實(shí)踐“業(yè)主+PMC+EPC”建設(shè)模式的幾點(diǎn)做法及思考

章澤華，李偉

（中國(guó)石油唐山液化天然氣項(xiàng)目經(jīng)理部，北京100101）

實(shí)踐“業(yè)主+PMC+EPC”建設(shè)模式的幾點(diǎn)做法及思考

章澤華，李偉

（中國(guó)石油唐山液化天然氣項(xiàng)目經(jīng)理部，北京100101）

文章分析了推行業(yè)主+PMC+EPC建設(shè)模式中遇到的招投標(biāo)過(guò)程缺失、各方職能定位不清晰、管理水平亟待提高的問(wèn)題，并結(jié)合管理實(shí)踐，介紹了推行這種模式的一些做法，提出了嚴(yán)格招投標(biāo)過(guò)程管理、制訂一套切實(shí)可行的管理制度、培養(yǎng)有實(shí)力的PMC承包商和EPC承包商的建議。

業(yè)主+PMC+EPC管理模式；招投標(biāo)；管理制度；承包商

0 引言

在中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代執(zhí)行的傳統(tǒng)建設(shè)管理模式（E+P+C模式）中，根據(jù)國(guó)家下達(dá)的嚴(yán)格定額任務(wù)，建設(shè)方（業(yè)主）成立一個(gè)諸如指揮部的機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)承包商、供貨商、施工承包商各方的工作（且承包商多是行業(yè)內(nèi)部的自有隊(duì)伍），再雇請(qǐng)一支監(jiān)理隊(duì)伍，對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督管理，按部就班地組織會(huì)戰(zhàn)。這種管理模式，業(yè)主協(xié)調(diào)工作量大，且投資、進(jìn)度等的風(fēng)險(xiǎn)也大；而對(duì)各參建方而言，成本、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，或者風(fēng)險(xiǎn)可以轉(zhuǎn)嫁，因此競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不足，承受的壓力小。

業(yè)主+PMC+EPC這種建設(shè)模式是投資者（業(yè)主）為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，采取“用錢買平安，請(qǐng)專業(yè)人士管理項(xiàng)目”策略的產(chǎn)物，其初衷就是多花錢買管理。但是隨著市場(chǎng)的不斷成熟，PMC、EPC承包商管理水平的提高，現(xiàn)今采取這種管理模式已經(jīng)可以獲得少花錢，辦好事的效果了。通常情況下，業(yè)主通過(guò)招標(biāo)選定一個(gè)PMC承包商，他協(xié)助業(yè)主策劃、招標(biāo)，選擇一個(gè)EPC承包商。業(yè)主與EPC承包商的合同通常是交鑰匙工程合同。業(yè)主+PMC管理模式也有多種，其中流行的是業(yè)主給PMC充分授權(quán)，由后者在很大程度上替業(yè)主管理、執(zhí)行項(xiàng)目；還有一種是業(yè)主與PMC聯(lián)合組成項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)（IPMT），共同執(zhí)行項(xiàng)目。對(duì)EPC承包商的招投標(biāo)過(guò)程一般為：業(yè)主通過(guò)PMC并結(jié)合FEED（前段工程設(shè)計(jì)）編制招標(biāo)文件（ITB，一般包括工作范圍和要求、技術(shù)規(guī)格書、勘察資料、投標(biāo)的商務(wù)和技術(shù)要求、合同格式文本等），發(fā)出標(biāo)書，投標(biāo)商投標(biāo)，業(yè)主組織評(píng)標(biāo)、授標(biāo)、簽訂合同等。

筆者參加中石油集團(tuán)公司一個(gè)推行業(yè)主+PMC+EPC管理模式的較大項(xiàng)目的管理工作，就工作中一些做法和筆者的感悟，提出來(lái)與讀者共同商榷。

1 推行業(yè)主+PMC+EPC建設(shè)模式中存在的幾個(gè)問(wèn)題

1.1 招投標(biāo)過(guò)程缺失

筆者參加的這個(gè)項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)都是比較新型的項(xiàng)目。由于技術(shù)新穎，加之工期要求緊，所以指定中石油系統(tǒng)內(nèi)工程公司作為總承包商（EPC）。由于沒(méi)有經(jīng)過(guò)招投標(biāo)過(guò)程，業(yè)主與EPC總承包商之間形成了實(shí)際上的“先開始工作，后簽訂合同”的關(guān)系。據(jù)我們了解，這種情況具有一定的普遍性。

沒(méi)有經(jīng)過(guò)招投標(biāo)過(guò)程，業(yè)主的需求未能詳細(xì)、具體表達(dá)，承包商的能力難以向業(yè)主充分展示，承包商提供服務(wù)時(shí)不是很有把握；而且由于是先工作后簽合同，所以價(jià)格一時(shí)難以確定。因而EPC合同模式的特點(diǎn)之一——“責(zé)任費(fèi)用明確，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁”的基本條件完全不具備。本項(xiàng)目曾經(jīng)試圖引入OBCE（轉(zhuǎn)換總承包合同模式），即在大部分詳細(xì)設(shè)計(jì)完成后確定EPC總承包合同價(jià)格，但是在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)由于未簽訂帶價(jià)格的總承包合同，項(xiàng)目業(yè)主的要求難以貫徹，EPC總承包商也稱“難以施展手腳”，有勁沒(méi)法使，造成不少矛盾。雙方對(duì)執(zhí)行模式的理解產(chǎn)生很大差異。

一方面，因?yàn)闆](méi)有簽訂帶固定價(jià)格的合同，實(shí)際上在法律上責(zé)任是不明確的?，F(xiàn)在業(yè)界公認(rèn)，若項(xiàng)目執(zhí)行失敗，受影響最大的是業(yè)主。基于這樣的思路，站在業(yè)主的立場(chǎng)，在這個(gè)階段的項(xiàng)目執(zhí)行中對(duì)投資的控制成為最關(guān)心的問(wèn)題，因?yàn)檫@一階段發(fā)生的費(fèi)用，承包商是要求業(yè)主全買單的，投資的風(fēng)險(xiǎn)全部在業(yè)主方。所以，業(yè)主投入很大的精力，為了管理好項(xiàng)目投資過(guò)程，從設(shè)計(jì)過(guò)程控制、技術(shù)方案的把關(guān)、招投標(biāo)過(guò)程的策劃、監(jiān)督、參與及審批等，必須事必躬親。

另一方面，EPC總承包商在這個(gè)階段，由于沒(méi)有與業(yè)主簽訂帶固定價(jià)格的合同，工作范圍不明確，在法律上不承擔(dān)責(zé)任，更沒(méi)有投資壓力和風(fēng)險(xiǎn)。EPC承包商的部分人員本能地降低了責(zé)任意識(shí)，工作的主動(dòng)性較差，造成了實(shí)際上的被動(dòng)適應(yīng)業(yè)主。而業(yè)主原意是想雇請(qǐng)一個(gè)合格的總承包商，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，減少日常管理，結(jié)果卻事與愿違。

1.2 各方職能定位不清晰

按傳統(tǒng)的管理模式，業(yè)主的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目部）通常是專業(yè)比較配套，有設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、安全、行政管理等部門（崗位），更多的是考慮如何把服務(wù)商（設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、監(jiān)理）管住，落腳點(diǎn)沒(méi)有真正放在把工程管好。大多數(shù)業(yè)主都設(shè)有與PMC、EPC相應(yīng)的部門，把項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)化成了專業(yè)—專業(yè)、部門—部門的行政機(jī)關(guān)式的管理，往往在一些管理環(huán)節(jié)上糾纏，耗費(fèi)過(guò)多精力。業(yè)主的主要職能應(yīng)該是在項(xiàng)目的規(guī)劃階段統(tǒng)籌對(duì)預(yù)可研、可研、初設(shè)（FEED）等進(jìn)行研究和優(yōu)化，一旦可研、初設(shè)批復(fù)（大的項(xiàng)目國(guó)家核準(zhǔn)）后，業(yè)主就可以將大部分的項(xiàng)目管理工作授權(quán)PMC施行。

PMC承包商的職能與傳統(tǒng)的監(jiān)理承包商比較相似，但是PMC更多是接受業(yè)主授權(quán)在更廣泛范圍對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，它的責(zé)任范圍視業(yè)主的授權(quán)，但是PMC承包商與傳統(tǒng)的監(jiān)理機(jī)構(gòu)職能區(qū)別是，前者進(jìn)行比較系統(tǒng)的項(xiàng)目管理工作，且對(duì)承包商的設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理是傳統(tǒng)的監(jiān)理機(jī)構(gòu)沒(méi)有涉及的，后者偏向于對(duì)施工階段的質(zhì)量、安全管理。EPC承包商充分利用自身管理經(jīng)驗(yàn)和人才優(yōu)勢(shì)，整合設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理的過(guò)程，對(duì)所承包工程進(jìn)行進(jìn)度、投資、質(zhì)量管理的優(yōu)化，通過(guò)招投標(biāo)過(guò)程和合同的形式，明確自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，制訂程序和預(yù)案，使項(xiàng)目執(zhí)行按最優(yōu)的路徑推進(jìn)。

1.3 業(yè)主、PMC、EPC承包商水平亟待提高

業(yè)主方面，由于受傳統(tǒng)觀念的影響，部分人員習(xí)慣大包大攬的管理方式，缺乏對(duì)PMC授權(quán)管理的意識(shí)；雇請(qǐng)的PMC對(duì)項(xiàng)目的整體缺乏了解，更不能行使全面協(xié)助業(yè)主管理的職能，使得很多應(yīng)該由PMC協(xié)調(diào)控制、甚至是EPC總承包商管的事業(yè)主都有涉獵，把PMC當(dāng)監(jiān)理管理使用，違背了推行業(yè)主+PMC+EPC模式的初衷。

PMC承包商方面，國(guó)外絕大多數(shù)PMC都有設(shè)計(jì)公司的背景，很多本身就是工程公司，因此，他們通常都有一套完整的管理體系和程序，有滿足資質(zhì)條件的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍（PMP、IPMP等）。而目前國(guó)內(nèi)符合上述條件的PMC很少，大多是從原監(jiān)理公司“轉(zhuǎn)化”而來(lái)，施工現(xiàn)場(chǎng)管理的做法明顯，項(xiàng)目整體管理，特別是設(shè)計(jì)管理的能力和意識(shí)弱，加之最近幾年工程建設(shè)市場(chǎng)整體向好，很多公司出現(xiàn)人才嚴(yán)重缺乏的狀況，很多PMC的管理人員沒(méi)有相關(guān)工作經(jīng)歷和良好的職業(yè)能力，影響了國(guó)內(nèi)PMC公司能力的發(fā)揮。而國(guó)外水平較高的PMC承包商，取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)往往較高，是國(guó)內(nèi)PMC公司取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的幾倍，按目前的投資預(yù)算定額，雇請(qǐng)國(guó)外PMC承包商，很難承擔(dān)其高額的費(fèi)用。

EPC承包商是推行業(yè)主+PMC+EPC建設(shè)模式的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體。他應(yīng)該具備豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和管理人才，有對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)投產(chǎn)等環(huán)節(jié)的管控能力，特別是風(fēng)險(xiǎn)控制能力。目前國(guó)內(nèi)的EPC承包商，對(duì)項(xiàng)目的整體控制能力弱，人才缺乏，有EPC項(xiàng)目經(jīng)歷的人更少。很多EPC承包商的管理人員，片面理解EPC總承包模式，以為業(yè)主沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)管權(quán)力，包括分包商招標(biāo)短名單審批、招標(biāo)技術(shù)文件的審批、招標(biāo)結(jié)果的批準(zhǔn)、EPC總包商關(guān)鍵人員的管控權(quán)力，對(duì)于這些FIDIC條款和國(guó)際上公認(rèn)的業(yè)主權(quán)利和義務(wù)，一些EPC總包商高層管理者認(rèn)識(shí)模糊。EPC總承包商執(zhí)行力差，還表現(xiàn)在對(duì)項(xiàng)目的全面管理方面，缺乏整體感，主動(dòng)性不足，與業(yè)主溝通的意愿不強(qiáng)，甚至抵制溝通，等等。

2 解決上述問(wèn)題的一些做法和建議

2.1 嚴(yán)格招投標(biāo)過(guò)程管理

如上所述，業(yè)主+PMC+EPC建設(shè)模式中關(guān)鍵的還是風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移和控制，而這種轉(zhuǎn)移和控制，必須通過(guò)簽訂合同來(lái)實(shí)現(xiàn)，包括業(yè)主與PMC承包商簽訂的PMC合同和業(yè)主與EPC承包商簽訂的EPC總承包合同。條件成熟的項(xiàng)目，應(yīng)該盡量采用招投標(biāo)的形式選擇承包商，因?yàn)檎型稑?biāo)的過(guò)程是業(yè)主和承包商之間在管理、價(jià)格、風(fēng)險(xiǎn)等方面討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，這期間業(yè)主要提出自己的管理要求，承包商在充分了解業(yè)主要求的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和策劃，然后回應(yīng)業(yè)主，許多問(wèn)題就是這樣在你來(lái)我往中得到澄清，也為后續(xù)合同的簽署打下基礎(chǔ)。當(dāng)前一些項(xiàng)目采用的先開始工作，后談合同的做法，非常不利于項(xiàng)目的執(zhí)行，表面上看是贏得了時(shí)間，實(shí)際上給雙方合作埋下了后患。

即使是那些不具備招投標(biāo)條件的項(xiàng)目，建議也要按招投標(biāo)過(guò)程進(jìn)行。業(yè)主開始要提出工作范圍和要求，明確自己管什么、承包商管什么、如何管、雙方的溝通機(jī)制、變更流程等；承包商要據(jù)此提出滿足業(yè)主要求的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃（PEP），這個(gè)計(jì)劃中還應(yīng)該提交承包商執(zhí)行項(xiàng)目必須的相關(guān)程序等文件，業(yè)主對(duì)此計(jì)劃要進(jìn)行審查并與承包商討論，對(duì)這個(gè)計(jì)劃基本認(rèn)可后才能夠進(jìn)入合同談判階段，且應(yīng)明確承包商的執(zhí)行計(jì)劃必須作為合同附件存在，在合同生效后經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)后正式實(shí)施。筆者認(rèn)為一段時(shí)間以來(lái)流行的OBCE（可轉(zhuǎn)化總承包合同）模式，被一部分承包商誤讀了，采用這種模式是有條件的：業(yè)主和承包商有過(guò)良好的合同經(jīng)歷，管理程序不發(fā)生沖突，承包商對(duì)所執(zhí)行的項(xiàng)目有過(guò)很好的業(yè)績(jī)，能夠有效控制風(fēng)險(xiǎn)等。即使是采用OBCE模式，轉(zhuǎn)化為EPC合同的時(shí)間越短越好，因?yàn)椴皇钦嬲腅PC合同，業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)就不能有效轉(zhuǎn)移，承包商的責(zé)任意識(shí)就要打問(wèn)號(hào)。

我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，力求創(chuàng)造條件，盡快簽訂總承包合同。在簽訂合同的各項(xiàng)工作中，編制專項(xiàng)的程序來(lái)界定業(yè)主、PMC（監(jiān)理）、EPC總承包商各方的進(jìn)度、質(zhì)量、HSE、費(fèi)用控制等責(zé)任。借鑒正規(guī)招投標(biāo)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)“業(yè)主提出要求、承包商響應(yīng)、雙方協(xié)商確定”的過(guò)程目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生的“工作范圍和要求”、“項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃（PEP）”、“主要的可交付成果”，適應(yīng)業(yè)主+PMC+EPC建設(shè)模式的“項(xiàng)目管理體系”等，都是正式合同的主要附件，為項(xiàng)目實(shí)施打下了很好的基礎(chǔ)。

2.2 制訂一套切實(shí)可行的規(guī)程

推行業(yè)主+PMC+EPC管理模式必須做到在投資和項(xiàng)目管理制度上有保證。EPC總承包合同的精髓之一是業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，主要是投資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，在招投標(biāo)和合同價(jià)格確定中會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)備費(fèi)，這筆預(yù)備費(fèi)的額度、動(dòng)用等都應(yīng)該有一套機(jī)制來(lái)保證，以免在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)越線、待審批等影響項(xiàng)目執(zhí)行的問(wèn)題。另外，現(xiàn)行的投資概算中包括的建設(shè)單位管理費(fèi)、監(jiān)理費(fèi)等，不能適應(yīng)新模式的推行，比如按現(xiàn)行的監(jiān)理費(fèi)用很難雇請(qǐng)到真正意義上的項(xiàng)目管理公司（PMC），系統(tǒng)內(nèi)單位擔(dān)當(dāng)EPC承包商的管理費(fèi)如何取等，諸如此類的問(wèn)題都需要有一套制度作保障來(lái)應(yīng)對(duì)，包括合同產(chǎn)生的流程、EPC合同文本、PMC合同文本、附件構(gòu)成、PMC和EPC承包商的資質(zhì)要求等。對(duì)上述問(wèn)題，中石油集團(tuán)公司有關(guān)部門正在組織調(diào)研和制訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和定額，相信會(huì)逐步實(shí)現(xiàn)有法可依。

2.3 培養(yǎng)有實(shí)力的PMC和EPC承包商

推行業(yè)主+PMC+EPC建設(shè)模式，承包商的能力極為重要?？紤]到直接雇請(qǐng)外國(guó)高水平的承包商在費(fèi)用和管理方面存在困難，建議在具體項(xiàng)目執(zhí)行中采取引進(jìn)的方式來(lái)提高PMC管理水平和能力。我們?cè)谝粋€(gè)合同執(zhí)行中就要求投標(biāo)的監(jiān)理（PMC）聯(lián)合一家有經(jīng)驗(yàn)的外國(guó)承包商一起競(jìng)標(biāo)，實(shí)際執(zhí)行中取得了預(yù)期的效果。PMC、EPC擅長(zhǎng)的是管理，所以高素質(zhì)的人才隊(duì)伍是他們?nèi)俚年P(guān)鍵，要通過(guò)適當(dāng)提高項(xiàng)目承包商人才資質(zhì)的準(zhǔn)入門檻，使PMC、EPC承包商下大力培養(yǎng)、引進(jìn)人才。PMC、EPC承包商管理體系的建立完善也是制約其項(xiàng)目執(zhí)行力的關(guān)鍵因素之一?，F(xiàn)在很多承包商雖然都有ISO 9000認(rèn)證、HSE認(rèn)證等資質(zhì)，但是項(xiàng)目執(zhí)行中沒(méi)有一套適用的項(xiàng)目管理體系、程序文件、作業(yè)文件，項(xiàng)目執(zhí)行更多的是依賴項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力，管理中有公司特色的東西不多，隨意性大。解決上述問(wèn)題的途徑還是有效引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓承包商自覺(jué)地注重公司整體管理實(shí)力的提高，加之業(yè)主在管理中多表現(xiàn)出耐心、政策上適當(dāng)?shù)膬A斜，應(yīng)該能夠培養(yǎng)出適應(yīng)業(yè)主+PMC+EPC建設(shè)模式的承包商隊(duì)伍。

Abstract：This article analyzes some problems of pushing“Owner+PMC+EPC”management mode in project construction,including lack of bidding process,indefinite responsibilities among interested parties,lower management level,etc.Based on the management practice,it introduces some modus operandi of pushing“Owner+PMC+EPC”management mode and gives suggestions such as strictly managing bidding process,establishing a set of feasible management system and training capable PMC contractors and EPC contractors.

Key words:“Owner+PMC+EPC”management mode;bidding;management system;contractor

（61）Modus Operandi and Thoughts on Pushing“Owner+PMC+EPC”Management Mode in Project Construction

ZHANG Ze-hua（PetroChina Tangshan LNG Project Management Department,Beijing 100101,China）,LI Wei

F284

C

1001－2206（2011）02－0061－03

章澤華（1962-），男，貴州大方人，高級(jí)工程師，美國(guó)PMP，1983年畢業(yè)于西南石油學(xué)院，長(zhǎng)期從事國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目管理工作。

2010-04-21