提高服務企業(yè)勞動生產率——人力資源管理角度

□王麗芳

（廣東培正學院，廣州 510830）

勞動生產率是經濟增長的重要源泉，是衡量和評價企業(yè)競爭能力和經濟效益的重要指標。服務企業(yè)勞動生產率高低直接決定其生產水平、成本控制和經濟利潤。當今世界不管是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，與制造企業(yè)相比，服務企業(yè)勞動生產率偏低。與發(fā)達國家以及與我國居于同等水平的發(fā)展中國家相比，我國服務企業(yè)的勞動生產率偏低［1］。提高服務企業(yè)的勞動生產率，對于大力發(fā)展服務業(yè)意義重大。

一、我國服務業(yè)勞動生產率總體偏低

生產率指產出相對于投入總值的比率。用公式表示：

生產率=產出/勞動+資本（土地、設備、存貨）+非勞動性投入（原材料、能源等）

勞動生產率是勞動投入與產出之比：勞動生產率=產出/勞動。勞動者單位時間內生產的產品數(shù)量越多，勞動生產率越高；勞動生產率也可以用生產單位產品所耗費的勞動時間來表示，生產單位產品所需要的勞動時間越少，勞動生產率越高。相對于資本和技術密集型企業(yè)，勞動密集型服務業(yè)的所有投入要素中，勞動所占的比例大，研究勞動生產率對降低服務企業(yè)成本、提高勞動生產率意義重大。

無論是發(fā)達國家還是中國等發(fā)展中國家均出現(xiàn)服務企業(yè)勞動生產率增長緩慢，低于制造企業(yè)勞動生產率增長的現(xiàn)象。改革開放以來，中國服務企業(yè)的整體勞動生產率一直很低。其勞動生產水平不但遠遠低于發(fā)達國家，還低于我國制造企業(yè)平均勞動生產率水平［1］。1978—2005年服務業(yè)勞動生產率上升了2.2倍左右，但年均勞動生產率只增長4.4%，遠遠低于制造業(yè)勞動生產率增長水平［2］。

二、服務企業(yè)勞動生產率落后原因分析

制造業(yè)勞動生產率增長較快的重要原因是技術進步與分工的全球化。尤其是技術與資本密集型企業(yè)，高度自動化和信息化技術，降低了勞動成本，增進了勞動生產率。服務業(yè)除少數(shù)資本密集型企業(yè)如通訊服務和知識密集型服務企業(yè)如咨詢等外，大部分服務企業(yè)如餐飲、交通運輸、零售等是勞動密集型企業(yè)，由于雇傭員工多，投入大，較難通過技術與信息化提高勞動生產率［3］。因此分析與解決服務企業(yè)勞動生產率低下的重要因素和解決重點在勞動力。

勞動創(chuàng)造價值，勞動價值論的奠基者斯密指出“工人增進的熟練程度，可和便利勞動、節(jié)省勞動的機器和工具同樣看做是社會的固定資本?！?0世紀60年代以來，西方興起“人力資本革命”思想，以舒爾茨為代表的學者更提出，企業(yè)資本有兩種形態(tài)物質資本與人力資本，其中生產的效率越來越依靠勞動者的生產能力。單純從資金與技術的角度無法解釋服務企業(yè)生產率低下的原因。人力資本即勞動者的生產能力才是決定企業(yè)的勞動生產率的關鍵因素［3］。

從人力資源管理的角度，服務企業(yè)勞動生產率低的原因有：

1.員工多，工資成本高

服務業(yè)是解決一國就業(yè)的重要行業(yè)。相對于農業(yè)企業(yè)和制造企業(yè)，服務企業(yè)就業(yè)人口眾多。以世界500強（2002年的數(shù)據(jù)）為例，在按雇員人數(shù)排列的前10名中，有7個屬于服務業(yè)?？梢詫⒎諛I(yè)劃分為以勞動密集型的服務業(yè)和以知識為基礎的現(xiàn)代服務業(yè)。目前無論西方發(fā)達國家還是中國，服務企業(yè)的比重和所解決就業(yè)人口的數(shù)量仍以勞動密集型服務業(yè)為主。

工資成本包括薪資、獎金與福利等。資本密集型或技術密集型制造企業(yè)可以通過追加投資，更新設備，提高自動化水平和信息化管理水平，用機器設備替代工資成本日益上漲的勞動力。除少數(shù)新興通訊類服務企業(yè)外，大多數(shù)傳統(tǒng)服務企業(yè)如零售、餐飲、酒店等均是勞動密集型，很難通過技術與設備替代勞動力。以零售企業(yè)為例，零售商的勞動力成本占到整個運營開支的50%甚至更多。新《勞動合同法》頒布后，員工福利的不斷上漲增加了服務企業(yè)的工資成本?！秳趧雍贤ā穼嵤┖螅康禺a業(yè)、住宿餐飲業(yè)、交通運輸倉儲和郵政業(yè)2008年從業(yè)人員人均人工成本同比增長超過15%，其中房地產業(yè)高達23.45%，勞動密集型的住宿和餐飲業(yè)、居民服務業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)人均人工成本同比增長分別為18.58%、12.53%和11.37%。同期對比制造業(yè)人均人工成本不升反將，下降2.61%［4］。不斷上漲的工資成本影響服務企業(yè)的投入產出比，降低服務企業(yè)勞動生產率。

2.非熟練員工多，流動率高

服務業(yè)對員工的技術要求不高，工資待遇偏低，導致所聘員工存在大量非熟練工人，例如應屆畢業(yè)生。非熟練工人崗位技能不熟練，耗費培訓成本，導致勞動生產率偏低。

員工流動給企業(yè)帶來招聘、培訓等用工成本。員工流動造成企業(yè)的技術和經驗流失，影響企業(yè)的競爭力和生產效率。高員工流動率還通過影響員工士氣降低企業(yè)生產率。服務企業(yè)由于一線員工直接接觸顧客，員工流失甚至會導致顧客滿意度降低或顧客流失。正常的員工流動率保持5%—8%較適合。服務企業(yè)存在大量年齡20─30歲服務人員，其流動率高于中年及以上處于職業(yè)發(fā)展穩(wěn)定期的員工。例如，作為勞動密集型超市一年內流失20%左右一線員工屬于正常范圍，部分零售門店一線員工流失率甚至高達50%。

3.員工多樣化

制造業(yè)的流水線標準化生產工藝保證了生產質量的統(tǒng)一性和可控性，保證了勞動生產率的穩(wěn)定增長。服務業(yè)生產與消費同時進行，員工與顧客直接接觸，較難進行標準化運營管理。員工的服務態(tài)度和質量受員工心理狀態(tài)的影響，具有不確定性。因此服務處理過程常常是個人化的，難以機械化和自動化，影響服務企業(yè)勞動生產率。

由于服務業(yè)的上述工作特點，使得服務業(yè)生產率的提高比制造業(yè)實物產品部門的生產率提高要難得多，但工資增長卻比制造業(yè)更快，因此，服務業(yè)常常面臨著成本不斷上升，而又不能以增加產出來抵消勞動力成本的升高，導致勞動生產率偏低。

4.服務工作難以標準化

自泰勒科學管理問世以來，制造企業(yè)依靠工作標準化，工藝流水線和大規(guī)模批量生產，勞動生產率得以大幅度提高。大多數(shù)服務企業(yè)的定制化程度較高，其生產難以利用先進技術。服務業(yè)的技術變革速度、規(guī)模經濟水平均落后于工業(yè)。服務業(yè)生產與消費幾乎同時進行，生產需要顧客的參與，由于顧客需求多樣化和顧客個性差異，服務企業(yè)工作標準化推行較為困難。少數(shù)現(xiàn)代服務業(yè)如交通、通信業(yè)的生產率很高，增長也很快，幾乎接近制造業(yè)的水平。通常這類服務行業(yè)不需要顧客的直接參與，而且有可能用資本來代替勞動力，其中的某些服務行業(yè)還可以實現(xiàn)自動化。絕大部分其他傳統(tǒng)服務業(yè)如教育服務業(yè)、醫(yī)療服務業(yè)、法律服務業(yè)、旅館業(yè)和社會服務業(yè)等勞動生產率提高非常緩慢，其重要原因即在于其個性化的服務，難以標準化和自動化。服務行業(yè)的這種特點還決定了相當一部分服務水平和質量無法確定，只有在服務過程中才能表現(xiàn)出來，特別是以人力資本為主的行業(yè)這種特點更加突出，因此無論服務工作過程還是結果測量都難以推行標準化管理。

三、人力資源管理與服務企業(yè)勞動生產率的提高：以麥當勞為例

鑒于勞動力對服務企業(yè)成本控制和勞動生產率提高的作用，從人力資源管理的角度提高勞動密集型服務企業(yè)的勞動生產率意義重大。以麥當勞為例，由于其科學的人力資源管理，勞動生產率超越了傳統(tǒng)服務企業(yè)，成為餐飲企業(yè)高效率的典范。

1.組織結構、人員配置與職業(yè)生涯管理

組織結構設計為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，合理規(guī)劃組織結構與人員配置可以保證組織任務的實現(xiàn)。合理的部門分工與基于崗位設計和工作描述恰當配置員工，能保證人盡其才。高長型組織結構雖能保證集中控制，但官僚機構龐雜，信息傳遞緩慢，決策效率低下，并產生高昂的管理成本。扁平型組織結構組織層級少，管理幅度大，管理成本更低，效率更高。麥當勞的組織結構為上尖下大的金字塔型，管理層級少，管理幅度大，為數(shù)不多的高層和中層管理人員，依靠嚴格的制度和科學的流程管理眾多的數(shù)量龐大并且流動性強的小時制服務人員。麥當勞基層作業(yè)對員工技術要求并不高，配置大量鐘點工、外包員工，能降低工資成本和提高工作彈性，提高了投入產出比。

組織結構應該為員工晉升與職業(yè)生涯發(fā)展指明路徑方向。大部分服務企業(yè)員工工資較低，工作辛苦，良好的發(fā)展前景是保持員工工作穩(wěn)定的重要因素。麥當勞從招聘開始，即為員工準備了清晰的職業(yè)規(guī)劃：員工→訓練員→計時組長→見習經理→第二副理→第一副理→餐廳經理。優(yōu)秀員工可晉升至地區(qū)顧問乃至美國總部高管。每一位麥當勞的高層管理皆來自于基層員工。精準的組織結構設計與人員配置，與清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃配合，提高其員工工作積極性，促進了勞動生產率的提高。

2.勞動分工和專業(yè)化培訓

生產率提高在本質上取決于分工水平，分工可以通過提高勞動熟練程度、節(jié)省工作轉化時間和加速知識積累等提高勞動生產率。亞當·斯密在《國富論》中指出專業(yè)化分工可以提高生產率，進而促進個人和國家社會財富的增長。泰勒的《科學管理原理》論證了由于勞動分工及工人培訓和勞資關系的改善，生產效率得以大幅度提高。麥當勞每一道制作工序包括操作流程和所需時間都被精確劃分和分工，包括加工工序、加工地點和加工時間的劃分。以炸土豆為例，工作流程劃分為削皮、浸水、涼干、油炸等。除最后環(huán)節(jié)外，其他環(huán)節(jié)均在餐廳外完成，麥當勞店面操作人員只將預先炸制（第一次油炸）過的薯條，再油炸一次即可。麥當勞的工藝流程細分，非核心工作外包，極大簡化了操作環(huán)節(jié)，提高了勞動者勞動熟練程度。

專業(yè)化的分工需要進行專業(yè)化培訓。培訓提高員工士氣，轉變員工工作態(tài)度，提高工作技能，麥當勞對新舊員工在知識、技能、態(tài)度和行為方面進行培訓。崗前培訓介紹公司歷史、文化和相關規(guī)章制度，增進員工和企業(yè)文化的融合。崗位培訓包括有關食品理論培訓和實際操作培訓，提高員工操作技能和工作熟練程度。麥當勞由于其精細化分工和機器設備智能傻瓜化，大大降低了員工培訓的難度。新進普通員工被安排在餐廳不同崗位，如廚房、柜臺等熟悉初級工作，每個門店有專門的訓練員進行教授和訓練，采用師傅帶徒弟的傳統(tǒng)培訓方式，手把手教新員工迅速掌握操作方法。麥當勞的培訓有明確的訓練和考核標準，上一級結束要通過考試方能進入下一個階段。

3.薪酬管理與工作激勵

薪酬與勞動生產率互相制約，一方面勞動的邊際生產率決定工資的高低，外資企業(yè)，歐美發(fā)達國家員工工資高，在于員工的勞動生產率高。另一方面，薪酬高低影響勞動生產率，薪酬過高，能激勵員工工作積極性，提高勞動生產率，但同時增加勞工成本。薪酬過低，降低員工工作積極性，影響勞動生產率的提高。

美國哈佛大學威廉·詹姆斯研究表明，受到充分激勵的員工可發(fā)揮其80%─90%的能力，而低水平激勵狀態(tài)員工僅發(fā)揮其能力的20%─30%。薪酬管理和基于工作表現(xiàn)的績效考核與晉升是重要的激勵方法。麥當勞倡導員工以工作表現(xiàn)和績效獲得收入的增加，根據(jù)績效考核確定工資增長的百分比，嚴格按員工工作表現(xiàn)和成績確定薪金和獎金，按績效考核結果確定升遷機會。其至少一年做一次行業(yè)工資相關調查，保證其工資的市場競爭力和員工吸引力。所有員工的工作表現(xiàn)、學習、服務和配合均有各種考核，考核成績輸入麥當勞職員數(shù)據(jù)庫，根據(jù)考核結果，員工每年有兩次薪金調整機會，考核成績與薪資掛鉤。

薪酬只是員工滿意因素中的保健因素。工作成就感、工作晉升空間和工作的興趣是激勵員工，發(fā)揮員工潛力，提高員工勞動積極性的內在因素。麥當勞為每位員工設計了清晰的職業(yè)規(guī)劃，從炸薯條到店長再到區(qū)域顧問甚至麥當勞總裁，每位員工都有公平的機會在麥當勞大家庭里成長。員工忠于企業(yè)，敬仰自己從事的事業(yè)并愿意持久努力能夠創(chuàng)造最大的勞動生產率。

4.企業(yè)文化

企業(yè)文化通過價值觀、道德信念和規(guī)范影響員工行為，是影響員工行為和企業(yè)經濟活動效率最為深刻持久的因素。積極和富于凝聚力的企業(yè)文化增進團隊工作，團隊工作效率大于簡單的個體勞動的相加。哈維·雷本斯頓恩通過“囚徒兩難”博弈理論分析企業(yè)與雇員之間博弈產生兩種行為——對抗性行為和合作性行為，前者降低勞動生產率，后者增加勞動生產率。建立合作溝通、團結互助的企業(yè)文化能夠統(tǒng)一員工思想，強化員工工作態(tài)度，減少內耗，降低內部交易成本與信息成本，促進勞動生產率提高。麥當勞在保持其精細化分工的同時，建立尊重員工價值，強調團隊精神與合作競爭的企業(yè)文化，確保員工在枯燥的工作中找到工作的成就感和企業(yè)歸屬感。麥當勞始終把“QSCV”作為公司恪守的信條。Q（quality）指質量、品質；S（service）指服務；C（cleanliness）指衛(wèi)生和清潔；V（value）指價值，意為“提供比原有價值更高品質的物品給顧客”。并從領導行為、規(guī)章制度、活動宣傳等方面貫徹始終地全方位塑造企業(yè)文化［5］。

四、結語

人類社會進入服務經濟社會，德魯克指出發(fā)達國家經理面臨的最大挑戰(zhàn)是如何提高知識工作者和服務人員的生產率。服務業(yè)生產率最終將決定企業(yè)的競爭能力，并決定每一個工業(yè)化國家的社會結構和生活質量［6］。中國服務企業(yè)總體勞動生產率偏低，只有提高勞動生產率，才能提高產出水平，增強服務業(yè)對國民經濟的貢獻。勞動密集型服務企業(yè)從人力資源管理的角度提高勞動生產率，需要合理的組織結構設計及人員配置，進行專業(yè)化分工與培訓，基于績效的考核與激勵，建立合作與公平競爭的企業(yè)文化，進而提高勞動生產率。

［1］任旺兵.我國服務業(yè)發(fā)展的國際比較與實證研究［M］.北京：中國計劃出版社，2005.

［2］盧鋒，劉鎏.我國兩部門勞動生產率增長及國際比較（1978—2005）——巴拉薩─薩繆爾森效應與人民幣實際匯率關系的重新考察［J］.經濟學（季刊），2007，（2）：357-380.

［3］于忠江，郭廣珍.影響勞動生產率變化的因素［J］.沈陽工程學院學報（社會科學版），2008，（1）：45-48.

［4］周國良.人工成本不升反降，企業(yè)用工須謹慎［N］.中國經濟導報，2010-04-12.

［5］陳慧軼.運營管理創(chuàng)造競爭優(yōu)勢——麥當勞的運營分析［J］.現(xiàn)代商業(yè)，2009，（5）.

［6］徐宏毅，陶德馨.服務業(yè)生產率低下的原因分析及改進對策研究［J］.科技進步與對策，2002，（6）：141-142.