或小的差異，這主要由于他們不同的價(jià)值觀所決定的。也是由于不同的價(jià)值觀，從而使得同一個(gè)企業(yè)同一個(gè)部門(mén)中的不同員工對(duì)工作成就、金錢(qián)報(bào)酬、地位權(quán)利所重視的程度不同。對(duì)于具有相反價(jià)值觀的兩個(gè)人，在對(duì)待同一個(gè)規(guī)章制度時(shí)其行為也會(huì)是相反的，并且這種相反的行為會(huì)以其大相徑庭的作用來(lái)影響企業(yè)組織表現(xiàn)的實(shí)現(xiàn)。

1.4 管理權(quán)術(shù)沖突

權(quán)術(shù)是人類(lèi)社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是極少數(shù)統(tǒng)治者掌握社會(huì)公共權(quán)力的過(guò)程中而產(chǎn)生的。往往企業(yè)管理者希望有各種矛盾存在于企業(yè)員工之間，從而通過(guò)管理和控制這種矛盾達(dá)到自己利益的目的，然而，一般情況下這種矛盾的發(fā)生會(huì)導(dǎo)致一連串反應(yīng)的發(fā)生而引發(fā)沖突。為了能夠獲得經(jīng)濟(jì)上的利益或者政治上的地位，以企業(yè)管理者為首的企業(yè)內(nèi)部員工會(huì)在重要崗位安插自己人或者籠絡(luò)其他人，這種行為往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)黨派林立、矛盾頻發(fā)，使企業(yè)的效率和執(zhí)行力受到影響，產(chǎn)生不必要的損失。

2 沖突對(duì)企業(yè)績(jī)效影響分析

2.1 沖突的類(lèi)型

通常，我們將沖突劃分為兩種類(lèi)型，即實(shí)質(zhì)沖突和情緒沖突。

實(shí)質(zhì)沖突指的是例如企業(yè)目標(biāo)、資源分配獎(jiǎng)勵(lì)、公司政策等與企業(yè)因素有關(guān)的沖突。因?yàn)樵谧鰶Q策時(shí)人們思考的角度和位置不同必然會(huì)產(chǎn)生或大或小的差異，而引起實(shí)質(zhì)沖突的主要因素是溝通和結(jié)構(gòu)。所謂溝通指的是由于信息交流的不充分從而導(dǎo)致語(yǔ)意理解困難和溝通它能夠通道的“噪音”等；企業(yè)結(jié)構(gòu)指的是導(dǎo)致實(shí)質(zhì)沖突的潛在因素，例如公司規(guī)模、任務(wù)的專(zhuān)門(mén)化程度、管理職責(zé)清晰度、員工與目標(biāo)之間的匹配性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)、群體間相互依賴程度等。

2.2 沖突的水平

通常我們所說(shuō)的能夠幫助企業(yè)績(jī)效的實(shí)質(zhì)沖突指的是緊張程度處于低水平的實(shí)質(zhì)沖突，在這種沖突水平下，不僅不會(huì)引發(fā)團(tuán)隊(duì)成員之間的對(duì)抗情緒反而會(huì)增加隊(duì)員之間的碰撞產(chǎn)生對(duì)企業(yè)績(jī)效有利的想法和思路。但是對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，高強(qiáng)度的沖突和激烈的對(duì)抗對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定性和生產(chǎn)力無(wú)疑是一種打擊和損害。

2.3 沖突的行為取向和性質(zhì)

沖突的行為取向指的是一種行為方式，這種行為是由沖突雙方采取的，其目的是使沖突得以解決。

第一，強(qiáng)制。所謂強(qiáng)制指的是以犧牲他人為代價(jià)從而使自己的需求得到滿足的一種解決沖突行為取向。在這一過(guò)程中，權(quán)力以及地位占據(jù)沖突的優(yōu)勢(shì)位置。

第二，協(xié)作。所謂協(xié)作指的是需求對(duì)雙方都有利的辦法從而導(dǎo)致使沖突得以解決的目的的行為取向。在這一過(guò)程中，合作利益得到了最大限度的擴(kuò)大。

第三，回避。所謂回避指的是逃避或者屈服于對(duì)方從而使沖突得以解決的行為取向。在這一過(guò)程中，回避的不僅是緊張還包括挫折。

第四，克制。所謂克制指的是把他人的需要和關(guān)系放在高于自己的地位從而解決沖突的行為取向。

第五，折衷。所謂折衷指的是雙方各自放棄一些利益，從而達(dá)到共同分享利益的目標(biāo)的行為取向。在這一過(guò)程中，為了達(dá)到目標(biāo)，往往需要長(zhǎng)時(shí)間的談判。

通常情況下，在雙方的積極參與下，有效地、充分地溝通交流雙方的觀點(diǎn)和信息從而達(dá)到良好地解決沖突問(wèn)題，例如協(xié)作、妥協(xié)，能夠?qū)ζ髽I(yè)績(jī)效的提高起到促進(jìn)作用。然而，來(lái)自沖突雙方單方面的行為，例如強(qiáng)制、回避、克制等不僅不能使雙方都獲利達(dá)到共贏，雖然在一定的時(shí)間內(nèi)使沖突得到了解決，然而這種解決只是暫時(shí) 的，總會(huì)再次爆發(fā)的是不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。

圖1 沖突的行為取向

圖1中合作程度指的是一方愿意按滿足對(duì)方目標(biāo)的程度；肯定程度指的是一方愿意滿足自己目標(biāo)的程度。由圖1可知，以合作程度和肯定程度這兩個(gè)方面為依據(jù)，我們可以將處理沖突的行為取向劃分為五個(gè)類(lèi)型，即強(qiáng)制、協(xié)作、回避、克制以及折衷。

3 化解沖突的策略

3.1 企業(yè)沖突的處理原則

第一，對(duì)事不對(duì)人原則。在發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，雙方應(yīng)該將自己的情緒盡快的平靜下來(lái)，不要將一些事情的本身聯(lián)系到個(gè)人恩怨上來(lái)，兩者混淆。我們所注重的就是解決問(wèn)題，而不是要把沖突變成是一種較量，一定要分出誰(shuí)輸誰(shuí)贏。解決問(wèn)題的時(shí)候根本不會(huì)出現(xiàn)輸贏的狀態(tài)，能夠有效的解決問(wèn)題才是關(guān)鍵之處。所以，在問(wèn)題的解決上，我們要集中所有的注意力，不然，只會(huì)升級(jí)矛盾和沖突，沒(méi)有辦法解決。

第二，保持公平和正義原則。不管矛盾和沖突是什么樣的，當(dāng)事人雙方和中間人都應(yīng)該堅(jiān)持公平和公正的原則，不可以有偏袒和私心，矛盾激化的重要因素就是偏袒，而且矛盾也會(huì)產(chǎn)生移位，會(huì)擴(kuò)大矛盾，會(huì)造成更加復(fù)雜的沖突。

第三，保持開(kāi)放的心態(tài)原則。對(duì)一個(gè)自己的預(yù)期目標(biāo)，沖突雙方容易傾向于對(duì)其進(jìn)行先確定，沒(méi)有達(dá)到目的就不會(huì)放棄。這樣的做法對(duì)解決矛盾一點(diǎn)作用都沒(méi)有，反之還會(huì)使矛盾和沖突加劇。對(duì)對(duì)方的看法只有通過(guò)開(kāi)放的心態(tài)進(jìn)行聆聽(tīng)，并且以公正的態(tài)度對(duì)一個(gè)共同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行尋找，才能在這樣的基礎(chǔ)上得出一個(gè)很好的結(jié)果被雙方接受。

第四，實(shí)現(xiàn)雙贏的原則。盡管有時(shí)候雙方的沖突是不能夠進(jìn)行調(diào)和的，結(jié)束矛盾和沖突只能采取強(qiáng)制的輸贏戰(zhàn)略，但是矛盾和沖突在大部分情況下，利益是雙方共有的，對(duì)建設(shè)性的雙贏策略進(jìn)行采用，可以使統(tǒng)一雙方的利益，并最終對(duì)雙方利益的最大化有所實(shí)現(xiàn)。

3.2 沖突管理的策略

第一，回避。在發(fā)生沖突以后，管理者選擇的處理辦法可能是一種較為消極的方法，若看不見(jiàn)存在的沖突，對(duì)分歧的消除希望雙方可以通過(guò)對(duì)群體間的相互接觸次數(shù)的減少來(lái)進(jìn)行。沖突雙方人為隔離或只允許雙方有限制的進(jìn)行接觸是具體要采用的做法，可以使雙方感覺(jué)到還沒(méi)有發(fā)生沖突；或者是漠然視之已經(jīng)發(fā)生了的沖突，似乎從來(lái)都沒(méi)有發(fā)生過(guò)沖突。通過(guò)回避政策，領(lǐng)導(dǎo)者或者創(chuàng)造和平共處的機(jī)會(huì)給沖突雙方。盡管對(duì)于不太嚴(yán)重的群體間某些沖突，最合適的方法就是回避，但是領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)群體間的沖突進(jìn)行處理時(shí)，選擇比較主動(dòng)的態(tài)度才是要采取的方式。

第二，讓步。解決的途徑是通過(guò)沖突雙方的談判和溝通來(lái)進(jìn)行尋求的。也就是群體化解消極沖突的辦法是要在雙方能夠容忍的范圍內(nèi)進(jìn)行的。當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵爭(zhēng)執(zhí)不下，但是雙方的愿望都是想對(duì)沖突進(jìn)行解決時(shí)，通常是雙方在沒(méi)有辦法的情況下，都做出了一些讓步，妥協(xié)才可能實(shí)現(xiàn)。

第三，訴諸上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)在變革過(guò)程中，由于企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度都還在完善中，溝通渠道也還不夠暢通，各部門(mén)由于擁有相對(duì)等的職權(quán)而無(wú)法彼此控制，使得在光靠企業(yè)制度化的力量和他們自身的力量無(wú)法解決他們之間較為激烈的沖突時(shí)，只有移交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)去解決。一般來(lái)講，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可利用職權(quán)通過(guò)以下兩種途徑來(lái)解決沖突：一是充當(dāng)仲裁者，強(qiáng)行采用一套解決沖突的方法。根據(jù)西方學(xué)者Stagnes對(duì)一些典型的企業(yè)主管人員進(jìn)行的研究表明，企業(yè)沖突的解決，通常不是靠娓娓道來(lái)的說(shuō)理，而是訴諸權(quán)力的賞罰功能；二是充當(dāng)協(xié)調(diào)者，將問(wèn)題明朗化，使沖突雙方自己找到解決的方法。

第四，對(duì)任務(wù)依存關(guān)系進(jìn)行改變。這是一種通過(guò)使各職能或者事業(yè)部門(mén)之間的相互依賴關(guān)系得到改變從而使沖突的來(lái)源被消除的方法。以詹姆斯·湯普森的組織業(yè)務(wù)流程依存性定義為依據(jù)，我們可以將這種依存性分為三種，即集合性依存、序列性依存以及相互性依存。序列性依存指的是一種與流水線作業(yè)關(guān)系十分相似的部門(mén)間的依存關(guān)系，具體的說(shuō)就是一個(gè)部門(mén)的投入以一個(gè)部門(mén)的產(chǎn)出為前提。相互性依存指的是兩個(gè)部門(mén)之間的產(chǎn)出互為投入，具體的說(shuō)就是部門(mén)B的投入以部門(mén)A的產(chǎn)出為前提，部門(mén)A的投入以部門(mén)B的產(chǎn)出為前提，這是一種最高水平的依存。在企業(yè)變革過(guò)程中消除沖突的最有效的方法就是把不必要的業(yè)務(wù)依存關(guān)系去除。

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