建設(shè)工程項目成本控制的探索與實踐

○黃曉幸

（余姚市濱海建設(shè)投資開發(fā)有限公司 浙江 余姚 315400）

隨著我國市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，我國的建筑領(lǐng)域也呈現(xiàn)出繁榮景象，但是，在建筑行業(yè)大發(fā)展的同時，建筑施工企業(yè)也存在一些亟待解決的問題。其中，成本控制顯得尤為重要。因為施工成本能否得到有效控制，關(guān)系到建筑企業(yè)能否在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟。當前，建筑施工企業(yè)在項目的施工過程中大都推行的是項目管理，因此，加強建設(shè)工程項目成本的控制、提高項目管理水平，在保證工程項目質(zhì)量的前提下盡量縮短工期，節(jié)約成本是當前施工單位一項刻不容緩的重要任務(wù)。

一、建設(shè)施工單位在工程項目管理中存在的問題

1、成本控制意識薄弱

當前，工程項目在施工過程中推行的大都是項目施工法，投標結(jié)算設(shè)立項目部，定期向企業(yè)報告施工項目的進度和原材料的消耗情況。在這種管理環(huán)境下，項目部成為成本控制的中心，但是受到項目工期、項目質(zhì)量和安全條件等的約束，項目大都只是以實現(xiàn)合同內(nèi)容為主，過度依靠多接項目、多變現(xiàn)、多計價等方式來實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，忽視了現(xiàn)代化的成本管理方法，沒有運用現(xiàn)代管理手段提高企業(yè)利潤。

2、成本控制缺少有效性

對于企業(yè)來說，成本控制是一項管理活動，節(jié)約只是成本控制的方法之一，成本控制的關(guān)鍵應(yīng)該是最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有的資源。一方面，在成本管理過程中，不能片面強調(diào)節(jié)約，而是應(yīng)該提高企業(yè)的生產(chǎn)力、保證項目完成的質(zhì)量、縮短建設(shè)工期。但是很多施工企業(yè)只是制定了一些規(guī)章制度，并沒有和實際工作相結(jié)合，沒有考慮這些制度的可操作性，使得制度無法有效執(zhí)行。

3、缺乏權(quán)責(zé)利相結(jié)合的激勵制度

權(quán)責(zé)利相結(jié)合、獎懲分明是促進成本管理有效進行的動力，如果不明確相應(yīng)職責(zé)，也沒有制定具體的獎懲制度，就會出現(xiàn)期末難以進行合理考核或者無法進行科學(xué)考核的問題，在很大程度上會打消企業(yè)員工工作的積極性，無法使成本控制落到實處。

二、中央大道道路工程項目的成本控制的實踐

1、項目簡介

中央大道道路工程項目（簡稱ZYDD標）是由K公司承建的一個施工項目。K公司具有市政公用工程施工總承包二級資質(zhì)。主要從事各類道路橋梁、交通工程、綠化工程等施工。ZYDD標是某產(chǎn)業(yè)園的東西向主干道路，施工工期12個月，全長2971米，路幅寬30米，新建跨徑8+10+7m的簡支梁橋1座。工程道路等級為城市主干路Ⅱ級，設(shè)計車速為40km/h，路面設(shè)計荷載為BZZ-100型標準車。工程總占地面積100454平方米。ZYDD標段有路基填筑89400立方米，挖方及借土19084立方米；瀝青混凝土路面52292平方米，人行道預(yù)制版鋪設(shè)11432平方米，排水HDPE塑料管道鋪設(shè)5730.8米，雨水進水進184座，砌筑檢查進194座，出水口8處；鋪設(shè)電力架空線2769米。

2、成本控制過程

成本是在生產(chǎn)過程中發(fā)生的，項目成本的管理也就與生產(chǎn)過程分不開，其管理流程必須與生產(chǎn)過程緊密相連。項目成本總的控制過程為：確定成本費用的可控范圍—目標（分解）執(zhí)行—跟蹤控制（差異分析）—反饋（差異調(diào)整）—成本考核（即信息反饋）。

（1）確定成本目標。按照成本屬性，依據(jù)責(zé)任單位的控制區(qū)域和責(zé)權(quán)大小，劃分成本責(zé)任，確定控制范圍，進而制定成本目標。這里重點研究采購成本和生產(chǎn)成本。采購成本包括項目部材料的采購、保管、供應(yīng)，對所采購物資、材料的數(shù)量、質(zhì)量、價格及其所承擔(dān)的資金計劃負責(zé)并承擔(dān)責(zé)任。生產(chǎn)成本包括各施工作業(yè)隊、工班組、拌合站、預(yù)制場等若干部門和單位。各生產(chǎn)部門和單位只對其可控成本項目負責(zé)，如消耗的鋼材、水泥、砂石材料、燃油、電、人工費、機械使用費。

（2）成本目標分解。成本目標確定后，ZYDD標自上而下、由粗到細，按部門將目標成本分解到所屬的各職能管理部門、分包單位、班組、車間、員工崗位等各層次上，同時按時間要求分解為年、月、季度、旬的成本目標，按費用項目分解為人工費、材料費、機械費、其他費用等成本目標，形成了ZYDD標各層次的成本目標體系，同時與各部門和個人的崗位責(zé)任制和經(jīng)濟責(zé)任制結(jié)合起來，目標成本基本落到了實處。

（3）跟蹤控制成本目標。嚴格控制成本目標。ZYDD標找出影響目標成本的關(guān)鍵因素，并對這些關(guān)鍵因素進行了重點跟蹤控制，對發(fā)生的偏差或出現(xiàn)的問題，及時進行分析研究，查明原因，并采取措施，嚴格控制成本目標。

（4）反饋（差異調(diào)整）。通過對成本目標與實際偏差的分析并經(jīng)過成本核算，可以反映施工耗費和計算工程實際成本，利用成本核算資料及其他相關(guān)資料，全面分析了解成本變動情況，系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潛力，正確認識和掌握成本變動的規(guī)律性。通過對標準成本的修正，可在執(zhí)行過程進行有效的控制，及時發(fā)現(xiàn)和制止各種損失和浪費，為最終目標成本的制定、編制其他項目的目標成本提供參照的依據(jù)。

（5）成本考核。每個年度周期或項目結(jié)束，要對目標成本指標的完成情況進行考核。嚴明獎懲，充分調(diào)動員工的自覺性和主動性，挖掘內(nèi)部潛力，達到以最少的耗費，取得最大的經(jīng)濟效益，為成本分析積累基礎(chǔ)資料，為改善經(jīng)營管理提供可靠的依據(jù)。財務(wù)、計劃、生產(chǎn)等部門，依據(jù)成本管理信息，定期聯(lián)合進行經(jīng)濟活動分析，找出各工序、各分項、各分部工程的成本量差和價差或者成本的管理漏洞，考核成本目標完成情況。

3、成本控制實施

（1）確定成本目標。結(jié)合項目的實際狀況和當前的市場價格，做出施工預(yù)算，確定施工項目的預(yù)算成本。在綜合考慮了項目整體施工進度和施工質(zhì)量之后，對施工預(yù)算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進行分析，找出能夠降低成本的關(guān)鍵點，進行資源配置的合理優(yōu)化，并根據(jù)其重新確定目標成本。如表1所示。

表1 成本目標圖（單位：萬元）

（2）成本目標分解。目標成本制定后，要實現(xiàn)這個目標，必須把它按照成本項目和經(jīng)濟責(zé)任的歸屬，進行分解，層層落實。如表2。

表2 成本目標分解圖（單位：萬元）

（3）跟蹤控制成本目標。目標成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規(guī)劃，而要真正使目標成本指標在各層次和個人都具有約束力，并準確及時予以反饋及控制，就必須實現(xiàn)成本全過程的動態(tài)管理，即以作業(yè)為成本計算對象，進行階段作業(yè)成本分析與控制。

（4）成本目標分析。ZYDD標項目將各分部分項工程的成本目標進行分解之后，按照成本目標對每一個分部分項工程實施控制。在項目施工進行過程中，將每個分部分項工程作為一個作業(yè)中心，對其作業(yè)程序進行控制，對于每一道工序所消耗的資源和時間進行研究分析，找出資源消耗的降低點，并剔除非增值作業(yè)和消耗，改善作業(yè)，保證目標成本的實現(xiàn)。尤其是當實際成本發(fā)生偏差時，一定要及時分析，找出產(chǎn)生差異的原因。下面以ZYDD標項目基礎(chǔ)工程為例進行分析。如表3。

表3 路基工程實際成本與目標成本對比表（單位：萬元）

路基工程施工成本分析：路基工程的實際成本比目標成本降低了33.51萬元，降低率為1.21%。在路基工程的施工中，人工費超過目標成本1.89萬元，主要是由于確保工地材料設(shè)備安全，增加了二名保安人員，導(dǎo)致人工費成本超支。ZYDD標材料費的節(jié)約有兩個原因：一方面是由于對材料實行了嚴格的控制，對材料采購、保管、發(fā)放以及倉儲都有嚴格的制度，在施工過程中改進施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的新技術(shù)、新工藝；另一方面是ZYDD標在材料采購過程中，在保證材料質(zhì)量的前提下，貨比三家擇優(yōu)購料，合理組織運輸就近購料，使材料成本下降。機械費的節(jié)約主要是因為項目部對機械的配置結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，從配合使用的角度進行綜合考慮，為提高模板及零部件利用率，定時發(fā)動管理人員及時回收，把工程所用機械配件根據(jù)工程進展分類擺放，提高了機械的使用效率，降低了機械費用。其他費用增加了2.34萬元，主要是由于趕工期，造成管理費用的增加。

通過成本差異分析，得知各成本項目差異，即可知施工過程中，資金使用是否符合成本計劃要求，是超支還是節(jié)約，各成本項目及成本總額情況都能得到反映，以便發(fā)現(xiàn)問題及時解決，使工程施工的成本得到有效控制。此外還要查明超支或節(jié)約的原因，并據(jù)此做出獎罰的決定。激勵施工人員的工作積極性，充分調(diào)動員工的自覺性和主動性，挖掘內(nèi)部潛力，達到以最少的耗費，取得最大的經(jīng)濟效益。

總而言之，成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，好壞直接事關(guān)企業(yè)的經(jīng)濟效益。在具體操作上要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模、不同管理體制、不同的企業(yè)性質(zhì)都有差異。對建設(shè)項目進行事前成本控制和事中成本控制的系統(tǒng)研究，對建筑施工企業(yè)的成本管理具有一定的指導(dǎo)意義。施工企業(yè)還應(yīng)及時對完工的前期建設(shè)項目進行事后分析，總結(jié)成本控制的方法，降低施工成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

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