加強基層供銷合作社主任隊伍建設(shè)

文/張妙奇

崗位成才建強基層社主任隊伍，能力素質(zhì)是首要。

建強基層供銷合作社主任隊伍，基層社主任的自強永遠是第一位的。作為一名基層社主任，應(yīng)當(dāng)具備哪些必備的能力素質(zhì)呢？

明察形勢、善抓機遇的能力。機遇就是契機，具有一定的時間限制或有效期。全國供銷合作總社黨組書記、理事會主任李成玉也指出：供銷合作事業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機遇，面臨著無比廣闊的發(fā)展前景，能否抓住機遇、乘勢而上，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，關(guān)鍵在于有沒有一支高素質(zhì)的干部職工隊伍。

在基層社建設(shè)上，江蘇省供銷合作社圍繞“三位一體”建設(shè)，采取了一系列重要舉措：一是培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)骨干。依托省委黨校連續(xù)舉辦了三期基層社“三位一體”建設(shè)研修班。市、縣社領(lǐng)導(dǎo)337人參加了培訓(xùn)。二是開展專題調(diào)研。省社8名黨組成員帶隊，對全省基層社 “三位一體”建設(shè)的現(xiàn)狀、面臨的突出問題，進行了全面調(diào)研。黨組專門例會，聽取匯報，研究推進辦法。三是建立聯(lián)系點制度。全系統(tǒng)省、市、縣三級供銷合作社領(lǐng)導(dǎo)班子成員掛鉤聯(lián)系了270個基層社，進行具體指導(dǎo)。四是下發(fā)了省社五屆五次理事會討論通過的《關(guān)于加快推進基層社“三位一體”建設(shè)的決定》并施行。五是進行檢查通報和評審驗收。六是召開現(xiàn)場推進會。2011年3月底4月初，省社在東臺、江陰召開了基層社“三位一體”建設(shè)現(xiàn)場推進會，現(xiàn)場觀摩和交流了一批先進單位的經(jīng)驗。黃莉新副省長專門到會， 并作了重要講話。七是表彰一批標(biāo)桿社和示范社。表彰了20個標(biāo)桿社和20個示范社。八是開展了推進年活動。

如果說，國務(wù)院40號文件的出臺、省政府44號文件的頒發(fā)，是供銷合作社春天到來的話，那么，江蘇省社抓基層社“三位一體”建設(shè)的一系列舉措，則迎來了基層社建設(shè)的春天。

創(chuàng)新思維、善謀發(fā)展的能力。現(xiàn)在， 全國上下都在強調(diào)創(chuàng)新，江蘇省社圍繞創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)提出了明確要求。實際上，創(chuàng)新既包括思想觀念上的創(chuàng)新、政策理論上的創(chuàng)新，也包括體制機制上的創(chuàng)新、經(jīng)營管理上的創(chuàng)新，業(yè)態(tài)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等等。創(chuàng)新出質(zhì)量，創(chuàng)新出速度，創(chuàng)新出品牌，創(chuàng)新出效益。許多事實表明：創(chuàng)新，必須創(chuàng)新思維方式。

江蘇省供銷合作社基層社在經(jīng)營模式上，完全具備了創(chuàng)新發(fā)展的基礎(chǔ)條件。比如，開展專業(yè)合作社直銷，引導(dǎo)農(nóng)民專業(yè)合作社向產(chǎn)、供、銷、運、加等綜合性跨行業(yè)、多領(lǐng)域發(fā)展，促進專業(yè)社和農(nóng)貿(mào)市場、批發(fā)市場和消費終端對接；開展聯(lián)合社聯(lián)銷，通過發(fā)展農(nóng)民專業(yè)合作社聯(lián)合社，解決單個合作社在市場開拓、技術(shù)資金、種養(yǎng)服務(wù)等方面的困難；加快建設(shè)連鎖市場體系；探索發(fā)展深度加工等。有條件的區(qū)域，還可積極參與農(nóng)村金融服務(wù)體系建設(shè)，參與打造城市綜合體，發(fā)展現(xiàn)代生活服務(wù)業(yè)。興化市社組織的擔(dān)保公司、海門市社組織的小額貸款公司、鹽城的范公資金互助合作社，都取得了很好的經(jīng)濟效益和社會效益。

善于經(jīng)營，優(yōu)化管理的能力。經(jīng)營與管理是辯證統(tǒng)一的兩個方面。經(jīng)營是對外的，追求從外部獲取資源和建立影響；管理是對內(nèi)的，強調(diào)對內(nèi)部資源的整合和建立秩序。經(jīng)營追求的是效益，要開源，要賺錢；管理追求的是效率，要節(jié)流，要控制成本。忽視管理的經(jīng)營是不能長久、不能持續(xù)的；忽視經(jīng)營的管理是沒有活力的，是僵化的。二者相互依賴、相互滲透、密不可分。

蘇果超市的發(fā)展，從15年前的50萬元起步，到2010年銷售達368億元。在經(jīng)營上，他們已拓展到安徽、山東、湖北、河北、河南，加上江蘇共6個省份（今年將拓展至江西），網(wǎng)點總數(shù)達1905家。據(jù)專業(yè)評審機構(gòu)的測定，蘇果品牌價值達60.34億元。而特別值得一提的是“八個一批”。這是他們從2006年起在干部隊伍建設(shè)上實行的一種管理方式，即“獎勵一批，意在激發(fā)；通報一批，意在警示；免職一批，意在轉(zhuǎn)變；降職一批，意在機會；實訓(xùn)一批，意在提升；升職一批，意在動力；培養(yǎng)一批，意在發(fā)展；調(diào)離一批，意在規(guī)范”。第一次施行“八個一批”，這是蘇果創(chuàng)業(yè)10年來一次最為嚴肅、最為嚴厲、最為規(guī)范、最為震撼的改革舉措。獎勵了281個門店和16個總部科室，獎勵了干部員工470人，通報警示了管理干部76人（其中總部51人），免除了20人的職務(wù)，對5人予以降職，安排了28人在崗實訓(xùn)，提升了89人的職位，選拔了培養(yǎng)的后備干部109人，調(diào)動了8人和工作崗位。對受到獎勵的在經(jīng)濟上兌現(xiàn)，獎勵金額達330多萬元。對通報警示的同時予以經(jīng)濟處罰，處罰金額達50多萬元。第一批名單公布以后，在整個連鎖網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了極大的震撼，所有蘇果人尤其是管理干部的思想引起了震動，開始尋求觀念的轉(zhuǎn)變、素質(zhì)的提高、管理的創(chuàng)新和執(zhí)行的到位。5年多來，蘇果的這項管理改革年年堅持。

蘇果的發(fā)展歷程告訴我們，企業(yè)要做大作強，必須首先關(guān)注經(jīng)營。然后，基礎(chǔ)管理必須跟上。只有管理跟上了，經(jīng)營才可能繼續(xù)前行，經(jīng)營前進后，又會對管理水平提出更高的要求。所以，企業(yè)發(fā)展的規(guī)律就是：經(jīng)營——管理——經(jīng)營——管理交替前進，就象人的左腳與右腳。如果撇開管理光抓經(jīng)營是行不通的，管理扯后腿，經(jīng)營就前進不了。相反，撇開經(jīng)營，光抓管理，就會原地踏步甚至倒退。

現(xiàn)在，不少基層社逐步打破了看看房子、收收租子、守守攤子的局面，經(jīng)營管理成了基層社主任的必備素質(zhì)。只有既會經(jīng)營，又會管理，才能不斷取得經(jīng)營發(fā)展的實效。

攻堅克難、推動發(fā)展的能力。供銷合作社在跌宕起伏、浴火重生中跨越發(fā)展，過去留下的包袱很多，當(dāng)前遇到的難題也不少。尤其是基層社搞“三位一體”建設(shè)，在政策層面、體制機制、組織領(lǐng)導(dǎo)、項目申報、用工管理等諸多方面，遇到了許許多多的溝溝坎坎。基層社主任必須逢山開路、遇水架橋。

在最近召開的江蘇省供銷合作社基層社“三位一體”建設(shè)現(xiàn)場推進會上，省社印發(fā)了東臺市三倉供銷合作社、江陰要賽供銷合作社等20個基層社的經(jīng)驗。他們之所以成為全省基層社“三位一體”建設(shè)標(biāo)桿社，無一不是攻堅克難的結(jié)果。有的克服了“人走、財空、社散”的困境；有的克服了資產(chǎn)質(zhì)量差、效益低的軟肋；有的應(yīng)對企業(yè)改制后“網(wǎng)破、線斷、點散”的局面；有的克服了土地權(quán)屬糾紛、銀行債務(wù)纏身等束縛，終于在壯大實體、提升載體、發(fā)展聯(lián)合體上取得了令人矚目的業(yè)績。

善抓隊伍，持續(xù)發(fā)展的能力。人才是基層社建設(shè)的第一資源。人才是供銷合作事業(yè)改革發(fā)展的最根本的動力源泉。基層社的建設(shè)，基層社主任是關(guān)鍵。所以要把基層社主任隊伍搞堅強。但從基層社的建設(shè)來看，光靠主任一個人單打獨斗也是不行的，必須在提高整體人員素質(zhì)上下功夫。因此，作為基層社主任，一是要自身帶頭學(xué)習(xí)，帶頭實踐，率先成為素質(zhì)高、能力強的人才。二是要組織大家立足崗位鍛煉提高，使基層社形成人才群體。三是要加強后備力量建設(shè)，使基層社的發(fā)展不僅有爆發(fā)力，還有持續(xù)的發(fā)展能力。

“崗位是成才之舟”。崗位，是基層社主任提高能力素質(zhì)的基本途徑。如果都通過努力具備了上述所講的“五種能力”，那么，就具備了作為新形勢下抓好基層社“三位一體”建設(shè)所必備的基本素質(zhì)。

崗位育才建強基層社主任隊伍，上級的培養(yǎng)幫助是關(guān)鍵。

基層社主任能力素質(zhì)的提升，從個體因素看，來自于自身的學(xué)習(xí)和實踐。從外部條件說，還有賴于“伯樂”的關(guān)心與培育。作為上級社特別是縣級社，對基層社主任的培養(yǎng)幫助，主要應(yīng)在以下四個方面盡職盡責(zé)：

解放思想，盡好選拔任用之責(zé)。供銷合作社系統(tǒng)要重整旗鼓，人才隊伍是最大的瓶頸。而在人才選拔任用上，往往最容易產(chǎn)生各種思想顧慮。求全責(zé)備的有，論資排輩的有，唯文憑、唯資歷的也有。所以說，思想顧慮是繩索，解放思想就是解開繩索的鑰匙。江蘇省社宣傳推廣的江陰市社“用好用準(zhǔn)、實現(xiàn)雙贏”，揚中市社“用優(yōu)用強、選賢任能”，東臺市社“廣開門路、招賢納才”的經(jīng)驗，充分說明：供銷合作社特別是基層社的發(fā)展，人才隊伍是關(guān)鍵。而在人才的選拔任用上，關(guān)鍵就看你思想解放不解放。觀念陳舊、墨守成規(guī)、思想不解放，人才站在你面前也會棄之如廢物。轉(zhuǎn)變觀念、解放思想，“思路一變天地寬”。選拔任用基層社主任，一定要解放思想，大膽突破體制障礙，敢于、勇于和善于把那些能夠帶頭發(fā)展、帶領(lǐng)發(fā)展的“雙帶”型人才用起來、引進來。特別是浴火重生后的供銷合作社正處于發(fā)展恢復(fù)中攀升的特殊時期，更需要特殊的辦法；處于解放思想跨越式發(fā)展時期之中的供銷合作事業(yè)，呼喚著引領(lǐng)發(fā)展的超常舉措。

加強培養(yǎng)，盡好教育引導(dǎo)之責(zé)。人才的成長，主要源于自身的努力，但客觀條件和環(huán)境也是不可或缺的外部要素。特別是面對面領(lǐng)導(dǎo)基層社的上級社，對人才絕不能放任其自生自滅，而應(yīng)當(dāng)不斷地“灌溉、施肥、除草”，教育、引導(dǎo)、培養(yǎng)，不斷地為他們盡快成長提供必要的養(yǎng)分。所以，各位領(lǐng)導(dǎo)，在抓好基層社經(jīng)濟發(fā)展的同時，一定要當(dāng)好伯樂，在培養(yǎng)人才上多下氣力，力爭經(jīng)濟發(fā)展和人才成長兩個成果一齊出。

出謀劃策，盡好協(xié)調(diào)扶持之責(zé)。基層社的發(fā)展，受到多種因素和條件的制約。有的通過自身努力可以解決，有的非常需要上級社協(xié)調(diào)、幫帶。尤其是人、財、物全部歸上級社管理的基層社，在涉及資產(chǎn)管理、項目投資、與當(dāng)?shù)卣拖嚓P(guān)部門產(chǎn)生矛盾，工作遇上較大困境、發(fā)展碰上較大瓶頸時，上級社的領(lǐng)導(dǎo)和機關(guān)，一定要積極為基層社出謀劃策、協(xié)調(diào)扶持，助推基層社主任越過這些溝溝坎坎。

建章立制，盡好管理督導(dǎo)之責(zé)。玉不琢不成器，人不管不成材。勤于管理，正是愛護和助長的措施。我們在一些市縣和基層社調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有的基層社一管就死、一放就亂；有的基層社主任連續(xù)幾任都出現(xiàn)問題。原因何在？經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，根本原因就在于：管理失當(dāng)、督導(dǎo)缺位。當(dāng)然，對基層社主任的管理督導(dǎo)，不同于老師帶學(xué)生、班長管士兵。主要的要靠建章立制。制度管理才具有穩(wěn)定性、長遠性、根本性?？h級社在管理基層社主任方面,應(yīng)經(jīng)?？纯矗簩W(xué)習(xí)交流制度建立和堅持得怎么樣？重大事項請示報告制度建立和堅持得怎么樣？考評激勵制度建立和堅持得怎么樣？通過制度的建立和堅持， 加強對基層社主任的管理和督導(dǎo)。

崗位用才建強基層社主任隊伍，必須在打造和激活機制上下工夫。

在人才使用上，一些單位還存在著一些不盡如人意的落后觀念和違背人才成長規(guī)律的現(xiàn)象。比如，有的武大郎開店，凡是比自己高明的人才一律不用，嫉賢妒能，排斥壓制人；有的葉公好龍，大膽使用講在嘴上、寫在紙上，落實不到行動上，甚至大材小用、置而不用，挫傷了人才的積極性；有的求全責(zé)備，不看長處專挑缺點毛病，缺乏包容，不敢放心大膽地使用；還有的搞論資排輩，造成大量人才被埋沒，等等。所以，怎么讓優(yōu)秀人才在基層社“三位一體”建設(shè)的偉大實踐中有用武之地、盡其所能，做出更大的貢獻，是各市、縣社領(lǐng)導(dǎo)們必須認真思考和做好的一個重要課題。以下三個環(huán)節(jié)應(yīng)認真把握：

用當(dāng)其時。人才作用的發(fā)揮有一個最佳時期，把握好選人用人的“火候”，用好人才的“黃金期”，才能使人才發(fā)揮最大的效益。用當(dāng)其時，就是讓每個優(yōu)秀人才在其想干事、能干事、干成事的黃金時期在各自的工作崗位上充分施展才干。這樣才能最大限度地開發(fā)人才資源，得到最大的社會效益。使用人才的時機抓得好，就能使人才在精力最充沛，才能處于鼎盛時期多作貢獻，還有利于人才的進一步完善和發(fā)展。

用當(dāng)其位。列寧曾經(jīng)贊揚那些“善于把每個人安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧先サ谋绢I(lǐng)”就是一個組織家的才能。使用人才，就要為人才提供事業(yè)平臺、創(chuàng)造最佳環(huán)境，使人才得到重用、發(fā)揮所長。如果人才錯位，人才就很可能變成庸才。古語云：“駿馬能歷險，犁田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟。”讓駿馬犁田、堅車渡河肯定用不順手，必然適得其反。由物及人，同理相通。對于人才，要根據(jù)每個人才的特點，把他們放到合適的崗位。 真正做到：讓人才創(chuàng)業(yè)有機會、干事有舞臺、發(fā)展有空間。

用當(dāng)其才。人盡其才、才盡其用是人才發(fā)展的最佳環(huán)境。在人才使用上，要堅持“合適的才是最好的”，擇人所長而用。要針對不同類型的工作和需求采取不同的、現(xiàn)實的、客觀的人才標(biāo)準(zhǔn)，樹立正確的人才理念，進而根據(jù)人才不同的性格、氣質(zhì)、興趣、能力等，將合適的人才放到合適的崗位上，進而做到：人盡其才、才盡其用、用盡其能。