我國企業(yè)有效實施績效管理的思路

李桂英

（黎明職業(yè)大學人文社科系，福建泉州362000）

隨著知識經濟時代的到來，人力資源已成為經濟發(fā)展的首要資源。人力資源管理是企業(yè)管理的核心，而績效管理作為人力資源管理的重要手段，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵所在，因為企業(yè)的一切管理工作，最終目的都是為了提高員工的績效從而提高組織的績效。所以，無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，進行績效管理都是非常必要的。

績效管理的思想和技術起源于上世紀70年代美國的商業(yè)實踐，經過多年的發(fā)展，于20世紀90年代引入我國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)得到了企業(yè)界的廣泛認可，并紛紛引入到企業(yè)的管理變革中來。然而，盡管已經被企業(yè)實踐了很多年，但企業(yè)不但不能很好地駕馭它，反而開始懷疑績效管理到底是否適合中國的國情。根據(jù)國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所的調查，在1044家實施績效考核的企業(yè)中，效果 “非常好”和 “很好”的比例合計只有20%。［1］另一項權威調查顯示，中國企業(yè)面臨的十大管理難題中，“如何建立有效的績效管理體系”的問題排在首位。為此，如何實現(xiàn)企業(yè)績效的有效管理成為當前人力資源管理中重點研究的課題之一?？冃Ч芾碓谖覈鴮嵤┦茏枧c我國企業(yè)管理的現(xiàn)狀有關，如基礎管理薄弱、員工素質參差不齊、觀念存在偏差、企業(yè)文化不支持等。我國企業(yè)要實現(xiàn)有效的績效管理，應著重注意解決以下幾個問題。

一、轉變觀念——從績效考核向績效管理轉變

說到績效管理，大多數(shù)企業(yè)通常會把績效管理等同于績效考核，這是對績效管理在觀念和定位上的錯誤認識。績效管理是指為了達成組織目標，通過持續(xù)開放的信息溝通，形成組織所期望的利益和產出，并促使團隊和個人做出有利于目標達成的行為，即通過持續(xù)不斷的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質的過程。［2］它是一個完整的管理過程，由績效計劃、績效實施與輔導、績效考評、績效反饋等四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣構成一個有機的整體和系統(tǒng)?？冃Ч芾磉^程的每一次循環(huán)都將使組織和員工邁上一個新的臺階。因此，績效考核只是完整的績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，是績效管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，絕不是績效管理的全部。績效管理著眼于員工能力的提高與績效的改進，致力于績效目標的達成，同時注重企業(yè)核心價值觀的傳達，并不是給員工布置了任務等著考核就行了。如果忽略其它環(huán)節(jié)的存在而只把員工固定在考核上面，只想通過考核為員工的薪酬、獎金和職務升降提供依據(jù)，必然會偏離績效管理的初衷，甚至步入歧途。這樣的績效管理因過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，根本無法實現(xiàn)績效管理應有的作用。

另外，績效管理提倡的是一種大績效觀，即管理者所有的活動都是圍繞對績效的管理進行的，管理即績效管理。我們知道，企業(yè)的績效是各部門績效的整合與放大，而部門績效來自每個員工的績效，所以，企業(yè)的管理活動最終要落實到對每個員工績效的管理。我們還必須認識到，績效管理并不僅僅是人力資源部門的工作，也不僅僅是財務部門的工作，而是整個企業(yè)的工作。因此各級管理者都需要認真學習績效管理的知識和技術，切實轉變觀念，提高自己的管理水平，否則企業(yè)實施績效管理就只能停留在書面與口頭上，不會有任何實質性的改變。

二、夯實基礎——進行科學的目標管理與工作分析

作為績效管理的起點，績效計劃是績效管理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)，管理者與員工必須就員工在此績效周期內的績效目標和標準達成一致意見并形成契約。企業(yè)的成功就是其設定的一個又一個績效目標被實現(xiàn)的過程，績效管理則是對這個過程的保證?？冃繕耸菍崿F(xiàn)有效績效管理的基礎，其制定是否科學合理，影響著整個績效管理過程的順利實施?？冃繕擞袃蓚€主要來源，一個是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標制定，另一個則來源于崗位職責。

（一）目標管理與績效管理

績效計劃的制定是一個自上而下的目標確定過程，企業(yè)戰(zhàn)略目標要經過合理分解落實到部門、再落實到每個員工的身上，成為每個員工的個人績效目標。這其實就是目標管理過程。目標管理 （MBO）概念是由管理大師德魯克在其1954年出版的 《管理的實踐》一書中首先提出的。它是參與管理的一種形式，目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標：首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標；用總目標來指導分目標，用分目標保證總目標。管理者根據(jù)部門和個人目標完成情況進行考核。MBO強調目標制定過程本身的激勵性，員工親自參與工作目標的制定而不是由上級硬性指派任務制定目標，實現(xiàn)了自我控制與自我調節(jié)，因而大大提高了士氣，更有利于目標的達成。

運用目標管理方法，可以幫助企業(yè)找到關鍵績效指標從而建立起科學的考核指標體系。通過戰(zhàn)略導向的關鍵績效指標體系的設計，把公司的整體目標合理地分解為每個業(yè)務單元、每個部門、每個團隊、每個崗位的績效目標和指標，通過層層績效目標的實現(xiàn)、績效指標的達成來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。［3］

但是，目標管理強調的重點在目標的設定，期望以員工參與制定目標并做出承諾來促進員工的自我管理、自我控制，調動員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛力；它對達到目標采取的方式與過程不加約束與控制。而績效管理不僅僅關注目標的設定，還注重目標設定后對過程的控制以及目標完成后的評價、反饋與后續(xù)改進等環(huán)節(jié)。

企業(yè)進行績效管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)目標，離開了目標管理，績效管理也就失去了存在的理由。因此可以說，績效管理是以目標管理為基礎的，實行目標管理是推行績效管理的前提之一。

科學地設定績效目標與指標至關重要。很多企業(yè)績效考核推行不下去的根本原因之一在于目標與關鍵績效指標設定不合理。具體表現(xiàn)在很多方面，例如一些企業(yè)尤其是大部分的小企業(yè)并沒有清晰的戰(zhàn)略目標，績效管理體系就成了無根之木、無源之水；［4］或有戰(zhàn)略目標但并沒有層層分解到員工，員工目標和組織目標不能直接銜接起來，導致績效管理與組織的戰(zhàn)略脫節(jié)；還有的是目標太容易達到或不管怎么努力都達不到。企業(yè)應該如何來科學合理的制定績效目標并使目標得到貫徹執(zhí)行呢？目標管理就是個非常有用的工具。管理者必須掌握設定績效目標的技能，能熟練運用“SMART”原則，制定出科學合理的績效目標。［5］

（二）工作分析與績效管理

績效目標的另一個來源是崗位職責。崗位職責是工作分析的結果，它具體描述一個崗位在組織中所發(fā)揮的作用和扮演的角色。雖然從目標管理的角度而言，員工的關鍵績效指標是由組織的戰(zhàn)略目標逐漸分解而生成的，但個人的目標終究要依據(jù)崗位的職責來確定，要與職責尤其是關鍵職責密切相關。對于工作可量化的崗位來說 ，其績效目標主要是一些定量化的指標；而對于那些較為穩(wěn)定的行政事務性崗位，他們的工作一般無法直接承接組織的戰(zhàn)略目標，他們的績效指標更多的是依據(jù)崗位核心職責來確定的一些行為化的定性指標。因此，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)，是績效管理的重要基礎。

工作分析是指對企業(yè)各項工作、各個崗位的性質、規(guī)范、要求、流程，以及承擔此項工作的員工的素質、知識、技能要求進行分析與描述的過程，它是人力資源開發(fā)與管理最基本的作業(yè)。只有做好工作分析，才能據(jù)此完成企業(yè)人力資源規(guī)劃、招聘與培訓、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理等相關的工作。

工作分析在我國企業(yè)的情況又是怎樣的呢？目前中國大部分企業(yè)的人力資源管理，主要是圍繞著員工招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等模塊展開，工作分析并未受到應有的重視。少數(shù)企業(yè)雖然認識到工作分析對人力資源管理的重要性，引入工作分析的方法與技術開展這項工作，但因存在于企業(yè)內外部的種種障礙，使工作分析難以順利進行而中途夭折。有的企業(yè)雖然走完了工作分析的過程并制定出了工作說明書，但是在如何與人力資源管理的其它職能接軌方面卻做的不到位，使得工作分析這個人力資源管理的基礎平臺形同虛設；還有些企業(yè)的工作說明書不規(guī)范，由此產生的崗位職責模糊或交叉，使崗位目標難以確定。企業(yè)應該高度重視工作分析、做好工作分析，這樣才能為人力資源管理其它職能的開展打下堅實的基礎。

三、抓住軸心——全程溝通

績效管理可劃分為績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核和績效反饋四個基本環(huán)節(jié)。這四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣相輔相成，而串起各個環(huán)節(jié)的工具就是貫穿始終的、持續(xù)不斷的溝通。

在績效計劃階段，管理者和員工通過有效的溝通，確定績效周期內的工作內容、目標、員工的決策權限等問題，就如何實現(xiàn)預期績效達成共識。所以，績效計劃應該是全員參與的過程，缺乏溝通會使企業(yè)對員工的績效期望與員工自身的績效目標之間形成錯位。

在績效監(jiān)控階段，管理者需與員工進行持續(xù)的溝通，了解下屬工作情況的各種信息，解決績效管理期間可能發(fā)生的各種問題，幫助員工更好地完成績效計劃；這一階段缺乏溝通，會使員工在工作過程中出現(xiàn)的錯誤無法得到及時糾正，所需的資源支持也無法得到及時補足，影響員工和企業(yè)績效目標的實現(xiàn)。

在績效考核階段，直線管理者與下屬應進行面對面的溝通，對員工績效做出評價?？冃Э己瞬粦撌前迪洳僮?，缺乏溝通則難以使績效考核的結果得到員工的信服。

在績效周期反饋階段，管理者與員工就績效評價進行面談，使員工了解和接受績效考核的結果，并指導員工進行績效的改進。缺乏溝通，員工與管理者就無法對績效考核的結果達成共識，更重要的是無法對下一輪績效周期擬定改進計劃，違背了績效管理循環(huán)改進的原則。

由此可見，績效溝通貫穿與績效管理的全過程，是績效管理整個鏈條上最重要的一環(huán)?？梢哉f，沒有溝通，沒有績效。有的學者認為，通過績效管理系統(tǒng)，恰恰是將復雜的工作簡單化、程序化了，用四個字就可涵蓋它：“目標＋溝通”。通過目標的制定把上級的要求與希望清晰地傳遞給下級，并通過溝通達成雙向承諾；通過績效管理過程中上下級圍繞目標的達成而進行的持續(xù)有效的溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、輔導員工改進績效，從而達成企業(yè)與員工的雙贏。［6］

績效管理對有效溝通的要求極高，有人把溝通稱作績效管理的 “靈魂”。這點給我們的企業(yè)推行績效管理造成了巨大的障礙，因為在中國的很多企業(yè)里，溝通恰恰是最薄弱的環(huán)節(jié)。造成這一現(xiàn)象的主要原因，應該是中西方管理環(huán)境和文化傳統(tǒng)的差異。西方社會是低語境文化，溝通更多的是通過有聲語言來進行，并且是以直來直去、簡單和坦率的方式表達自己的思想，是就是，非就非，很少模棱兩可含糊其辭。而我們中國則是高語境文化，通常將要表達的信息隱匿于其它要素中，相對而言，通過語言直接表達的信息量較少；并且中國人往往感情內斂說話含蓄，不善于贊美，更不愛直接批評，凡事以和為貴，堅持中庸之道。另外，中國各種組織中權力距離較大，許多管理者習慣于高高在上，缺乏主動與下屬溝通的意識?？冃Ч芾硪笃髽I(yè)中打破人際關系的情感屏障，這在中國的實際操作中是很困難的事情。再者，很多企業(yè)也未曾有意識地著力建立起良好的溝通機制。

沒有了溝通就等于沒有績效管理，因此，企業(yè)要致力于管理溝通的改善：一方面，各級管理者必須加強溝通意識，不斷學習與提高溝通技巧，提高自身素質與管理水平。尤其是企業(yè)高層，應該轉變思想、身體力行，養(yǎng)成主動溝通的好習慣，給企業(yè)上下起到表率的作用。另一方面，要完善企業(yè)的溝通機制，開辟多種多樣的溝通方式，疏通各條溝通渠道。這樣才能在企業(yè)中塑造一種上下級之間無縫溝通的氛圍，使績效管理落到實處。

四、完善制度——建立健全各種相關制度

為保證基于組織戰(zhàn)略的績效目標得以落實，保證績效管理過程順利進行，必須有一套與之相應的管理制度作為保障，否則，績效管理只能流于形式。這套制度的核心是績效管理制度，其主要內容包括績效評價主體、績效評價對象、績效評價周期、績效目標、績效評價指標與標準體系、績效考核方式與模式、評價程序與步驟等。除此之外，還應有一系列配套的管理制度，包括員工參與制度、上下級定期溝通制度、員工申訴制度、基于績效的員工獎懲制度、培訓與開發(fā)制度、人事調整制度等。要使績效管理系統(tǒng)發(fā)揮應有的作用，必須要在制度安排上實現(xiàn)它與人力資源其它系統(tǒng)的良好對接。

企業(yè)制度是企業(yè)戰(zhàn)略方向的指向性信號，它們清晰地表達管理者真正需要和重視的是什么，例如鼓勵或反對什么樣的行為、需要什么樣的員工等。所以，為了有效實施績效管理，必須注意把有關人的各項制度安排看成是企業(yè)真正的控制手段［7］。當然，制度的建立與完善非一朝之功，企業(yè)需要不斷累積經驗、不斷吸收先進管理模式，持續(xù)修訂，摸索出一套符合企業(yè)自身特點、合理細致、可行性強的管理制度。

五、構建氛圍——建設高績效的企業(yè)文化

績效管理自引入中國后，其實施效果與預期相差甚遠。為什么在西方備受推崇的管理方式到了中國就行不通了呢？究其原因，管理基礎的差異是一方面，另一方面則是文化環(huán)境的不同?？冃Ч芾硎俏鞣饺肆Y源管理發(fā)展的產物，其理念、方法、技術及預期結果都是和西方文化環(huán)境相兼容的。而中國傳統(tǒng)文化講究的是中庸與和諧，管理者 “好好先生”的定位和被管理者 “不患寡而患不均”的心態(tài)非常普遍；中國社會過大的權力距離及國人含蓄內斂的性格，致使溝通不暢；內團體偏差現(xiàn)象表現(xiàn)特別明顯等。傳統(tǒng)文化對于國內企業(yè)的企業(yè)文化的深刻影響給績效管理系統(tǒng)的引進和運行帶來困難。［8］可見，中國企業(yè)績效管理體系的缺失部分受制于企業(yè)文化。從另外一個角度衡量，績效管理與其說是一種工具，倒不如說它是一種觀念——一種基于績效進行管理、基于績效謀求發(fā)展的觀念。［9］企業(yè)在進行企業(yè)文化建設時必須以這種觀念來整合和提升企業(yè)文化，為績效管理系統(tǒng)的順利推行營造合適的文化情境。

我們進行企業(yè)文化建設，其根本目的是為了更有效率地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)文化作為企業(yè)的一種核心競爭能力，對企業(yè)的經營績效有著至關重要的影響。它對績效影響的模式是，文化影響態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定績效。所以說，企業(yè)文化決定組織的經營績效，要使經營業(yè)績能夠持續(xù)穩(wěn)定的增長，建立高績效導向的企業(yè)文化是必由之路。［10］

高績效企業(yè)文化有很多鮮明的特點。它鼓勵員工終身學習，重視員工的進修和培訓，使員工不斷提高素質；它獎懲分明，制度完善，提倡良性競爭，重視溝通；它以人為本，力求工作的擴大豐富化；它提倡多變，鼓勵承擔責任等等。［11］

總之，你怎么看待績效管理，你就會怎么操作它?？冃Ч芾硎莻€系統(tǒng)的管理工程，需要企業(yè)上下投入大量的時間和精力，其成功是一個比較長的過程。我國企業(yè)要實現(xiàn)有效的績效管理，應注意抓住如前文所述這幾個關鍵點，腳踏實地、一步一個腳印地將這個過程推進下去，讓績效管理切實成為企業(yè)發(fā)展的助推器。

［1］萬坤倫，郎華.破解績效管理困局——農業(yè)銀行績效管理體系的導入與實施 ［J］.農村金融研究，2008（9）：29-33.

［2］王懷明.績效管理［M］.濟南：山東人民出版社，2004：10-11.

［3］魯懿春.運用目標管理建立績效管理體系［J］.人力資源管理，2009（9）：35-37.

［4］曹仰鋒，李屹立.績效管理遭遇失敗的七個原因 ［J］.人力資源開發(fā)，2007（3）：23-27.

［5］華貴軍.目標管理提升基層管理者的績效 ［J］.中國人力資源開發(fā)，2010（7）：43-45.

［6］王建軍.績效考核管理中的溝通問題研究［J］.中國人力資源開發(fā)，2007（12）：32-35.

［7］杜映梅.績效管理［M］.北京：中國發(fā)展出版社，2006：20-21.

［8］余慧璟.中國式績效管理［J］.經營管理者，2005（10）：34-35.

［9］趙日磊.績效魔方——一個HR眼中的績效管理 ［M］.北京：北京工業(yè)大學出版社，2008：12.

［10］李桂英.以績效為導向的企業(yè)文化構建［J］.四川理工學院學報，2010（3）：53-56.

［11］曾月征.高績效企業(yè)文化的特征及其構建［J］.商業(yè)時代，2009（21）：122-123.