并購(gòu)是戰(zhàn)略與營(yíng)銷的推動(dòng)力

　　中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略并購(gòu)起步較晚，自2008年金融危機(jī)之后，并購(gòu)活動(dòng)得到了多方力量的同時(shí)推動(dòng)，其特點(diǎn)正呈現(xiàn)出跨越性與多樣化。本質(zhì)上，并購(gòu)是一項(xiàng)較為復(fù)雜的戰(zhàn)略舉措，如何讓并購(gòu)在成為企業(yè)戰(zhàn)略與營(yíng)銷的推動(dòng)力?
　　
　　進(jìn)入21世紀(jì)初，由于中國(guó)企業(yè)的不斷擴(kuò)張與對(duì)資源的依賴，中國(guó)企業(yè)參與并購(gòu)的數(shù)量和金額開始進(jìn)入世界前列。2010年，由于吉利并購(gòu)沃爾沃的成功，人們對(duì)并購(gòu)的作用，尤其是改變產(chǎn)業(yè)格局的效果有了更為具體和直接的感受。那么2010年中國(guó)到底發(fā)生了哪些并購(gòu)活動(dòng)?中國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)有著怎樣的發(fā)展趨勢(shì)?企業(yè)該如何去應(yīng)對(duì)發(fā)生在身邊的并購(gòu)活動(dòng)呢?
　　
　　2010年并購(gòu)態(tài)勢(shì)回眸
　　
　　近百余年來(lái)，美國(guó)經(jīng)歷了“從橫向并購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并提高產(chǎn)業(yè)集中度、縱向并購(gòu)提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、混合并購(gòu)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)、拆分重組實(shí)現(xiàn)多元化二級(jí)子集團(tuán)做大做強(qiáng)、企業(yè)集團(tuán)回歸主業(yè)并強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”等五個(gè)并購(gòu)階段。而日本自1947年簽訂關(guān)貿(mào)協(xié)議后，則經(jīng)歷了規(guī)?；苿?dòng)、政府推動(dòng)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化推動(dòng)等三個(gè)并購(gòu)發(fā)展階段。
　　中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)雖然起步較晚，但在2008年金融危機(jī)以后，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)得到了類似日本的三種力量的同時(shí)推動(dòng)，美國(guó)并購(gòu)五個(gè)發(fā)展階段的特點(diǎn)也正在中國(guó)得到體現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)正在呈現(xiàn)出跨越性與多樣性的特點(diǎn)。
　　
　　國(guó)際并購(gòu)發(fā)展趨勢(shì)
　　我們來(lái)看看國(guó)外企業(yè)并購(gòu)中國(guó)企業(yè)的態(tài)勢(shì)(見表1)。國(guó)際跨國(guó)公司在中國(guó)完成了一系列并購(gòu)活動(dòng)后，其發(fā)展趨勢(shì)正由過(guò)去的并購(gòu)知名大型企業(yè)向并購(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變，并呈現(xiàn)出四大特點(diǎn)。第一，并購(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)的目的是借助其全球資源和運(yùn)作能力，使中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)品能走向全球市場(chǎng)，同時(shí)其自身也能通過(guò)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，如全球最大的酒業(yè)集團(tuán)帝亞吉?dú)W并購(gòu)水井坊。第二，不再?gòu)?qiáng)調(diào)全資收購(gòu)，能夠取得實(shí)際控制權(quán)就行，如嘉士伯并購(gòu)重慶啤酒，僅擁有29.1％的股權(quán)，但是卻取得了實(shí)際控制權(quán)。第三，參股知名大型優(yōu)秀企業(yè)，由于我國(guó)政府對(duì)并購(gòu)的監(jiān)管力度加強(qiáng)和國(guó)內(nèi)企業(yè)的不斷強(qiáng)大，國(guó)際跨國(guó)公司更多通過(guò)參股中國(guó)企業(yè)并結(jié)成戰(zhàn)略同盟，分享中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的果實(shí)，如巴菲特為打造全美電動(dòng)車充電網(wǎng)絡(luò)而收購(gòu)比亞迪10％的股權(quán)，比亞迪則借助其開拓美國(guó)市場(chǎng)。第四，由于政府管理，一些行業(yè)的資質(zhì)成為緊缺資源，國(guó)際跨國(guó)公司想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)則需要通過(guò)購(gòu)買相關(guān)企業(yè)方能取得相關(guān)資質(zhì)。
　　
　　
　　在中國(guó)政府并購(gòu)監(jiān)管體系逐步完善后，外資企業(yè)不能再像過(guò)去那樣對(duì)知名大型企業(yè)發(fā)起收購(gòu)，這點(diǎn)在可口可樂并購(gòu)匯源的過(guò)程中已經(jīng)顯現(xiàn)。
　　
　　國(guó)內(nèi)并購(gòu)發(fā)展趨勢(shì)
　　
　　首先，橫向并購(gòu)，其增長(zhǎng)受益于政策因素和行業(yè)開放程度。
　　橫向并購(gòu)的目的是為了改變散、亂、小的產(chǎn)業(yè)格局，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模效益，提升企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。在中國(guó)，這種推動(dòng)力主要來(lái)源于兩方面：一是國(guó)家與地方政府的政策推動(dòng)力，這些政策往往具強(qiáng)制性；二是行業(yè)開放程度越高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越完全，這樣的并購(gòu)就越容易實(shí)現(xiàn)。以啤酒行業(yè)為例，目前我國(guó)啤酒行業(yè)集中度雖然和發(fā)達(dá)國(guó)家相比有仍有差距(CR3為84％)，但就總體情況看，通過(guò)并購(gòu)整合已經(jīng)使行業(yè)相對(duì)集中。2009年CR3(雪花、青島、燕京)達(dá)到45％，CR10達(dá)到71.9％，這一數(shù)據(jù)在1998年分別只有9.66％和21.89％。(見表2)
　　橫向并購(gòu)后要注意企業(yè)融合問題，及時(shí)輸出管理，使并購(gòu)后的企業(yè)能夠承擔(dān)規(guī)模化擴(kuò)張的使命，而不是成為并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。最為典型的例子就是汽車業(yè)巨頭戴姆勒公司1998年對(duì)克萊斯勒的并購(gòu)案：由于無(wú)法解決融合難題，管理和文化差異難以協(xié)調(diào)，產(chǎn)品未實(shí)現(xiàn)預(yù)期的互補(bǔ)，技術(shù)和市場(chǎng)上未實(shí)現(xiàn)共享，以及克萊斯勒始終無(wú)法擺脫虧損等原因，雙方在進(jìn)行了將近10年的痛苦合作后徹底分手。
　　其次，縱向并購(gòu)，更側(cè)重于增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。
　　縱向一體化產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)是為了加強(qiáng)企業(yè)對(duì)上下游的掌控能力，彌補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。比如，汽車制造有兩個(gè)關(guān)鍵零部件——發(fā)動(dòng)機(jī)與變速器，吉利通過(guò)聘用國(guó)際化人才解決了發(fā)動(dòng)機(jī)的自主研發(fā)與生產(chǎn)問題，而中國(guó)自主品牌企業(yè)幾乎不能自主生產(chǎn)自動(dòng)變速器，吉利通過(guò)收購(gòu)世界第二大自動(dòng)變速器生產(chǎn)商澳大利亞DSL，從而直接掌握了汽車變速器技術(shù)，并通過(guò)國(guó)產(chǎn)化而實(shí)現(xiàn)低成本配套。
　　在對(duì)薄弱環(huán)節(jié)并購(gòu)對(duì)象的選擇上，一旦發(fā)生錯(cuò)誤或許會(huì)對(duì)企業(yè)帶來(lái)致命傷害。如長(zhǎng)虹出資1億美元費(fèi)盡周折間接并購(gòu)韓國(guó)Orion公司，擁有了300多項(xiàng)等離子技術(shù)專利，而當(dāng)時(shí)有等離子與液晶兩種技術(shù)路線，市場(chǎng)最終選擇了液晶電視，長(zhǎng)虹由于技術(shù)選擇錯(cuò)誤，失去了市場(chǎng)龍頭的地位，而20億美元豪賭等離子面板(一期投資60億元)也給長(zhǎng)虹造成了巨大財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，至今未實(shí)現(xiàn)贏利與量產(chǎn)。
　　再次，混合并購(gòu)，主要體現(xiàn)在向主業(yè)集中的相關(guān)多元化。
　　中國(guó)的大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)從美國(guó)大型集團(tuán)多元化發(fā)展所遭受的損失中獲得了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，同時(shí)在國(guó)資委的要求下，中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)均在向主業(yè)集中，大部分的業(yè)務(wù)選擇均采用了“一業(yè)為主，相關(guān)多元化”的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，而這種業(yè)務(wù)發(fā)展模式被民營(yíng)上市企業(yè)騰訊運(yùn)用到極致。之前騰訊的收購(gòu)對(duì)象以網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)運(yùn)營(yíng)商為主，而2010年它收購(gòu)和投資了電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、搜索等領(lǐng)域的企業(yè)，這些收購(gòu)填補(bǔ)了騰訊在產(chǎn)業(yè)鏈里的空白。
　　混合并購(gòu)關(guān)鍵在于突出產(chǎn)業(yè)協(xié)同，在此基礎(chǔ)之上，強(qiáng)化對(duì)并購(gòu)企業(yè)的管理輸出。中糧是一位并購(gòu)領(lǐng)域的高手，但從實(shí)際效果看其管理輸出能力有限，中糧在并購(gòu)五谷道場(chǎng)的過(guò)程中，希望構(gòu)建一個(gè)“方便食品”板塊，包括速凍食品、微波食品以及方便面。這是一個(gè)非常好的計(jì)劃，但是扮演主角的方便面卻因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理問題已經(jīng)逐步退出了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不得不令人扼腕嘆息；再想到中糧并購(gòu)蒙牛后，蒙牛出現(xiàn)的違法營(yíng)銷事件，不得不促使企業(yè)對(duì)這種“只做財(cái)務(wù)性并購(gòu)”的做法進(jìn)行反思和總結(jié)。
　　
　　從全資并購(gòu)向股權(quán)開放轉(zhuǎn)變
　　
　　全資并購(gòu)不再是唯一的選擇。伴隨股權(quán)交易的放開和公司法人治理結(jié)構(gòu)的不斷規(guī)范，在國(guó)資委的推動(dòng)下，大型企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)將不再是國(guó)有100％控制，從而為股權(quán)多元化提供了可能。
　　首先，實(shí)際控制人取代了絕對(duì)控股。由于大型國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)關(guān)系更為復(fù)雜，需要平衡多方利益，第一大股東作為實(shí)際控制人行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，而更多的決策權(quán)則由利益關(guān)聯(lián)方共同商議，這種做法容易平衡各方利益，并購(gòu)方案更容易被通過(guò)。如廣汽并購(gòu)長(zhǎng)豐汽車29％的股份，成為長(zhǎng)豐第一大股東。
　　其次，通過(guò)并購(gòu)或是交叉持股形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。產(chǎn)業(yè)演進(jìn)理論指出，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了初始階段、規(guī)?；A段、集聚階段、平衡和聯(lián)盟階段四個(gè)階段，當(dāng)行業(yè)巨頭達(dá)到某種平衡后，很難形成誰(shuí)并購(gòu)誰(shuí)的方案。通過(guò)相互持股同樣能夠獲取并購(gòu)所能達(dá)到的協(xié)同效應(yīng)，共享來(lái)自市場(chǎng)、質(zhì)量、研發(fā)等方面的價(jià)值。1999年，雷諾、日產(chǎn)通過(guò)相互持股結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，10年后它們?nèi)〉昧蓑溔说臉I(yè)績(jī)。
　　2010年重慶啤酒在出售大股東12.5％股權(quán)的過(guò)程中，作為國(guó)有企業(yè)的華潤(rùn)原本有很大的中標(biāo)可能，但最后之所以沒有成功，原因正在于華潤(rùn)希望能夠收購(gòu)大股東所有股權(quán)，而這是對(duì)方難以接受的條件。在股權(quán)放開的今天，如果想要實(shí)現(xiàn)成功并購(gòu)，企業(yè)更應(yīng)著眼于成為公司的實(shí)際控制人，而非股權(quán)多少。
　　
　　讓并購(gòu)成為戰(zhàn)略推動(dòng)力公司戰(zhàn)略的推動(dòng)力
　　
　　第一，提升企業(yè)規(guī)模。
　　提升企業(yè)規(guī)模一般有兩種方式：一是通過(guò)擴(kuò)大銷售提升企業(yè)規(guī)模，并相應(yīng)的增加產(chǎn)能；二是通過(guò)并購(gòu)直接獲得市場(chǎng)份額和產(chǎn)能支持。顯然并購(gòu)的方式更為直接和簡(jiǎn)單，上文所說(shuō)的啤酒行業(yè)，市場(chǎng)集中度低、利潤(rùn)率低，且各地消費(fèi)者口感偏好不同，地方保護(hù)主義非常強(qiáng)烈，如果直接進(jìn)入將會(huì)受到當(dāng)?shù)仄放频恼娴种疲瑫r(shí)啤酒還受到供應(yīng)半徑的影響，必須圍繞一些區(qū)域構(gòu)建生產(chǎn)基地，而通過(guò)并購(gòu)則能很好地實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。
　　第二，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈。
　　現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)的階段，單個(gè)企業(yè)已經(jīng)很難與擁有整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，比如同一量級(jí)的電視企業(yè)如果從營(yíng)銷層面進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部的成本管理和規(guī)?；?yīng)，來(lái)提升應(yīng)對(duì)價(jià)格的能力將是非常困難的。在價(jià)格戰(zhàn)激烈的電視機(jī)行業(yè)，面板、模組和整機(jī)3個(gè)產(chǎn)業(yè)核心環(huán)節(jié)的價(jià)值大致為：面板占30％，模組占35％～40％，整機(jī)占25％～30％，而海信和其他電視機(jī)企業(yè)相比其產(chǎn)業(yè)鏈更為完善，其電視面板已經(jīng)擁有了模塊組裝能力、LED屏的生產(chǎn)能力。也就是說(shuō)，海信比其他企業(yè)能多控制75％的采購(gòu)成本，其利潤(rùn)率也比整機(jī)產(chǎn)品高，海信可以在整機(jī)企業(yè)虧損的狀態(tài)下和其他企業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，但其集團(tuán)卻能實(shí)現(xiàn)整體贏利。
　　第三，獲取關(guān)鍵技術(shù)。
　　產(chǎn)業(yè)升級(jí)的最有效的辦法是獲取核心技術(shù)，一般有三條路徑，分別是自行研發(fā)、并購(gòu)和產(chǎn)業(yè)同盟共享技術(shù)。自行研發(fā)當(dāng)然是最可靠和最有效的方式，如果企業(yè)具備一定實(shí)力，就可以向北汽那樣直接并購(gòu)薩博的乘用車技術(shù)，也正是在此基礎(chǔ)上，北汽在2010年10月份成立北汽乘用車集團(tuán)，開始生產(chǎn)銷售乘用車。還可以像京西重工公司那樣，收購(gòu)德爾福全球汽車懸架和制動(dòng)業(yè)務(wù)，獲取汽車零部件核心技術(shù)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，加速產(chǎn)業(yè)升級(jí)，并依靠自主品牌躋身全球汽車零部件高端產(chǎn)品市場(chǎng)。
　　第四，打破進(jìn)入壁壘。
　　行業(yè)進(jìn)入壁壘一般會(huì)包括規(guī)模、資金、技術(shù)和政策(如資質(zhì)等)等方面，對(duì)于想進(jìn)入的企業(yè)而言，資金不是核心問題，技術(shù)和規(guī)模也可以通過(guò)并購(gòu)得到解決，最難的是資質(zhì)壁壘。如在專用車領(lǐng)域，國(guó)家已經(jīng)不再頒發(fā)專用車執(zhí)照，吉利汽車為了進(jìn)入專用車領(lǐng)域，2010年并購(gòu)了中譽(yù)汽車有限公司。中譽(yù)汽車是國(guó)內(nèi)最具規(guī)模的頂級(jí)奔馳系列改裝商務(wù)車的定點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)，其在制造專用車、改裝車領(lǐng)域已有多年的經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論廠房、技術(shù)還是人才都在行業(yè)內(nèi)具有優(yōu)勢(shì)。收購(gòu)使吉利擁有了其專用車資質(zhì)、技術(shù)和銷售網(wǎng)絡(luò)，完成了專用車布局。
　　第五，拓展關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。
　　集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)選擇首先會(huì)集中主業(yè)，但有些行業(yè)關(guān)聯(lián)非常強(qiáng)，尤其是家電企業(yè)，對(duì)于尚未完成全家電產(chǎn)品布局的企業(yè)而言，并購(gòu)就是最簡(jiǎn)單和最實(shí)用的方式，不但能補(bǔ)充產(chǎn)品空白，還能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)模的提升，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體實(shí)力的提升。2010年，美的是這個(gè)方面的杰出代表，通過(guò)自身發(fā)展與并購(gòu)運(yùn)作(見表3)，目前美的已經(jīng)成功進(jìn)入1000億元俱樂部行列，還計(jì)劃在“十二五”期間再造一個(gè)美的。
　　
　　營(yíng)銷戰(zhàn)略的推動(dòng)力
　　
　　第一，豐富產(chǎn)品線。
　　并購(gòu)可以幫助企業(yè)有針對(duì)性地獲得產(chǎn)品、產(chǎn)能和市場(chǎng)，為公司贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)提供最有利的支撐。廣汽集團(tuán)在2009年之前一直沒有自主品牌汽車，主要是和本田、豐田進(jìn)行合作合資生產(chǎn)汽車。在《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》出臺(tái)后，廣汽率先并購(gòu)了長(zhǎng)豐汽車，從而獲得了卡車的生產(chǎn)能力、市場(chǎng)，在此基礎(chǔ)上，2010年廣汽推出了自主品牌乘用車——傳祺，使其在短短一年之內(nèi)就具備了商用車和乘用車的生產(chǎn)能力。
　　第二，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　歐萊雅在并購(gòu)小護(hù)士之后，將小護(hù)士品牌束之高閣，直接導(dǎo)致小護(hù)士品牌的消亡，在沒有低端替代品后，歐萊雅可謂是第一大受益者。在中國(guó)自主品牌中，寶潔洗發(fā)水最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手莫過(guò)于絲寶集團(tuán)，十年前絲寶集團(tuán)的終端促銷曾經(jīng)使寶潔非常頭痛，而寶潔通過(guò)收購(gòu)拜爾斯道夫，將曲線拿下其在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絲寶集團(tuán)，最終消除國(guó)內(nèi)品牌中唯一可以對(duì)其構(gòu)成威脅的洗發(fā)水品牌，誰(shuí)知道二者的競(jìng)爭(zhēng)竟會(huì)以這樣的方式結(jié)束呢?
　　1994年，美加凈被聯(lián)合利華收購(gòu)后，對(duì)美加凈不聞不問，甚至壓低美加凈產(chǎn)品的原料，同時(shí)降低價(jià)格，使美加凈淪為低檔品牌，而對(duì)自有品牌潔諾則大力宣傳，通過(guò)這些措施將美加凈雪藏，在雙重打壓策略下，美加凈產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售大幅下降。2002年，在看清聯(lián)合利華的真面目后，上海牙膏廠在租借期滿時(shí)毅然收回了美加凈的使用權(quán)。
　　第三，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)域。
　　行業(yè)跟隨者和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一般會(huì)采取細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先的策略。如在商業(yè)零售行業(yè)，如果沒有沃爾瑪和家樂福這樣開拓全球和全國(guó)市場(chǎng)的實(shí)力，一般會(huì)固守一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，利用其先發(fā)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建地理位置、品牌號(hào)召力和客戶黏性等優(yōu)勢(shì)。如家樂福，由于石家莊的商業(yè)布局已經(jīng)完成，家樂福為了確保成功進(jìn)入河北，通過(guò)并購(gòu)河北地區(qū)最大、最有影響力的“保龍倉(cāng)”，輕而易舉地獲得了良好的地理位置和客戶，順利進(jìn)入河北市場(chǎng)。
　　
　　中小企業(yè)如何在并購(gòu)中生存
　　
　　第一，搶占細(xì)分市場(chǎng)。
　　在行業(yè)戰(zhàn)略群組中，一般前幾位市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者均是全面發(fā)展，當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)并購(gòu)潮時(shí)，意味著行業(yè)集中度將會(huì)在幾年內(nèi)急劇提升，如啤酒、汽車等產(chǎn)業(yè)近幾年的表現(xiàn)。此時(shí)，中小企業(yè)的生存環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)變得更為復(fù)雜，按照競(jìng)爭(zhēng)理論和實(shí)踐，此時(shí)中小企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢(shì)有選擇地進(jìn)入某些細(xì)分市場(chǎng)。
　　一是進(jìn)入產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)，如春秋航空作為一個(gè)民營(yíng)小型航空公司，將自己定位為支線航班，并主要對(duì)其主業(yè)旅游形成支撐。二是進(jìn)入行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)，如IT企業(yè)只為電力行業(yè)做信息服務(wù)，突出安全運(yùn)行，體現(xiàn)行業(yè)專業(yè)性。三是進(jìn)入?yún)^(qū)域細(xì)分市場(chǎng)，如醫(yī)藥公司主要為本區(qū)域的醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)，在九州通這類大型企業(yè)進(jìn)行流通服務(wù)的時(shí)候，按照業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型市場(chǎng)的本質(zhì)，借助客戶黏性，對(duì)區(qū)域內(nèi)客戶深耕細(xì)作。
　　搶占細(xì)分市場(chǎng)并不意味著企業(yè)沒有成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的愿景，中小企業(yè)可以憑借細(xì)分市場(chǎng)逐步做大、做強(qiáng)后，再選擇縱向并購(gòu)增強(qiáng)核心能力和橫向并購(gòu)增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模，完成由跟隨者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。
　　第二，結(jié)成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。
　　并購(gòu)導(dǎo)致的結(jié)果是，行業(yè)內(nèi)可能會(huì)出現(xiàn)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者或者產(chǎn)業(yè)集中度提升，然而，中小企業(yè)很難在短期內(nèi)提升企業(yè)的規(guī)模來(lái)應(yīng)對(duì)這樣的產(chǎn)業(yè)格局變化。企業(yè)一般可以通過(guò)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的方式來(lái)應(yīng)對(duì)。一是結(jié)成松散型聯(lián)盟共同參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以獲取規(guī)?；淖h價(jià)能力，如為應(yīng)對(duì)山東省的醫(yī)藥整合，魯藥集團(tuán)牽頭各藥品生產(chǎn)企業(yè)，形成經(jīng)營(yíng)聯(lián)合協(xié)作關(guān)系，共同應(yīng)對(duì)省級(jí)藥品招標(biāo)采購(gòu)，爭(zhēng)取更多品種中標(biāo)，確立省級(jí)藥品供應(yīng)保障體系主渠道地位。二是參加行業(yè)巨頭的企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，為行業(yè)巨頭做相關(guān)配套，如華晨汽車集團(tuán)2010年成立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，通過(guò)建立聯(lián)盟理事會(huì)及其議事規(guī)則，與經(jīng)銷商、供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略同盟關(guān)系，協(xié)同研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，共同應(yīng)對(duì)汽車市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。
　　這種戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是有股權(quán)關(guān)系的，如汽車行業(yè)的交叉持股；也可以是一方投資形成股權(quán)關(guān)系的，如德國(guó)的MAN投資中國(guó)重汽的25％的股權(quán)，并給予其重卡技術(shù)支持，共同分享中國(guó)商用車市場(chǎng)的成長(zhǎng)；還可以是戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，通過(guò)組織章程確保聯(lián)盟成員的利益，如日系與韓系整車廠與零部件企業(yè)的關(guān)系。
　　第三，發(fā)揮靈活優(yōu)勢(shì)。
　　中小企業(yè)應(yīng)高度關(guān)注主業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，尤其是并購(gòu)發(fā)生后可能帶來(lái)的行業(yè)變化。必要時(shí)可以請(qǐng)相關(guān)專業(yè)機(jī)構(gòu)給予專業(yè)分析，結(jié)合行業(yè)研究和業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，避開與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者直接競(jìng)爭(zhēng)。若不能避免且很難競(jìng)爭(zhēng)獲勝，應(yīng)提前做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備，甚至是主動(dòng)放棄沒有前途的主業(yè)，向其他相關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
　　股東有追求收益最大化的權(quán)利，所以被并購(gòu)也是一種可行的退出方案，被并購(gòu)后可以將前期投入盡可能多地收回，甚至還可以收回未來(lái)幾年的預(yù)期收益。企業(yè)如果考慮被并購(gòu)，在保持贏利的同時(shí)，可以研究行業(yè)前十位企業(yè)的能力短缺，尤其是行業(yè)前三位的核心能力不足，有針對(duì)性地打造這些核心能力，此時(shí)企業(yè)不但有可能被并購(gòu)，還有可能賣個(gè)好價(jià)錢。
　　中國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)正在展現(xiàn)其多樣性和跨越性，在媒體的推動(dòng)下，企業(yè)家切忌盲目進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)，因?yàn)檫B奔馳這樣的國(guó)際性知名企業(yè)也遇到過(guò)并購(gòu)失敗的慘痛教訓(xùn)。必須指出的是，并購(gòu)活動(dòng)最終的服務(wù)對(duì)象是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，本質(zhì)上而言，是企業(yè)的一項(xiàng)重大投資活動(dòng)，是一項(xiàng)較為復(fù)雜的戰(zhàn)略舉措。為了使企業(yè)的并購(gòu)決策更為精準(zhǔn)，企業(yè)需要具備較為規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，去對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行選擇和評(píng)估，結(jié)合整個(gè)并購(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)，關(guān)注并購(gòu)成功后的管理融合和文化融合問題，這樣方能使并購(gòu)活動(dòng)最終取得成功，甚至使企業(yè)具備改變行業(yè)格局的能力。
　　
　　(作者為北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司合伙