建設工程項目管理的發(fā)展趨勢及推行思路

朱晉宏

(中國兵器裝備集團公司西南兵工局，重慶 400042)

隨著建設工程項目日趨大型化、復雜化，技術(shù)含量的不斷增大，業(yè)主需求的改變，項目管理技術(shù)的迅速發(fā)展，建設工程項目管理已呈現(xiàn)出一體化、集成化、統(tǒng)籌化的發(fā)展趨勢。

為了適應項目參與各方的需要，實現(xiàn)工程項目建設的增值，業(yè)主將通常分屬招標、造價、咨詢、監(jiān)理、業(yè)主代理幾家單位的服務管理集成為一家，并具備所有資質(zhì)和管理能力的企業(yè)統(tǒng)籌服務管理，通過這種管理將項目全壽命期的工期、造價、質(zhì)量、安全、環(huán)境等要素和管理系統(tǒng)完整結(jié)合，精心統(tǒng)籌，由單一管理組合為一體化系統(tǒng)管理，提高整體協(xié)調(diào)能力，以達到提高管理效益的目的。因此項目管理模式由原來的業(yè)主自行管理朝業(yè)主委托項目管理公司管理趨勢發(fā)展，項目管理公司已成為業(yè)主代表或業(yè)主的管理延伸，受業(yè)主委托對項目進行全方位、全過程、全系統(tǒng)管理。

一、項目管理的現(xiàn)狀

雖然目前項目管理方面取得不少成績，但還存在著相當大的差距，主要表現(xiàn)為管理效率低、適應力不強。具體表現(xiàn)在幾個方面:

1)當前許多企業(yè)還沒能完全融入建筑市場，業(yè)主依靠自行管理的舊觀念仍然存在，缺乏創(chuàng)新觀念，對項目管理的重視程度不高，理解不深。并且企業(yè)內(nèi)部各職能部門多而人力分散，專業(yè)不齊備，各相關(guān)部門間缺乏全面合作意識，無法形成集中優(yōu)勢，再加上人力資源、技術(shù)資源、財務管理制度等不完善，無法依靠自身能力而進行建設工程的大型建設。

2)企業(yè)在這種情況下，出現(xiàn)了對招標、造價、監(jiān)理、業(yè)主代理進行分別委托服務的管理模式。在這種模式下，將以上咨詢服務分別委托具備一定資質(zhì)和管理能力的企業(yè)來承擔，但在具體實施過程中，由于幾家單位各自履行職責，各單位及各專業(yè)溝通存在壁壘，信息流通不暢，出現(xiàn)了現(xiàn)行管理模式常出現(xiàn)的“鐵路警察，各管一段”的弊端(見圖1)，問題出現(xiàn)后會發(fā)生相互推諉的情況，嚴重影響工程建設進展。并且業(yè)主自身缺乏項目管理各類專業(yè)人員，自身制定的管理制度不健全，管理程序及操作手冊不科學，管理手段落后，未能為企業(yè)領導決策提供專業(yè)性依據(jù)。因此，企業(yè)對項目進行統(tǒng)籌管理和整合協(xié)調(diào)難度大，管理效率低，適應能力差，應變能力不強，不能有效完成企業(yè)制定的工期、技術(shù)、質(zhì)量、造價目標。

圖1 現(xiàn)行管理模式

二、項目管理的發(fā)展趨勢

為順應市場需求發(fā)展和業(yè)主需求，提高項目管理水平，節(jié)約社會資源，降低建設過程風險，降低工程項目運行成本，建設部于2008年發(fā)布了《關(guān)于大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)的指導意見》的通知，推行大型工程監(jiān)理單位創(chuàng)建工程項目管理企業(yè)。

根據(jù)指導意見，在管理模式上，對項目管理進行集成管理和統(tǒng)籌管理的創(chuàng)新，將通常分屬招標、造價、監(jiān)理、業(yè)主代理幾家單位的服務管理集成為一家同時具備所有資質(zhì)和管理能力的企業(yè)統(tǒng)籌服務管理(見圖2)。項目管理公司可充分發(fā)揮一體化全面、系統(tǒng)、綜合管理的優(yōu)勢，避免了現(xiàn)行管理模式常出現(xiàn)的弊端。

圖2 監(jiān)理項目管理一體化管理模式

通過“監(jiān)理項目管理一體化”，實施全方位、全過程管理，可以實現(xiàn)人員、專業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設置、通訊設施的最優(yōu)配置，達到人力資源、物力資源的分層次有機整合，降低了團隊運行成本，防止出現(xiàn)重復工作崗位，增加了人力資源產(chǎn)出。在具體操作過程中，招標組、造價及合同管理組、技術(shù)組、監(jiān)理組等制定各項現(xiàn)場管理制度和規(guī)定，以合同為準繩，充分發(fā)揮總承包單位、總包設計單位的作用;招標組、造價及合同管理組、技術(shù)組等項目管理職能部門不僅落實各項目管理職能，如技術(shù)組負責設計管理、造價及合同管理組負責全過程造價控制和配合審計，并且各職能部門專業(yè)工程師之間有機結(jié)合，密切配合，從報批報建、設計管理、招標管理、造價管理、技術(shù)要求、綜合配置等高度控制相關(guān)工作進展，及時跟蹤、檢查、記錄對管理各目標的影響，及時解決了工程界面、工程造價、外部協(xié)調(diào)、工程技術(shù)等一系列問題，既保證設計質(zhì)量和采購設備、材料的質(zhì)量，又縮短了建設周期;監(jiān)理組從現(xiàn)場角度進行支持，負責現(xiàn)場“三控兩管一協(xié)調(diào)”的實施。

由于項目管理專業(yè)人員的參與，在建立項目管理體制、論證重大技術(shù)方案、解決項目重大管理難題及協(xié)調(diào)參與項目建設各方關(guān)系上介入項目的管理，成為建設項目順利開展的重要保證。項目管理單位對復雜建設項目的技術(shù)構(gòu)成及施工過程非常熟悉，可減少彎路，這將使所管理的建設項目節(jié)省大量時間與費用。項目管理單位在長期的項目管理中已形成自己成熟的基本工作程序與內(nèi)部工作制度，并為其員工熟知掌握，因此項目管理運作具有相當?shù)姆€(wěn)定性，不會因為個別管理人員的更換而產(chǎn)生沖擊性的影響。項目管理單位以預控計劃及操作項目的專業(yè)經(jīng)驗，往往在短周期完成項目建設，適應行業(yè)的快速發(fā)展與所處市場的快速變化。項目管理單位可在方案論證時期便介入項目的成本管理，嚴格控制成本和概算，使項目的成本控制更能主動和有效地安排，實現(xiàn)全過程投資控制。與業(yè)主自設或臨時拼湊項目管理部門相比，使用項目管理單位的服務可適應業(yè)主迅速啟動新項目的需要，或臨時加強某一方面管理的要求，給業(yè)主以更大的彈性與選擇的靈活性。

這種“監(jiān)理項目管理一體化”的管理，實現(xiàn)了真正的全過程的管理，從項目的決策立項開始，就納入了項目管理的軌道;實現(xiàn)了真正的專業(yè)化管理，在項目過程的每一階段，由代理業(yè)主的專業(yè)工程師進行審批、把關(guān)和管理;實現(xiàn)了真正的有效的管理和監(jiān)督，通過對項目的預控、審核、跟蹤監(jiān)督和各種透明化的措施等，把項目的每一階段牢牢控制在業(yè)主的監(jiān)督之下;實現(xiàn)了真正的經(jīng)驗管理，有利于吸取以往經(jīng)驗教訓，使項目不斷得到改進。由重慶聯(lián)盛建設項目管理有限公司承擔的崇州市人民醫(yī)院和崇州市婦幼保健院工程，是“監(jiān)理項目管理一體化”模式管理實施的成功案例，提供了這方面的借鑒與示范。

三、推行一體化項目管理的思路與建議

建設工程“監(jiān)理項目管理一體化”發(fā)展趨勢給企業(yè)帶來機遇的同時，也帶來了挑戰(zhàn)。企業(yè)為適應建筑市場需求，增強綜合競爭實力，追求卓越績效，要達到項目管理的一體化、集成化和統(tǒng)籌化，不僅依靠自身體制的完善，而且政府應加大力度推行“監(jiān)理項目管理一體化”模式，完善相關(guān)法規(guī)，以適應社會發(fā)展需求、業(yè)主需求。

1)建議政府積極推行和完善業(yè)主代理制度。目前重慶約有20個項目代理單位，委托進行業(yè)主代理的項目數(shù)量較少，企業(yè)對業(yè)主代理概念不夠了解，在項目管理公司參與項目管理時，造成諸多誤解。此外，個別地區(qū)和企業(yè)提出項目管理與監(jiān)理不能由一家單位承擔，也與政府提倡的“監(jiān)理項目管理一體化”制度相悖。因此建議政府在建立推行業(yè)主代理機制的同時，應加大力度對業(yè)主代理制度宣傳貫徹。各項目管理單位的項目管理水平參差，業(yè)主對其滿意度與業(yè)主意愿有一定差距，因此，建議政府在積極推行業(yè)主代理制的情況下，規(guī)范業(yè)主代理管理，建立業(yè)主代理資質(zhì)的準入、考核、退出制度，并引入競爭機制，方能使業(yè)主代理產(chǎn)生良性循環(huán)，使管理水平不斷提高。

2)建議政府出臺相應的業(yè)主代理管理的規(guī)范、標準。目前國家尚無業(yè)主代理管理相應的規(guī)范、標準，并且業(yè)主的需求多樣，在現(xiàn)實中業(yè)主代理地位處在比較尷尬的位置，受業(yè)主、承包單位制約明顯。國家應出臺業(yè)主代理管理相應的規(guī)范、標準，加大對業(yè)主代理單位的保護力度，避免出現(xiàn)部分企業(yè)認為“請業(yè)主代理單位就是承擔責任”的片面想法，以便項目管理單位合法的履行業(yè)主代理職責、權(quán)利、義務。

3)提高業(yè)主代理服務費用。由于項目管理任務多，內(nèi)容繁雜，管理范圍廣，管理深度大，對項目人員的要求高，比相應階段的監(jiān)理人員工作量大。但在投資額相同情況下，渝財建〔2003〕71號執(zhí)行的建設管理代理費標準與發(fā)改價格〔2007〕670號的監(jiān)理服務收費標準要低。企業(yè)為降低成本，對項目管理單位壓價和按規(guī)定打折收費，而造成了項目管理人員配置不均衡、專業(yè)人員匱乏、管理不到位、管理水平低的情況發(fā)生。因此，建議國家或當?shù)卣畱獙ㄔO管理代理費重新進行約定，出臺新的建設管理代理費收費標準和管理辦法，以便使項目管理單位加大項目管理資金投入，積累項目管理人才，不斷完善管理制度，為業(yè)主提供高質(zhì)量專業(yè)性服務。

4)培養(yǎng)和積累項目管理人才。由于人才知識架構(gòu)有限，并且個人專業(yè)分配后更改的機會較小，造成人員的工作基礎、知識架構(gòu)局限于自己負責的專業(yè)，對于其他專業(yè)甚至相鄰專業(yè)的具體管理、協(xié)調(diào)工作、相關(guān)的技術(shù)知識涉獵較少，不能發(fā)揮更大的作用，也造成人才綜合技能成長緩慢。項目管理單位應建立人才庫，將各專業(yè)優(yōu)良人員入庫，加大培訓與培養(yǎng)力度，建立“換崗”或“輪崗”制度，使專業(yè)人員朝綜合技能人員發(fā)展，重點是在培養(yǎng)項目經(jīng)理，還應加大力度招聘和聘請社會專業(yè)人員，注入新鮮血液。

5)穩(wěn)定的項目管理運作。成熟的項目管理單位往往是運作穩(wěn)定的機構(gòu)。各項目應以公司作為平臺，以公司各部門作為項目管理后臺支撐，通過健全的項目管理體系，運用以往成功的經(jīng)驗、既定的工作程序與管理制度，以及先進的項目管理方法和技術(shù)手段，使項目管理人員間磨合時間短，后臺支撐的各部門配合協(xié)調(diào)性強，能適應日趨復雜的社會及業(yè)主需求。

6)管理思路的創(chuàng)新。工程建設項目管理單位，以保證工程建設項目目標的順利實現(xiàn)為首要任務，在不斷總結(jié)以往工程管理經(jīng)驗的基礎上，領導層應轉(zhuǎn)變市場經(jīng)營理念，以“監(jiān)理項目管理一體化”為工作思路，提出“加強一體化管理，提高團隊的運作效率”管理思想，以應對和滿足社會及業(yè)主日益提高的需求，達到業(yè)主滿意的目的。