銀行激進的短期激勵機制的弊端及其改革思路

金 鋼

一、引 言

2006年12月11日是中國加入WTO五周年，這一天意味著中國銀行業(yè)過渡期的結(jié)束、中國金融業(yè)對世界全面開放。外資銀行大量涌入中國，與中國本土銀行同臺競爭，使得本已激烈的國內(nèi)銀行業(yè)的競爭更趨白熱化。根據(jù)《中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會2010年報》的統(tǒng)計，截至2010年底，45個國家和地區(qū)的185家銀行在華設(shè)立216家代表處，14個國家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立37家外商獨資銀行（下設(shè)223家分行）、2家合資銀行（下設(shè)6家分行，1家附屬機構(gòu)）、1家外商獨資財務(wù)公司，另有25個國家和地區(qū)的74家外國銀行在華設(shè)立90家分行。在這些外資銀行當(dāng)中，44家外國銀行分行、35家外資法人銀行獲準(zhǔn)經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)，56家外資銀行獲準(zhǔn)從事金融衍生產(chǎn)品交易業(yè)務(wù)。中資銀行來看，其數(shù)量也十分龐大，2010年，我國銀行業(yè)金融機構(gòu)包括政策性銀行及國家開發(fā)銀行3家，大型商業(yè)銀行5家，股份制商業(yè)銀行12家，城市商業(yè)銀行147家，農(nóng)村商業(yè)銀行85家，農(nóng)村合作銀行223家，農(nóng)村信用社2,646家，郵政儲蓄銀行1家，金融資產(chǎn)管理公司4家，外資法人金融機構(gòu)40家，信托公司63家，企業(yè)集團財務(wù)公司107家，金融租賃公司17家，貨幣經(jīng)紀(jì)公司4家，汽車金融公司13家，消費金融公司4家，村鎮(zhèn)銀行349家，貸款公司9家以及農(nóng)村資金互助社37家。我國銀行業(yè)金融機構(gòu)共有法人機構(gòu)3,769家，營業(yè)網(wǎng)點19.6萬個，從業(yè)人員299.1萬人。如此龐大的銀行機構(gòu)數(shù)量和從業(yè)人員，使得銀行業(yè)競爭異常激烈。各銀行為了在競爭中立于不敗之地，紛紛制訂了各種激進的激勵政策。這種激進的短期激勵政策在短期的確對銀行業(yè)務(wù)擴張產(chǎn)生了效果，但從長期來看，其弊端也是十分明顯的。

二、銀行業(yè)激進的短期激勵政策的形式及特點

1、銀行業(yè)激進的短期激勵政策的形式

目前各家銀行為了吸引人才、擴大存貸款規(guī)模、提高金融產(chǎn)品市場占有率，紛紛出臺了各種激進的短期激勵機制。這些激勵政策大體可分為兩種類型：一種是正的激勵政策，一般都采取將員工收入與工作業(yè)績掛鉤的方式，即員工收入是按業(yè)績乘以一個提成率來計算的，而且這一提成率往往都相當(dāng)高，對員工擴大業(yè)務(wù)具有足夠的吸引力。還有一種比較普遍的正激勵政策就是將其他福利與業(yè)績掛鉤起來，比如月度考核或年度考核前幾名的員工可以獲得額外獎金、出國旅游、享受長假等等。這種正的激勵政策使得員工都拼命地工作，采取各種手段去提高自己的業(yè)績。另一種是負(fù)的激勵政策，常見的有“末位淘汰”制、降低績效工資系數(shù)、降職、“黃牌警告”等等，這種類型的激勵機制給予員工非常大的危機感，使得員工心理上有巨大的壓力，不利于員工的身心健康。

2、銀行業(yè)激進的短期激勵政策的特點

無論是正的激勵政策還是負(fù)的激勵政策，往往都具有短期性和過于激進的特點。短期性主要體現(xiàn)在銀行激勵機制主要著眼于當(dāng)前的業(yè)績，至于員工當(dāng)前取得的業(yè)績背后隱藏的未來風(fēng)險，銀行并未引起足夠的關(guān)注，這就導(dǎo)致員工的收入與員工給銀行可能造成的風(fēng)險不匹配。同時還表現(xiàn)在銀行的許多激勵政策是臨時性的，是針對某一個時間段內(nèi)的某一項具體任務(wù)設(shè)計的，任務(wù)完成以后這項臨時性的政策就會取消。激進性則主要表現(xiàn)為這些激勵政策力度過大，如過高的業(yè)務(wù)提成、奢侈的國外游、長假等。

三、銀行業(yè)激進的短期激勵機制的弊端

不可否認(rèn)，銀行業(yè)激進的短期激勵政策的確會帶來銀行業(yè)績暫時性的成長，但其弊端也是不可忽視的。這些弊端主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、銀行同業(yè)之間無序競爭問題進一步加劇

由于激進的激勵機制起作用，銀行員工都在使出渾身解數(shù)爭搶客戶。筆者曾在銀行工作過，對銀行互相爭搶客戶的現(xiàn)象深有體會。一家銀行出動所有能夠利用的資源好不容易爭取到一個客戶，可沒過多久又被別的銀行拉過去了，基本賬戶和金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到別的銀行去了。各銀行為了爭取客戶，競相允諾優(yōu)厚條件，比如經(jīng)常為大客戶舉辦各種名目的所謂交流活動，實則是銀行出資帶這些客戶去旅游，還比如銀行經(jīng)常贈予客戶各種價值不菲的禮物來誘使客戶去本行辦理各種金融業(yè)務(wù)等等，如銀行卡業(yè)務(wù)的競爭。對這些所謂的“營銷”策略，如果我們理智地加以分析就會發(fā)現(xiàn)，其成本是遠(yuǎn)大于收益的，是非理性的。另外，為了爭奪客戶資源，銀行紛紛高薪挖其他銀行的人才，導(dǎo)致銀行管理人員和擁有客戶資源的員工跳槽十分頻繁，擾亂了銀行業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。這些現(xiàn)象都表明銀行同業(yè)之間的無序競爭問題十分嚴(yán)重。

2、銀行經(jīng)營管理風(fēng)險被人為忽視

激進的激勵政策必然給員工很大的業(yè)務(wù)擴張沖動，因為正的激勵政策會鼓勵員工為了高額回報而高強度地工作，負(fù)的激勵政策則會帶給員工相當(dāng)大的危機感。激勵政策的短期性卻又使得員工因業(yè)績擴張取得的高額回報與業(yè)績背后隱藏的風(fēng)險不匹配，即員工業(yè)績急劇擴張可以獲得高額回報，卻往往不需承擔(dān)業(yè)績快速擴張給銀行可能帶來的風(fēng)險責(zé)任。如此一來，每個員工首先思考的便是如何擴大業(yè)績并享受由此帶來的高額回報，或者是避免自身被銀行淘汰，至于業(yè)務(wù)風(fēng)險的考量則退居次要地位，甚至于有些員工為了爭取客戶、擴大業(yè)績而故意忽略潛在的風(fēng)險，如幫助客戶仿造信用評估材料替客戶爭取貸款等。這會帶給銀行巨大的潛在風(fēng)險，累積到一定程度，可能會出奇不意地爆發(fā)出來。

3、員工的壓力加大，不利于員工的身心健康

負(fù)激勵政策給員工帶來很大的壓力，非常不利于員工的身心健康。筆者發(fā)現(xiàn)，有些銀行員工為了完成任務(wù)，經(jīng)常加班，還利用節(jié)假日去開拓市場。經(jīng)常聽說銀行員工為了完成銀行產(chǎn)品如基金的銷售任務(wù)，有時不得不用自己的錢買下來。有些員工為了完成銀行卡的銷售任務(wù)，不得已自己替自己開了幾十張銀行卡，甚至還央求家人和朋友們幫忙辦銀行卡，而且多數(shù)卡長年不用，卻要交納辦卡的費用，所以銀行界經(jīng)常有人發(fā)出“一人在銀行工作，全家人都會叫苦不迭”的感嘆。有些銀行實行末位淘汰制，這樣的激勵機制給員工的壓力尤其大。網(wǎng)上關(guān)于商業(yè)銀行員工因壓力過大自殺的報道屢見不鮮。廣州日報2011年5月20日報道，平安銀行寶安支行一名段姓客戶經(jīng)理由于壓力過大于2011年5月13日夜間11時許在家中墜樓身亡。無獨有偶，《中國新聞網(wǎng)》2011年6月23日報道民生銀行一員工也是因為不堪吸儲壓力，于2011年6月10日服毒自殺。這些報道的背后正好反映了銀行業(yè)高壓考核方式隱藏著嚴(yán)重的消極影響。

4、損害公平，最終也會損害效率

當(dāng)前在銀行領(lǐng)域收入兩極分化現(xiàn)象十分嚴(yán)重。根據(jù)《東方財富網(wǎng)》2011年04月07日的報道，2010年銀行高管薪酬情況是，四大行董事長、行長已支付的稅前薪酬均接近100萬元，深圳發(fā)展銀行董事長肖遂寧稅前報酬1012萬元，民生銀行董事長董文標(biāo)稅前報酬總額715.48萬元。此外，這些高管還有數(shù)十萬元至上千萬元的遞延獎金。作為中層管理人員來講，由于他們有獎金系數(shù)，他們的收入也比基層普通職工的收入高得多?；鶎悠胀▎T工，特別是客戶資源不足的員工，卻只能獲得少得多的收入，年薪只有區(qū)區(qū)幾萬。在同一個銀行，收入差距如此懸殊，兩極分化如此嚴(yán)重，毫無疑問會極大地?fù)p害員工之間的公平，也必然會損害銀行效率。因為，銀行的平穩(wěn)運行，是需要所有員工共同努力工作的，各員工的積極性都必須得到保護。但實際情況是，有些員工擁有的客戶資源多些，就能獲得超常收入，而那些擁有客戶資源少的員工，盡管他們的職務(wù)相當(dāng)重要，盡管他們努力工作，也承受了巨大的工作壓力，卻只能獲得少得多的收入，這樣明顯欠失公平。公平損害以后，員工消極怠工也就難以避免了，甚至由于心理不平衡而做出損害銀行聲譽和利益的事情?？梢?，激進的短期激勵機制損害了銀行內(nèi)部職工之間的“公平”，必然會影響員工的情緒，最終損害銀行效率。

5、金融創(chuàng)新風(fēng)險被人為放大

在激進的激勵機制的驅(qū)動下，為了在市場競爭中搶占先機，奪取更大的市場份額，金融機構(gòu)高管往往會盲目創(chuàng)新、過度開發(fā)金融產(chǎn)品、濫用過度復(fù)雜的金融工具，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，使得相當(dāng)一部分金融創(chuàng)新嚴(yán)重脫離實體經(jīng)濟需求，信用鏈條過度延伸，放大了金融風(fēng)險。一些銀行高管為了追逐短期利益，無視長期風(fēng)險，進行一系列冒險行為，比如價格投機、過度承擔(dān)風(fēng)險、規(guī)避監(jiān)管和與客戶爭利等等。不少經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為，銀行高管不負(fù)責(zé)任的貪婪行為是引發(fā)國際金融危機的重要原因。

四、銀行激勵機制的改革思路

銀行業(yè)激進的短期激勵機制不可避免地會對銀行的長期發(fā)展不利，也會對整個國民經(jīng)濟的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響，因此必須改革。銀行激勵機制的改革必須糾正過于激進、過于短期化的缺陷。

首先，激勵機制的改革思路應(yīng)堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。因為商業(yè)銀行是一個自負(fù)盈虧的企業(yè)，它要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，要打破“大鍋飯”，鼓勵能者多勞，才能推動銀行快速發(fā)展，這就要求銀行首先要堅持效率優(yōu)先原則。同時我們也要看到，銀行是由多個業(yè)務(wù)部門組成的，是一個需要各部門員工精誠協(xié)作才能夠正常運轉(zhuǎn)的企業(yè)，每個員工對銀行來講都是非常重要的，因此我們還應(yīng)當(dāng)照顧一般員工的利益，即兼顧公平。這樣才有利于銀行的和藹發(fā)展，使得員工能夠精誠團結(jié)，全心全意地為銀行工作。

其次，銀行還應(yīng)當(dāng)從長遠(yuǎn)出發(fā)來設(shè)計改革思路，以便消除激勵機制過于短期化所帶來的不利影響。簡單地說就是要堅持“業(yè)績與風(fēng)險相匹配”的原則。一方面，銀行要從長期內(nèi)來看待激勵機制可能給銀行帶來的業(yè)績增長，不能只看短期成效，因為只顧眼前則可能會損害銀行長期發(fā)展的能力；另一方面，銀行也要思考每一項激勵政策在長期內(nèi)可能給銀行帶來的風(fēng)險。具體的策略可以多種多樣，筆者比較欣賞的一個做法就是對商業(yè)銀行高級管理層和對風(fēng)險有重要影響的員工實施薪酬延期支付的方法，因為風(fēng)險往往具有滯后性，在這種支付方法下，如果銀行出現(xiàn)重大風(fēng)險損失,延期支付沒有支付的部分可以適度扣減，甚至還要對相關(guān)責(zé)任人進行處罰，從而可以較好地約束銀行高管不顧風(fēng)險、不負(fù)責(zé)任的經(jīng)營行為，有利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

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