石油企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理

人力資源是企業(yè)最重要的資源。石油企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，要實(shí)施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機(jī)制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，這是提升企業(yè)人力資源管理競爭力的關(guān)鍵，如何徹底改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制遺留下來的消極人力資源管理的被動(dòng)狀態(tài)，進(jìn)一步吸引人才、培養(yǎng)人才和科學(xué)使用人才，是石油企業(yè)快速構(gòu)筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰(zhàn)性課題。

一、戰(zhàn)略人力資源管理的概念

企業(yè)競爭力外在表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭，而實(shí)質(zhì)上是生產(chǎn)該產(chǎn)品的人的競爭。技術(shù)裝備、生產(chǎn)工藝雖然對于產(chǎn)品質(zhì)量十分重要，但如果沒有合適的人員進(jìn)行生產(chǎn)和操作，再好的技術(shù)條件也不能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。在現(xiàn)代市場條件下，產(chǎn)品的競爭更體現(xiàn)在對市場的開拓和定位上，而這些領(lǐng)域正是人的因素在起著關(guān)鍵的作用。人是生產(chǎn)要素中最能動(dòng)的要素，也是最難管理的要素，傳統(tǒng)的人力資源管理的著眼點(diǎn)在于維持企業(yè)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，著眼于解決企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，如何將人力資源管理與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，對于企業(yè)生存與發(fā)展的意義就十分突出了。

戰(zhàn)略人力資源管理不同于傳統(tǒng)的人力資源管理，其目的是將企業(yè)的人力資源管理真正融入到企業(yè)的戰(zhàn)略中去，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)大的人力資源支撐。傳統(tǒng)的人力資源管理的指導(dǎo)思想是對人員進(jìn)行外部的、孤立的和靜止的管理，而戰(zhàn)略人力資源管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強(qiáng)調(diào)對人進(jìn)行內(nèi)在的、整體的和動(dòng)態(tài)的管理，把人作為一種有效的資源，認(rèn)為人能以各種手段為完成組織目標(biāo)而發(fā)揮主觀能動(dòng)性，而這種主觀能動(dòng)作用真正的來源又恰恰是組織對人力資源進(jìn)行開發(fā)的結(jié)果。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施離不開其所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，而經(jīng)濟(jì)環(huán)境是經(jīng)常變化的，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理應(yīng)該保持充分的彈性和靈活性，既能夠適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源需要，也能夠及時(shí)解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所遇到的各種技術(shù)性與管理性的問題。這樣，僅僅依靠對企業(yè)內(nèi)部員工的培訓(xùn)與開發(fā)顯然不夠，同時(shí)由于企業(yè)用工規(guī)模的限制以及人力成本的限制，企業(yè)不可能將所有需要的(包括臨時(shí)需要、經(jīng)常需要和長期需要的)各種員工都招聘到企業(yè)中來。所以，如果能充分利用社會巨大的人力資源庫，并結(jié)合內(nèi)部人力資源的開發(fā)與利用，就能構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的兩個(gè)重要方面。

二、石油企業(yè)人力資源存在的問題

1 新進(jìn)員工不成熟，人才隊(duì)伍存在結(jié)構(gòu)性矛盾。一是近年來，石油企業(yè)加大了從高校引進(jìn)人才的力度，意在提高企業(yè)整體文化素質(zhì)層次，但這也給企業(yè)帶來了新的問題。新進(jìn)職工，尤其在新進(jìn)大學(xué)生，其理論基礎(chǔ)強(qiáng)、觀念新、有朝氣、可塑性強(qiáng)，對新知識新技術(shù)有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和吸收能力，但部分新進(jìn)大學(xué)生尚不成熟，主要存在著以下缺點(diǎn)：適應(yīng)能力較差、耐性不足、專業(yè)知識面窄、經(jīng)驗(yàn)不夠、思維模式狹隘、遇到實(shí)際困難欠缺應(yīng)變能力，不能將已吸納或掌握的技術(shù)知識轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，運(yùn)用到生產(chǎn)或工作中去。二是人才缺口與富余的現(xiàn)象并存，“一線緊、二線松、三線臃”是石油企業(yè)普遍存在的結(jié)構(gòu)性問題，通用性人才過剩，專業(yè)技術(shù)性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊(duì)伍頗為緊缺。在生產(chǎn)過程中，若緊缺性人才不能得到及時(shí)的填補(bǔ)，單位生產(chǎn)量壓力過大，就容易導(dǎo)致生產(chǎn)的斷層，無疑將對企業(yè)造成巨大的損失。

2 存在人力資源損耗。一是石油企業(yè)崗位調(diào)換相對缺乏靈活性，員工多是長時(shí)間在單一的崗位上進(jìn)行重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)熟悉工作流程和方法后，開始逐漸喪失工作熱情，逐漸對工作產(chǎn)生疲乏感和單調(diào)感。這種重復(fù)性工作會加速對員工體能和精力的耗費(fèi)，造成勞動(dòng)效率低下，甚至員工可能以工作沒有激情和挑戰(zhàn)性為緣由而離職，從而產(chǎn)生了人力資源的有形損耗。二是隨著現(xiàn)代科技迅猛發(fā)展，企業(yè)員工知識技能的更新速度若趕不上該行業(yè)的科技更新速度，將造成企業(yè)生產(chǎn)能力相對滯后，即產(chǎn)生了人力資源的無形損耗。人力資源有形與無形損耗主要是企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境及人才配置不當(dāng)、人才培訓(xùn)力度或方式不當(dāng)造成的。

3 績效考核和績效管理的科學(xué)性有待提升。大部分石油企業(yè)還沒有建立起科學(xué)、系統(tǒng)的績效管理體系。現(xiàn)有的考核系統(tǒng)考核導(dǎo)向和目的不明、考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確、考核方法和手段不科學(xué)、考核指標(biāo)定性判斷多、定量判斷少。同時(shí)，缺乏考核反饋制度，不能很好地分析員工的工作行為與實(shí)現(xiàn)組織期望的工作績效所要求的行為之間的差距，這就使績效考核失去了改善員工工作績效這個(gè)最直接也最重要的作用。另外，內(nèi)部激勵(lì)手段的缺乏和單一，無法滿足員工豐富多彩的個(gè)性化的情感精神需求。

三、外部人力資源管理的內(nèi)涵及其意義

企業(yè)外部人力資源，主要指企業(yè)不通過傳統(tǒng)的招聘等方式獲得、在企業(yè)外部、并非企業(yè)一員，而為了共同的利益與企業(yè)合作的人力資源。

實(shí)踐證明，為了隨時(shí)得到自身發(fā)展所需要的人力資源，企業(yè)僅靠把外部人力資源轉(zhuǎn)化為內(nèi)部人力資源，以及整合內(nèi)部人力資源，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。隨著人力資源市場的發(fā)展，越來越多的企業(yè)注意到外部人力資源，以彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部人力資源的不足與局限，開拓出一條借助社會人力資源發(fā)展自己的新路。

企業(yè)外部人力資源的主要特征在于具有可選擇性和相對無限性。來源于社會的方方面面，在數(shù)量規(guī)模和質(zhì)量水平上非常豐富。每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自身的需要，按照自己的特殊要求和標(biāo)準(zhǔn)，在各種外部人力資源中進(jìn)行選擇。企業(yè)整合外部人力資源具有相對無限性。這里所說的相對無限性，是指企業(yè)外部的人力資源結(jié)構(gòu)豐富、知識儲量充足、人才數(shù)量眾多。企業(yè)整合外部人力資源的相對無限性，給企業(yè)帶來了無限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力資源，在一定程度上能夠解決企業(yè)人才短缺問題，有利于企業(yè)突破自身的局限性。其次，利用外部人力資源可以節(jié)省企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)與開發(fā)費(fèi)用，而且外部人力資源尤其是智力資源、技術(shù)支持的引進(jìn)，可以有效解決特定的問題，一次付費(fèi)，企業(yè)長久受益，這樣就大大降低了企業(yè)的運(yùn)行成本。再其次，有效利用企業(yè)外部人力資源，也是企業(yè)提高創(chuàng)新能力、培育核心競爭優(yōu)勢的重要舉措。

四、提升石油企業(yè)人力資源管理的策略

為了石油企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，在企業(yè)中實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理尤為必要。通過采用內(nèi)外整合的人力資源管理，并使之與石油企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相配合，才能夠提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，提高其核心競爭力。

1 以實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理為導(dǎo)向，進(jìn)行有效的內(nèi)部人力資源規(guī)劃。開發(fā)內(nèi)部人力資源，重新定位人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位，塑造適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略人力資源管理環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要工作。為此，要重新評估和改進(jìn)石油企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化崗位配置，規(guī)劃人力資源使用。首先，要對業(yè)務(wù)流程的每個(gè)重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行研究，將同部門中相似工作歸并，不相容的工作分離，以提高效率為導(dǎo)向，設(shè)置業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵崗位，與業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)度不高的崗位設(shè)置為輔助崗位。同時(shí)，要重新設(shè)定各個(gè)崗位的具體要求，明確各崗位的相應(yīng)職責(zé)及其所需要的人才素質(zhì)能力水平，這樣，就可以將落實(shí)到具體流程的企業(yè)戰(zhàn)略需要與人員素質(zhì)密切結(jié)合起來。根據(jù)這些崗位的職責(zé)要求選取的人才，才是能夠符合企業(yè)需要的。其次，在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)的關(guān)鍵崗位的人員數(shù)量、質(zhì)量規(guī)劃和企業(yè)員工總數(shù)的規(guī)劃。進(jìn)行數(shù)量規(guī)劃，要尋找出業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵崗位的驅(qū)動(dòng)因素，找出與這些崗位所需人員數(shù)量有著最直接聯(lián)系的因素，確定關(guān)鍵崗位人員和人員總量需求。同時(shí)，還需要建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制和高效、多層次的石油企業(yè)績效管理體系。石油企業(yè)員工作為企業(yè)知識資本的擁有者和知識資源的使用者，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動(dòng)以及發(fā)揮程度如何，直接決定了企業(yè)的創(chuàng)新能力，最終決定著企業(yè)能否獲取并保持競爭力。建立多層次、多樣化的獎(jiǎng)勵(lì)制度，石油企業(yè)員工不僅關(guān)注的是衣食住行以及工資、福利待遇，而且，相對其他行業(yè)的員工而言，他們也有對榮譽(yù)的渴望。因此，也要附之以贊許、參與和溝通的配合，對于物質(zhì)上和精神上的要各有側(cè)重。激勵(lì)形式要靈活多變，保持原則性與靈活性相結(jié)合的原則。

2 建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開發(fā)利用機(jī)制。外部人力資源開發(fā)利用的具體策略和方式，對于不同的企業(yè)說來，由于其自身情況、所處環(huán)境、開發(fā)利用的目的以及被開發(fā)利用對象的狀況等的不同而必然有所區(qū)別。所以，石油企業(yè)應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)自己所處的具體情況，實(shí)事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。當(dāng)然，這并不排斥我們學(xué)習(xí)和借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)和做法。例如，借船出海、結(jié)盟合作、業(yè)務(wù)外包、資源共享、吸收引進(jìn)等都是可資借鑒的策略和方式。這些方式都要求具有一定的穩(wěn)定性和靈活性，要能夠始終掌握足夠的外部人才資源總量，并保持與企業(yè)需要相適應(yīng)的人力資源結(jié)構(gòu)，以備企業(yè)不時(shí)之需。這就要求企業(yè)管理部門與外部人力資源保持良好的溝通，一方面宣傳自己的企業(yè)，一方面擴(kuò)大外部人力資源的覆蓋面。

靈活性是指外部人力資源的管理要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和技術(shù)與管理的要求，不斷進(jìn)行更新，對企業(yè)所掌握的專家?guī)?、智力庫都要求及時(shí)更新，淘汰落后的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進(jìn)的智力和勞動(dòng)力因素。

人力資源對企業(yè)發(fā)展影響重大。目前，石油企業(yè)在人力資源損耗、人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)配置及人才激勵(lì)機(jī)制等人力資源管理方面存在問題。因此，需要優(yōu)化內(nèi)部人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，并整合外部的人力資源管理，以提高石油企業(yè)的競爭發(fā)展能力和綜合實(shí)力。