產業(yè)營銷的戰(zhàn)略思維與模式

　　在過去的30年，以產品為中心的營銷戰(zhàn)略模式滿足了這個階段企業(yè)的核心需求。隨著中國市場由產品營銷競爭轉入產業(yè)營銷競爭，企業(yè)必須對自身所處產業(yè)的特性有清醒的認識。那么，如何實現(xiàn)由產品營銷戰(zhàn)略向產業(yè)營銷戰(zhàn)略的轉型?產業(yè)營銷戰(zhàn)略模式對不同發(fā)展階段的企業(yè)價值何在?
　　
　　從產品營銷到產業(yè)營銷
　　
　　為什么從毫無創(chuàng)新的產品起家，最后成為中國食品產業(yè)各細分行業(yè)的領軍品牌的，是沒有產品優(yōu)勢的金絲猴、娃哈哈們?
　　為什么格蘭仕的價格戰(zhàn)成就了一個世界級品牌，而長虹們的價格戰(zhàn)卻使中國家電陷入低潮?
　　為什么國人皆知青島啤酒是中國啤酒的第一品牌，但中國啤酒的第一銷量品牌變成了華潤雪花?
　　其實，根本原因是市場的競爭已經(jīng)由產品營銷的競爭轉入產業(yè)營銷的競爭，由終端、顧客的要素競爭轉入產業(yè)競爭、全價值鏈競爭。這就要求營銷戰(zhàn)略模式的轉型：傳統(tǒng)的產品營銷戰(zhàn)略只能解釋及指導企業(yè)靜態(tài)的、內部的要素優(yōu)化，缺乏對持續(xù)增長背后的真正規(guī)則即企業(yè)成敗決定因素一產業(yè)結構的洞察。
　　
　　中國營銷從4P(產品、價格、渠道、促銷)、4c(顧客、成本、便利、溝通)到6P(顧客、價值、產品、渠道、傳播、品牌)等各種理論，其立基點都是以企業(yè)為中心的封閉式要素規(guī)劃與優(yōu)化。這種以產品為中心的營銷戰(zhàn)略模式，是中國企業(yè)普遍采用的營銷組合方式。理論上雖然有將中心位置的“產品”換成“顧客”、“價值”、“品牌”等，但只是著眼點或視野不同，戰(zhàn)略導向的自閉性并沒有本質的區(qū)別。(見圖1)
　　中國改革開放只有30多年，產業(yè)仍然處于“爆發(fā)性恢復”發(fā)展階段。在這個階段，成功企業(yè)的最大共性是快速把握機會、優(yōu)化內部要素效率，產品營銷戰(zhàn)略模式正好滿足了這個階段企業(yè)的核心需求。而現(xiàn)在，中國市場已經(jīng)進入競爭激烈的復雜階段，一場發(fā)生在所有產業(yè)里的以產業(yè)主導權(資源供給權、產品定價權、市場份額、客戶端等)為目標的競爭已經(jīng)開始。
　　在產業(yè)競爭大潮下，注重內部要素優(yōu)化的產品營銷戰(zhàn)略模式，已不能適應新的競爭形勢的要求，需要新的營銷思維與營銷方法論，即產業(yè)營銷戰(zhàn)略模式來指導企業(yè)成功參與未來的市場競爭。
　　
　　什么是產業(yè)營銷戰(zhàn)略模式?
　　
　　以產業(yè)市場為起點的營銷戰(zhàn)略橫式，不再單純以傳統(tǒng)的STP為核心構建企業(yè)戰(zhàn)略體系，其思維方向需要進行180度大轉彎。
　　
　　格蘭仕在微波爐行業(yè)，娃哈哈在飲料行業(yè)，蒙牛在液態(tài)乳業(yè)，如家、錦江之星、漢庭、七天在經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)，華潤雪花在啤酒行業(yè)，雙匯、雨潤在生豬產業(yè)鏈，國美、蘇寧在家電零售產業(yè)，當當網(wǎng)在圖書零售行業(yè)……中國市場的競爭關鍵詞已經(jīng)不再是產品、品類、顧客、促銷這些產品營銷戰(zhàn)略模式下的熱點詞匯，而是產業(yè)。
　　以產業(yè)市場為起點的營銷戰(zhàn)略模式，不再是以傳統(tǒng)的STP(細分一目標一定位)或者以某一競爭要素(產品、顧客、品牌等)為核心構筑的企業(yè)營銷戰(zhàn)略體系，而是需要通過對產業(yè)現(xiàn)狀的研究，判斷產業(yè)結構、趨勢、驅動力等特點，再與企業(yè)實際相結合，制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略的模式。簡單地說，就是以客觀現(xiàn)實的產業(yè)結構為起點構建的新營銷戰(zhàn)略模式。包括三個步驟：市場洞察，競爭要素與策略(關鍵成功因素)，構建商業(yè)模式(協(xié)同性與創(chuàng)新)。(見圖2)
　　由此，企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略的思維方向需要進行180度大轉彎——中國企業(yè)必須對行業(yè)市場特性有清醒認識，對不同階段的企業(yè)戰(zhàn)略重心有準確判斷，才能展開有效的市場營銷戰(zhàn)役，突破快速做大的規(guī)模瓶頸。其基本方法是：中國企業(yè)需要以對行業(yè)所處階段、趨勢及本企業(yè)的發(fā)展定位的判斷為核心，依據(jù)不同市場下的關鍵成功要素與核心增長引擎，重新配置企業(yè)資源，形成戰(zhàn)略藍圖，并圍繞這個基本戰(zhàn)略構建運營操作系統(tǒng)。
　　中國市場以顧客、價值、產品為中心的“封閉”營銷戰(zhàn)略模式已經(jīng)走到盡頭，“由外致內”的營銷戰(zhàn)略，才是驅動企業(yè)增長的強勁引擎，更是爭奪行業(yè)第一品牌的法寶，我們稱之為產業(yè)營銷戰(zhàn)略模式。
　　
　　對企業(yè)的價值何在?
　　
　　與傳統(tǒng)的產品戰(zhàn)略營銷模式可以為所有企業(yè)提供方法指導一樣，產業(yè)營銷戰(zhàn)略模式并非規(guī)模企業(yè)的專利，而是可以為所有類型的企業(yè)提供幫助。具體來說，對于從無到有的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、由小到大的成長型企業(yè)、由弱致強(包括爭奪行業(yè)第一位置)的規(guī)模型企業(yè)，即企業(yè)三個關鍵發(fā)展階段的增長問題都具有戰(zhàn)略指導性。
　　產業(yè)營銷戰(zhàn)略模式的三段論，是一個完整的運作過程，三個階段的關鍵詞：市場洞察、競爭要素與策略(關鍵成功因素)、構建商業(yè)模式(協(xié)同性與創(chuàng)新)，對于任何一個成功企業(yè)都不可或缺。值得注意的是，這三個關鍵詞也可以單獨地對不同發(fā)展階段的企業(yè)發(fā)揮“戰(zhàn)略性作用”：創(chuàng)業(yè)企業(yè)更加需要市場洞察，成長型企業(yè)更加需要優(yōu)化競爭要素，規(guī)模型企業(yè)一定是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式協(xié)同性做得最好的。
　　
　　從無到有
　　
　　
　　今天的產業(yè)機會不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多，只是對把握機會與資源的要求變得更高了。從產業(yè)的視野看產品。才能發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產品思維模式下看不到的大商機。
　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起點無非是兩個：創(chuàng)新或模仿(山寨)。現(xiàn)實中，創(chuàng)造商業(yè)價值的發(fā)明更多的是應用創(chuàng)新，而且模仿者的應用創(chuàng)新同樣具有商業(yè)價值。
　　有人說，中國企業(yè)的模式其實都是西方尤其是美國商業(yè)模式的翻版。說得沒錯，但是只說對了一半。另一半事實是，在中國市場，中國的模仿者都比學習對象更加成功：如學習美國Expedia模式的攜程、學習Google的百度、學習ebay的淘寶、學習Land＇sEnd的PPG以及PPG倒下后的繼承者Vancl。
　　這些模仿成功者、后發(fā)制人者之所以成功，是因為這些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之時，無一例外都對某種新技術、新模式所要服務的顧客、市場、競爭等有深入洞察。這些商業(yè)洞察，主要分為六大類別：顧客洞察、競爭洞察、行業(yè)趨勢洞察、企業(yè)能力洞察、增長引擎洞察、商業(yè)模式洞察。具備產業(yè)營銷思維的創(chuàng)業(yè)者，通過超越市場表象的行業(yè)本質洞察，發(fā)現(xiàn)了讓自己的企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略增長的大商機。
　　舉兩個例子，一個是新經(jīng)濟，一個是傳統(tǒng)產業(yè)。
　　馬云創(chuàng)立阿里巴巴時，配套環(huán)境并不比8848強多少。但馬云對于電子商務驅動力的認識超越了同行，他認為，“電子商務＝鼠標＋水泥”是一個錯誤概念，電子商務在早期必須基于買家與賣家的價值需求：對于買家(網(wǎng)購者)這是一個省事、省時間的“看貨”渠道，對于賣家(網(wǎng)商)則是一個低成本、低風險的渠道投資。當網(wǎng)商、網(wǎng)購者規(guī)模增大并產生依賴的時候，電子商務將回歸其作為—種便捷交易渠道的功能。
　　當1999年馬云與外經(jīng)貿部合作的EDI(電子數(shù)據(jù)交易系統(tǒng))失敗后，馬云看到了EDI平臺本身在中國進出口貿易中的巨大作用與潛力，這就是降低交易成本、減少采購雙方的搜索時間等，同時中國龐大的制造業(yè)與同樣龐大的國外買家之間需要一個互相認識甚至交易的平臺。回到杭州的馬云，創(chuàng)立了阿里巴巴。阿里巴巴的發(fā)展歷史表明，馬云抓住了電子商務的互聯(lián)網(wǎng)本質：信息海洋、低成本傳播、促進交易。
　　2002年史玉柱重新創(chuàng)業(yè)，選擇了聲名狼藉的保健品行業(yè)，其產品“腦白金”與當年的巨人腦黃金雖然名稱相似，但是目標顧客已經(jīng)轉變，當年腦黃金的目標客戶是學生。即使在今天回過頭看腦白金的產品設計思維也令人驚奇：史玉柱怎么就發(fā)現(xiàn)或確信在中老年“失眠”人群這個市場里存在機會?這一切，源于史玉柱對目標顧客生活形態(tài)的洞察，特別是對保健品行業(yè)“生命線”的認識。這不是簡單的產品營銷思維，而是一種產業(yè)營銷戰(zhàn)略思維。后期史玉柱進入網(wǎng)游，也是這種產業(yè)營銷思維的體現(xiàn)。
　　看似在模仿(馬云)，看似很尋常(史玉柱)，這些獲得大勝的企業(yè)(品牌)在其創(chuàng)立之時，從一個與眾不同的洞察開始，設計完整的商業(yè)體：品牌名稱、產品形態(tài)、銷售渠道、客戶開發(fā)策略、傳播推廣策略、組織團隊等，最終這個商業(yè)體長成參天大樹。
　　洞察是從平常的商業(yè)或生活表象下面，發(fā)現(xiàn)一座“金山”的礦脈。實際上，大部分商業(yè)洞察可以從一個有效的邏輯與方法中開始，即運用產業(yè)營銷戰(zhàn)略的思維，從研究準備進入的產業(yè)開始，思考這個產業(yè)的結構、特點、趨勢、關鍵要素等，而不是只盯著自己的產品。
　　從產業(yè)的視野看產品，才能發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產品思維模式下看不到的大商機。今天的產業(yè)機會不是更少，而是更多了，可以利用的資源也更多，只是對把握機會與資源的要求變得更高了。不再是膽大者成功，而是具備產業(yè)營銷戰(zhàn)略思維者更有機會成功。
　　
　　由小到大
　　
　　度過創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如何快速做大?如何跑得比對手更快一些?
　　傳統(tǒng)營銷模式推崇水平增長(擴大銷售范圍、渠道、目標人群)，但是產業(yè)營銷模式認為，在成長性產業(yè)里，只有懂得垂直增長、并購增長的企業(yè)，才能在同質化的市場中脫穎而出。競爭要素的判斷決定了企業(yè)的資源投向，資源投向決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢最終加強企業(yè)的資源優(yōu)勢——這就是強者恒強、弱者愈弱的內在機理，不是由于市場的原因，而且源于企業(yè)在關鍵競爭要素上的準確判斷與持續(xù)投入。
　　糖果行業(yè)的“金絲猴”，其很多產品都模仿了同類糖果企業(yè)。但是金絲猴做了中國其他的糖果企業(yè)都沒有做的事情，即最深度的渠道精神和市場下沉。為此，金絲猴致力于建立超強的執(zhí)行力：設置了中國糖果行業(yè)里最多的直銷辦事處，對辦事處一線經(jīng)理的薪資激勵政策、高頻度的會議培訓、標準化的分類型終端運作指導及KPI(績效考核體系)。
　　飲料行業(yè)的娃哈哈也沒有特別創(chuàng)新的產品，但是娃哈哈有著中國飲料行業(yè)最強大的渠道運營能力，而且是二、三、四級市場的運營能力。同時娃哈哈依據(jù)飲料銷售半徑廣泛建廠，縮短了物流等遠程銷售成本。
　　金絲猴、娃哈哈都準確地認識到：中國食品產業(yè)的關鍵競爭要素是渠道，不是產品，更不是品牌。把握住這個關鍵競爭要素，才能成功。
　　格蘭仕案例極端地反映了抓住關鍵競爭要素的戰(zhàn)略價值。格蘭仕的價格戰(zhàn)看似簡單，但事實證明，價格戰(zhàn)是格蘭仕在產業(yè)戰(zhàn)略高度下制定的“殺手級”戰(zhàn)術手段。格蘭仕看到了中國制造成本優(yōu)勢下的大商機，采取大規(guī)模OEM的方式吸收國外產能，主動抓住西方產業(yè)轉移的機會，以低成本、高品質的優(yōu)勢完成國際微波爐產能的轉移。同時，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國內消費市場，以低價催生了中國家庭的電磁化消費習慣，從而掌握了微波產品市場的主動權乃至主導權，擊退了來自多國(日本、韓國等)品牌的高、中、低價位的多路進攻，最終掌握了國內、國際兩個市場的主導權。
　　格蘭仕抓住了規(guī)?；厔菹碌男袠I(yè)本質：沒有足夠的市場份額，一切現(xiàn)有的成果都是剎那芳華。格蘭仕的勝利，是產業(yè)營銷戰(zhàn)略思維制勝的典型代表。中國彩電業(yè)長虹、康佳、TCL等發(fā)動的價格戰(zhàn)，也是在市場份額第一愿景下企圖稱霸市場的行為。但企業(yè)忽視了彩電行業(yè)的本質是新技術對落后技術的淘汰。沒有技術創(chuàng)新“制空權”的消費電子企業(yè)，根本沒有資格去完成行業(yè)的整合。
　　行業(yè)領先者如果在關鍵時刻轉變競爭策略，那么將失去在規(guī)模市場的領導地位。娃哈哈、格蘭仕們在行業(yè)混戰(zhàn)的時候，迅速明確了超越競爭對手的關鍵競爭要素——金絲猴、娃哈哈的渠道而不)是創(chuàng)新產品(品類)，格蘭仕的價格、產能，而不是品牌、渠道。并在這些關鍵競爭要素上投入大部分資源，最終一騎絕塵，成為行業(yè)翹楚。
　　通過以上案例，我們需要明白把握關鍵競爭要素的戰(zhàn)略思維秘訣：重點并不是營銷的體系與完整性，而是合乎增長邏輯的圍繞“關鍵按鈕”的競爭要素組合與創(chuàng)新。而各階段企業(yè)的增長引擎有所不同：原始積累主要依靠產品驅動、渠道驅動；二次創(chuàng)業(yè)需要進行戰(zhàn)略革新，再造商業(yè)模式；大成之道在于實施組織變革、品牌驅動。
　　不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關鍵成功因素(KSF)均不相同。需要針對性地規(guī)劃企業(yè)不同發(fā)展階段的增長引擎系統(tǒng)，即在產業(yè)營銷戰(zhàn)略導向下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，確定增長引擎，選擇關鍵點火按鈕。成長型企業(yè)如果在行業(yè)市場規(guī)模放大的時候，缺乏對產業(yè)市場的研究與判斷，尤其是不能從產業(yè)的高度理解現(xiàn)實的競爭，而是陷入企業(yè)內部產品群、管理效率的優(yōu)化，那么即使身處高增長的行業(yè)，也將難以超越競爭對手，甚至會被后起之秀反超。
　　
　　由弱致強
　　
　　在行業(yè)第一位置的爭奪中，決定高手較量結局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內在協(xié)同性。如家、聯(lián)想、格蘭仕、美的成為行業(yè)老大。都不是因為營銷效能的優(yōu)化，而是他們構建7基于產、非戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。
　　實現(xiàn)了初步規(guī)?；钠髽I(yè)，為什么很多企業(yè)會在一個銷量水平徘徊不前?為什么有的企業(yè)年增長速度超過行業(yè)平均卻仍然失去行業(yè)第一的位置?
　　關鍵在于，能夠持續(xù)增長并最終成就行業(yè)第一的企業(yè)，必須具備商業(yè)模式的協(xié)同性。也就是說企業(yè)的資源配置、品牌和產品架構、組織架構、人力資源等。必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標相匹配。這個核心戰(zhàn)略目標就是企業(yè)依據(jù)產業(yè)營銷戰(zhàn)略模式，對于行業(yè)的未來結局和關鍵驅動力有清晰的判斷，然后在此判斷下重新調整并堅持企業(yè)的商業(yè)模式。知道自己要去哪里，所有的資源都為這個方向加力，而不是隨意改變方向，這就是基于產業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)模式協(xié)同。(見圖3)
　　至2005年，青島啤酒(以下簡稱青啤)一直占據(jù)行業(yè)第一的位置，2006年華潤雪花第一次超過青啤。至2009年，雪花啤酒銷量超過青啤200多萬噸，形成了第一與第二的規(guī)模門檻。青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國啤酒行業(yè)整合的競爭?不是因為資本或背景，戰(zhàn)略及商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因。
　　就中國啤酒市場來說，青啤的定位是中高檔，雪花的定位是主流。中國啤酒雖然逐漸從低價值市場里脫身，中高檔市場也在快速增長，但相比主流市場的規(guī)模而言占比很小。顯然，對于爭奪規(guī)模主導權來說，定位主流的企業(yè)比定位中高檔的企業(yè)更具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。
　　青啤品牌定位與產品定位(即品牌架構)的失調，對于青啤的市場整合構成了困擾，青啤先確定了“青島啤酒”中高檔酒為核心的品牌戰(zhàn)略模式，在其收購兼并的市場采取了“青島品牌＋區(qū)域品牌(山水、漢斯、嶗山)＋地方品牌”混合的品牌組合模式，卻忽視了自己的品牌定位是否與中國啤酒產業(yè)的趨勢相吻合，這是青啤并購“吃進來消化不了”的根本原因。
　　華潤雪花則從一開始就制定了強勢攻打主流市場、推進雪花全國統(tǒng)一品牌、限期壓縮地方品牌銷量的策略。雪花的高空傳播投放實現(xiàn)了最大限度的區(qū)域共享，對于主流品牌的狂飆突進起到了推動作用。雪花“后發(fā)先至”地成為中國啤酒產銷量第一的品牌，是其營銷戰(zhàn)略(以大眾主流酒為核心的戰(zhàn)略及商業(yè)模式)符合中國啤酒市場的主流化趨勢，從而形成資本驅動與市場(銷量)驅動的良性互動。
　　2010年上半年，美的空調及零部件業(yè)務營收258.55億元，格力空調營收229.72億元，后起之秀美的在空調這個被認為是夕陽產業(yè)的紅海市場里，畫出了一道靚麗的風景線。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。美的從小家電起就建立起了自己的商業(yè)模式：輕松生活的品牌理念、高性價比的產品、和諧的廠商一體化渠道策略等。美的品牌形象的親和力，產品工業(yè)設計的舒適感，特別是高性價比，為美的產品贏得了口碑。美的今天的成就，是積20年之力構建起的和諧商業(yè)模式的自然回報。
　　綜上，決定“高手較量”結局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內在協(xié)同性。如家、聯(lián)想、格蘭仕、美的成為行業(yè)老大，都不是因為“競爭要素體系化”或者“營銷效能優(yōu)化”，而是他們構建了與營銷戰(zhàn)略匹配的、符合產業(yè)格局轉變關鍵驅動力的協(xié)同化商業(yè)模式。
　　
　　產業(yè)營銷戰(zhàn)略錯位的結果
　　
　　今天，市場里失敗的大量產品，是由于產業(yè)營銷戰(zhàn)略的錯位。
　　2010年，超級航母中糧集團推出其“全產業(yè)鏈”戰(zhàn)略實施后的重要布局——中糧創(chuàng)新食品公司的核心品牌“悅活”純果汁及系列產品。悅活品牌及產品設計精美，傳播推廣(與開心網(wǎng)合作)新潮且賺足眼球，但是實際銷售卻僅與花去的廣告費持平，可謂叫好不叫座。母體資源雄厚，產品養(yǎng)眼，廣告費投入超過l億元，為何導致如此結局?根本原因是產品營銷模式造成的“營銷近視癥”，沒有洞察中國飲料產業(yè)市場的本質與“關鍵按鈕”。
　　悅活的基本戰(zhàn)略是錯位的：在悅活的目標市場(一線城市)、目標終端(主渠道)里，高端純果(蔬)汁市場已經(jīng)形成匯源常溫純果汁，光明、味全、可果美等冷鏈純果(蔬)汁兩大消費陣營。悅活以常溫產品的形態(tài)出現(xiàn)，卻定價到冷鏈產品的檔次，很難轉化果汁重度消費群的認知與習慣。
　　其廣告攻勢也是錯位的：開心網(wǎng)獲得的消費者眼球，更多是消費水溶C100、營養(yǎng)快線等產品，大多數(shù)并不是悅活價格帶的消費群，最多算是培養(yǎng)未來消費者。
　　品牌和產品策略也錯位：悅活采取“品牌統(tǒng)領產品群”的品牌一產品組合模式，不符合中國食品產業(yè)“消費產品而不是消費品牌”的行業(yè)本質，造成悅活果汁品牌高知名度、產品低購買度的尷尬處境。如果不是中糧做后盾，恐怕已經(jīng)步入K可商務飲料、藍田蓮藕汁等同類戰(zhàn)略錯位型產品的后塵了。
　　“好產品”就一定有市場，這只是短缺時代的現(xiàn)實。在產業(yè)競爭的時代，不了解產業(yè)結構，不審視產品的購買按鈕是否符合產業(yè)關鍵要素是不行的，而產品的設計、廣告制作是否精美，市場投入大小，都不是決定產品成功的因素。不符合產業(yè)營銷戰(zhàn)略的新產品推廣，有錢沒錢都一樣會失敗。
　　
　　產業(yè)思維決勝未來
　　
　　從2011年開始，中國市場即將面臨下一個“黃金30年”：充滿了太多的挑戰(zhàn)，又擁有太多的機會。正如今天各行業(yè)的領導品牌(企業(yè))大多數(shù)是本世紀10年內成長起來的，未來同樣為我們提供了誕生“超速成長”企業(yè)的沃土。創(chuàng)立3年的凡客誠品VANCL，2010年已經(jīng)將未來三年的銷售目標鎖定在了100億元，這不是神話或浮夸，而是即將到來的現(xiàn)實。
　　做企業(yè)，最重要的是機會與資源。但是你有什么樣的眼光，就會碰到什么樣的機會，找到什么樣的資源。當你運用產業(yè)營銷思維去看待市場與生意的時候，無論是創(chuàng)業(yè)者還是企業(yè)家，都將把握到新的機會，積累出新的資源。決定機會與資源的，不是你現(xiàn)在擁有的東西，而是你對未來的戰(zhàn)略思維。因此，有必要重申產業(yè)營銷戰(zhàn)略模式最核心的兩個論點：
　　中國經(jīng)濟最大的結構驅動力與掘金機會已經(jīng)從產品或品類，轉移到產業(yè)，那些把握產業(yè)趨勢、結構及驅動力的企業(yè)，才是最后的贏家；產業(yè)營銷戰(zhàn)略思維及模式，是各種類型企業(yè)決勝中國經(jīng)濟新“黃金30年”的有效武