格力空調(diào)如何擺脫家電連鎖的控制

從90年代末期到今，國(guó)美、蘇寧等大型家電連鎖的迅速崛起，使其在與家電制造商的博弈之中占領(lǐng)了先機(jī)。在整個(gè)家電行業(yè)的價(jià)值鏈中，利益明顯向家電連鎖傾斜，并由此引發(fā)了家電連鎖巨頭與制造商之間的一系列矛盾，特別是國(guó)美。很多家電制造企業(yè)一面無(wú)法避開(kāi)國(guó)美，一面對(duì)于國(guó)美心存抱怨，試圖自建渠道揭竿而起，這讓制造商與零售商之間暗流涌動(dòng)的緊張關(guān)系再度升級(jí)。

格力空調(diào)在渠道建設(shè)中始終牢牢把握渠道的話語(yǔ)權(quán)，在與大型連鎖的渠道沖突中，面對(duì)國(guó)美、蘇寧的強(qiáng)大壓力，毅然放棄“主流”的銷售平臺(tái)，投入到自身銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上。

一、自建渠道的優(yōu)勢(shì)

1 自建渠道有利于掌握企業(yè)自身命運(yùn)。不可否認(rèn)，廠商自建銷售渠道的確要承受很大的壓力，但是，企業(yè)與連鎖巨頭合作同樣要承受很大的壓力，甚至要付出更大的代價(jià)。家電連鎖零售商手中操作品牌過(guò)多，一旦自身品牌利潤(rùn)較薄或者廣告支持力度較小，就會(huì)在銷售中遭受冷落甚至被清場(chǎng)的結(jié)局。一個(gè)企業(yè)如果完全扔掉傳統(tǒng)的銷售渠道而跟大型家電連鎖親密合作，把自己命運(yùn)完全交到大型家電連鎖手中，極有可能加速滅亡。例如中國(guó)原來(lái)有個(gè)著名品牌樂(lè)華，就是因?yàn)樗M(jìn)行渠道改革，把傳統(tǒng)的渠道扔掉以后，單純的跟大型家電連鎖進(jìn)行合作，最后因?yàn)樽约核械拿\(yùn)都掌握在大型家電連鎖賣場(chǎng)手里而失敗。另外，目前國(guó)內(nèi)一、二級(jí)市場(chǎng)已被連鎖巨頭的空間戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)拼殺得令廠家心驚膽寒，而人口基數(shù)大、市場(chǎng)容量大、競(jìng)爭(zhēng)較弱的三、四級(jí)城市，大型連鎖渠道目前還難以觸及。不管是為了緩和與大型連鎖渠道的合作沖突，保護(hù)自己的價(jià)格體系，還是為了打壓大型連鎖渠道在不久的將來(lái)進(jìn)入三、四級(jí)市場(chǎng)，以免再蹈覆轍，廠家在三、四級(jí)市場(chǎng)自建渠道，精耕細(xì)作掌握主動(dòng)權(quán)都很有必要，使企業(yè)擁有渠道的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

2 有利于企業(yè)獲得來(lái)自市場(chǎng)終端的豐富信息。這是個(gè)信息取勝的時(shí)代。誰(shuí)的新信息收集轉(zhuǎn)化快，迅速開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上市，誰(shuí)就能占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)。而由于家電連鎖零售商手中操作品牌過(guò)多，對(duì)廠商開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品缺乏認(rèn)識(shí)，對(duì)新產(chǎn)品上市信心不足，或者只打個(gè)人的小算盤(pán)，沒(méi)有看清市場(chǎng)潛在的危機(jī)，認(rèn)為老產(chǎn)品還有市場(chǎng)銷售力而不愿力推新產(chǎn)品，阻礙新產(chǎn)品及時(shí)上市推廣；有時(shí)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷新方式、產(chǎn)品更新、客戶需求等信息反饋廠商不及時(shí)、不準(zhǔn)確，也會(huì)使廠家錯(cuò)失良機(jī)。由此可見(jiàn)，自建渠道可以使網(wǎng)絡(luò)信息暢通，讓企業(yè)掌握市場(chǎng)先機(jī)。

3 自建渠道有利于品牌建設(shè)與維護(hù)。廠家自建專賣店渠道，可以使該品牌的產(chǎn)品完整、充分地體現(xiàn)出來(lái)，并同時(shí)使品牌形象得以提升?？v觀世界，凡是高檔的商品，絕對(duì)有自己的專賣店。格力空調(diào)致力于塑造一種高品位、高品質(zhì)、世界級(jí)的品牌。專賣店不僅可以讓消費(fèi)者體驗(yàn)在購(gòu)買(mǎi)格力品牌時(shí)帶來(lái)的完美感受，還可以給消費(fèi)者提供完善的售后服務(wù)保障。在消費(fèi)者需求個(gè)性化、家電產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的今天，個(gè)性化服務(wù)能體現(xiàn)出產(chǎn)品的差異化，影響消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)決策。而在目前階段，大型家電連鎖的發(fā)展并非十分健康的。中國(guó)的大型家電連鎖零售商的利潤(rùn)大多是從廠家返利中得到的，其利潤(rùn)取決于銷售量的大小，這就導(dǎo)致了大型家電連鎖零售商常常出現(xiàn)了一個(gè)產(chǎn)品低于進(jìn)價(jià)都可以出售的現(xiàn)象，擅自降價(jià)將嚴(yán)重影響品牌形象；另外因家電連鎖大賣場(chǎng)有部分市場(chǎng)定位不明晰，唯利是圖，引入部分質(zhì)量不夠穩(wěn)定的品牌，導(dǎo)致各品牌魚(yú)龍?昆雜，這些將極其嚴(yán)重地?fù)p害格力的品牌形象。

二、格力空調(diào)自建渠道能夠取得成功的原因

1 格力具有強(qiáng)勢(shì)地位的品牌和強(qiáng)大的企業(yè)實(shí)力?？v觀耐克、斯沃琪、香奈爾等世界品牌，無(wú)不是行業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)品牌，有強(qiáng)大的品牌號(hào)召力和影響力，能吸引忠實(shí)的顧客到其專賣店購(gòu)買(mǎi)。格力空調(diào)之所以敢與國(guó)美分手而自建渠道，也在于格力在行業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)地位，并注重塑造名牌和提升品牌形象，領(lǐng)先的技術(shù)使其在廣大消費(fèi)者心中有良好的聲譽(yù)。因而在自建渠道大搞專賣店建設(shè)時(shí)，有很強(qiáng)的渠道感召力，因此能得到眾多經(jīng)銷商的鼎力支持。

2 格力空調(diào)有相當(dāng)數(shù)量的消費(fèi)群體、可觀的市場(chǎng)銷量和利潤(rùn)。匯源果汁在2002年曾經(jīng)推出匯源專賣店計(jì)劃，要求各地經(jīng)銷商配合公司建立匯源專賣店，結(jié)果因網(wǎng)點(diǎn)銷售額始終無(wú)法達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)而終止，造成專賣店建設(shè)以失敗告終。匯源專賣店策略的失敗顯然不在于資源、品牌，而主要是因?yàn)楣€沒(méi)有成為家庭日常消費(fèi)品，依靠品牌專賣店來(lái)培育消費(fèi)豈不是緣木求魚(yú)?而我國(guó)的空調(diào)市場(chǎng)自2000年以來(lái)處于上升狀態(tài)，家庭擁有率逐漸提高，是一二線城市家庭的必需品，因此市場(chǎng)潛在銷量大。在同類產(chǎn)品中，大多數(shù)消費(fèi)者喜歡購(gòu)買(mǎi)名牌產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)名牌產(chǎn)品給中間商帶來(lái)的不僅是利潤(rùn)，還能在某種程度上提升中間商的形象，因此眾多經(jīng)銷商樂(lè)意銷售格力。

3 格力空調(diào)對(duì)專賣店體系的管控到位，有能力規(guī)范市場(chǎng)。廠家對(duì)專賣店體系掌控力的強(qiáng)弱也是決定專賣店能否盈利的關(guān)鍵因素。格力空調(diào)通過(guò)其非常有效的廠商聯(lián)營(yíng)體一合資銷售公司牢固掌控了市場(chǎng)，有效解決了渠道沖突、經(jīng)銷商之間的利益糾葛，同時(shí)配以嚴(yán)格的市場(chǎng)秩序管理制度，對(duì)竄貨、亂價(jià)等行為嚴(yán)格管理，最大程度上保護(hù)了區(qū)域市場(chǎng)的專賣店，使專賣店能在一個(gè)健康有序的市場(chǎng)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)。這使得專賣店盈利能夠保障，渠道的發(fā)展有序健康，專賣店積極性非常高。

4 格力專賣店更能為消費(fèi)者提供專業(yè)的服務(wù)。空調(diào)屬于半成品，素有“三分質(zhì)量，七分安裝”的說(shuō)法，需要專業(yè)的安裝和維護(hù)保養(yǎng)。安裝的好壞對(duì)于空調(diào)使用影響極大。因此顧客在購(gòu)買(mǎi)空調(diào)時(shí)，很多人會(huì)選擇專業(yè)經(jīng)營(yíng)空調(diào)的店面。而格力專賣店的員工，由于更多地接受了格力的企業(yè)文化、產(chǎn)品知識(shí)、銷售技巧，因而在面對(duì)消費(fèi)者時(shí)常常更顯專業(yè)。專賣店有專業(yè)安裝的人員，有專業(yè)的安裝工具，能為消費(fèi)者提供專業(yè)的安裝和服務(wù)工作，安裝質(zhì)量更有保障。

5 專賣店選擇采取緊逼戰(zhàn)略。在專賣店區(qū)域位置選擇方面，格力采取跟進(jìn)國(guó)美、蘇寧門(mén)店的緊貼戰(zhàn)術(shù)，只要有連鎖門(mén)店的地方不出200米，必然有一家格力空調(diào)專賣店。這種貼身緊逼策略，使得專賣店的客源得到基本保證，從而為下一步實(shí)際銷售提供了可能。

三、破解國(guó)美、蘇寧家電連鎖一統(tǒng)天下局面的設(shè)想

眾多學(xué)者關(guān)注的格力自建渠道能走多遠(yuǎn)也實(shí)際上反映了人們對(duì)格力空調(diào)將來(lái)發(fā)展的隱憂，畢竟要靠自建渠道取得成功是一條艱險(xiǎn)的道路。格力空調(diào)目前所能取得的成功與格力空調(diào)具有強(qiáng)勢(shì)地位的品牌和強(qiáng)大的企業(yè)實(shí)力是分不開(kāi)的，也就是說(shuō)格力除了保證產(chǎn)品質(zhì)量一貫領(lǐng)先的同時(shí)，必須始終保持較高投入的品牌宣傳費(fèi)用以形成強(qiáng)大的市場(chǎng)拉力，并在空調(diào)行業(yè)利潤(rùn)漸被壓縮的情況下保證經(jīng)銷商有利可圖。否則，經(jīng)銷商一旦覺(jué)得無(wú)利可圖，難免勞燕分飛。因此，格力空調(diào)應(yīng)該居安思危。那么，除了現(xiàn)有的渠道模式外，有沒(méi)有更好的渠道模式?

筆者認(rèn)為，目前家電廠商與國(guó)美的合作是一種很低層次的合作，先交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，展臺(tái)自己布置，銷售人員和促銷費(fèi)用都由企業(yè)承擔(dān)。國(guó)美所做的，只是圈了一塊商業(yè)旺地而已。家電業(yè)資深專家陸刃波也評(píng)價(jià)說(shuō)， “中國(guó)的家電連鎖渠道大多缺乏自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只能通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)略，通過(guò)將成本轉(zhuǎn)嫁給廠家，取得自己的‘?dāng)U張’成本。而在這個(gè)過(guò)程中，并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值。因此，這種淺層次的合作是很不穩(wěn)定的，一旦有新的模式出現(xiàn)，就很容易被取代。”

廠商自建專賣店缺乏的是國(guó)美、蘇寧最引以為豪的規(guī)模。國(guó)美、蘇寧單店的營(yíng)業(yè)面積大，經(jīng)營(yíng)品種齊全，云集了目前市場(chǎng)上所有的主流品牌。而消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)家電時(shí)都喜歡貨比三家，而大型專業(yè)連鎖零售商正好提供了極大的方便，使顧客在一家店內(nèi)就可貨比三家甚至五家，買(mǎi)齊所需的全部電器，省時(shí)省力。很難想象，一個(gè)顧客為了買(mǎi)一臺(tái)液晶彩電，去完一個(gè)地方的康佳專賣店，再跑去另一個(gè)地方看創(chuàng)維的專賣店，然后再看海爾的專賣店，最后發(fā)現(xiàn)還是康佳好，于是又回到康佳專賣店。買(mǎi)一臺(tái)彩電已是如此費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更何況一個(gè)新家要買(mǎi)齊十幾件大小家電。根據(jù)菲利普·科特勒提出的“顧客讓渡價(jià)值”的新概念，可以讓我們有更深的認(rèn)識(shí)?！邦櫩妥尪蓛r(jià)值”是指顧客總價(jià)值與顧客總成本之間的差額。顧客總價(jià)值是指顧客購(gòu)買(mǎi)某一產(chǎn)品與服務(wù)所期望獲得的一組利益，它包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值等。顧客總成本是指顧客為購(gòu)買(mǎi)某一產(chǎn)品所耗費(fèi)的時(shí)間、精神、體力以及所支付的貨幣資金等。因此，顧客總成本包括貨幣成本、時(shí)間成本、精神成本和體力成本等。由于顧客在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)，總希望把有關(guān)成本包括貨幣、時(shí)間、精神和體力等降到最低限度，而同時(shí)又希望從中獲得更多的實(shí)際利益，以使自己的需要得到最大限度的滿足，因此，顧客在選購(gòu)產(chǎn)品時(shí)，往往從價(jià)值與成本兩個(gè)方面進(jìn)行比較分析，從中選擇出價(jià)值最高、成本最低，即“顧客讓渡價(jià)值”最大的產(chǎn)品作為優(yōu)先選購(gòu)的對(duì)象。大型家電連鎖在產(chǎn)品、服務(wù)、人員與形象上創(chuàng)造的產(chǎn)品總價(jià)值與專賣店不分上下；但家電連鎖是一個(gè)非常大的門(mén)戶平臺(tái)，能集齊各家電主流品牌，方便顧客比較，減少顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的時(shí)間、精神與體力的耗費(fèi)，從而降低了顧客總成本，從而創(chuàng)造了更高的顧客讓渡價(jià)值一這就是國(guó)美、蘇寧比專賣店更成功的原因。

破解了國(guó)美、蘇寧為何強(qiáng)勢(shì)的密碼后，也就為家電廠商擊破家電連鎖一統(tǒng)天下的局面提供了設(shè)想。各大家電廠商即使是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以聯(lián)合起來(lái)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同出資創(chuàng)立運(yùn)作基金，并在城市的各個(gè)商業(yè)旺地布點(diǎn)，建立單店規(guī)模3000平方米左右類似國(guó)美、蘇寧的名優(yōu)家電品牌連鎖。家電品牌連鎖將各廠家的資源整合起來(lái)，成立一個(gè)綜合性的銷售平臺(tái)，統(tǒng)一的店面形象策劃裝飾、賣場(chǎng)管理的培訓(xùn)等。各品牌家電企業(yè)可以使用運(yùn)作基金在媒體大做廣告，聯(lián)合促銷，建立渠道品牌，從而盡可能減少終端運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)盡可能多地有效銷售，最終奪取在市場(chǎng)的絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)，實(shí)現(xiàn)工業(yè)資本和商業(yè)資本的糅合。中國(guó)的家電廠商競(jìng)爭(zhēng)惡斗了多年，使得大家利潤(rùn)微薄，也應(yīng)該考慮如何合作讓家電業(yè)健康良性發(fā)展。