辨清企業(yè)內(nèi)部的利益格局

作為企業(yè)家，必須明了企業(yè)內(nèi)部的利益格局，即利益關(guān)系的性質(zhì)和層次，才能進(jìn)行針對(duì)性的利益分配，有效響應(yīng)、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)各類不同群體的利益訴求，從而實(shí)現(xiàn)管理的成效。

《史記》第一百二十九章“貨殖列傳”，堪稱中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)的開篇之作，其“天下熙熙，皆為利來;天下壤壤，皆為利往”的名言，一語道盡了商業(yè)的本質(zhì)。而現(xiàn)代關(guān)于企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)定義是，以營(yíng)利為目標(biāo)的社會(huì)組織。企業(yè)管理的本質(zhì)是洞察需求和平衡需求。作為企業(yè)家，必須明了企業(yè)內(nèi)部的利益格局，即利益關(guān)系的性質(zhì)和層次，才能進(jìn)行針對(duì)性的利益分配，有效響應(yīng)、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)各類不同群體的利益訴求，從而實(shí)現(xiàn)管理的成效。

基層員工和企業(yè)是利益共同體

現(xiàn)代企業(yè)的特征之一是職業(yè)化，即按照約定的規(guī)則和明確的標(biāo)準(zhǔn)行事。先有企業(yè)行為的職業(yè)化，然后才有員工行為的職業(yè)化。遵循職業(yè)化準(zhǔn)則的企業(yè)，才能塑造高職業(yè)素質(zhì)的員工。企業(yè)一旦錄用一個(gè)員工，首要的責(zé)任，是培養(yǎng)其成為合格的職業(yè)人。

作為職業(yè)人，基層員工和企業(yè)之間應(yīng)該建立一種利益共同體的關(guān)系。這里所說的利益，是指當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)利益?；鶎訂T工的現(xiàn)實(shí)利益，是通過企業(yè)賦予的工作機(jī)會(huì)獲得自身的生存條件和安全保障;企業(yè)的現(xiàn)實(shí)利益，是通過基層員工的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的提供。雙方之間這種現(xiàn)實(shí)利益的交換，構(gòu)成相互關(guān)系的主軸。所以，企業(yè)必須有能力創(chuàng)造和提供工作機(jī)會(huì)，員工必須具備相應(yīng)的工作技能和職業(yè)素養(yǎng);企業(yè)必須為員工提供符合市場(chǎng)行情的工資收入，員工必須為企業(yè)提供符合客戶要求的產(chǎn)品和服務(wù);企業(yè)必須為員工提供人性化的福利和安全保障，員工必須承擔(dān)相應(yīng)的崗位責(zé)任并主動(dòng)維

護(hù)企業(yè)的利益。

企業(yè)對(duì)基層員工的要求，也應(yīng)該與利益共同體的關(guān)系模式相匹配。基層員工要足夠勝任其本職工作，遵守組織紀(jì)律，按質(zhì)按量按時(shí)完成工作任務(wù)?；鶎訂T工之間要自覺合作，相互配合，謀求集體利益最大化。但是，企業(yè)不能賦予基層員工過于廣泛的責(zé)任和義務(wù)，也不能提出過于苛責(zé)的要求或者不切實(shí)際的期望。企業(yè)必須立足于現(xiàn)實(shí)條件和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)于實(shí)際支付的報(bào)酬水平，對(duì)基層員工提出責(zé)任和績(jī)效要求。值得注意的是，只有企業(yè)充分保障員工的利益，才能期待員工積極維護(hù)企業(yè)的利益。

基層主管和企業(yè)是成長(zhǎng)共同體

基層主管則不同于基層員工，作為初級(jí)管理者，他們與企業(yè)之間的關(guān)系，應(yīng)該具有更為豐富的內(nèi)涵?；鶎庸芾碚咭话憔邆漭^為豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自身的職業(yè)發(fā)展有比較成型和清晰的規(guī)劃;同時(shí)，他們基于若干年的職業(yè)經(jīng)歷，往往已經(jīng)具備一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和相對(duì)可靠的生活條件。這兩個(gè)方面的原因，使他們有能力著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，來設(shè)定自身與企業(yè)之間的關(guān)系模式。

那么，應(yīng)該如何來界定基層主管和企業(yè)之間的利益關(guān)系呢?我們要深入考察的是，從基層主管的角度，希望從企業(yè)的利益分配中獲得什么?從企業(yè)的角度，希望從基層主管的工作中獲得什么?

基層主管往往不會(huì)拘泥于對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的期望，而更看重自身未來的發(fā)展機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)空間。同樣，企業(yè)對(duì)于基層主管的期望，也往往并非著眼其個(gè)人的技能和產(chǎn)出，而是關(guān)注其直接帶領(lǐng)的基層團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力水平。只有基層團(tuán)隊(duì)的能力突出，效率顯著，企業(yè)的成長(zhǎng)才具有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。所以，基層主管和企業(yè)之間，最大的共同利益是成長(zhǎng)，二者是成長(zhǎng)共同體。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造條件，完善機(jī)制，為基層主管提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)。基層主管群體，是通過實(shí)踐檢驗(yàn)而選拔出來的儲(chǔ)備人才庫(kù)，往往有很大的概率，從中產(chǎn)生企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)強(qiáng)化對(duì)基層主管群體的成長(zhǎng)導(dǎo)向，引導(dǎo)其超越現(xiàn)實(shí)利益，放眼未來，開發(fā)潛能，是促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)性手段。

出，而是關(guān)注其直接帶領(lǐng)的基層團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力水平。只有基層團(tuán)隊(duì)的能力突出，效率顯著，企業(yè)的成長(zhǎng)才具有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。所以，基層主管和企業(yè)之間，最大的共同利益是成長(zhǎng)，二者是成長(zhǎng)共同體。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造條件，完善機(jī)制，為基層主管提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)?；鶎又鞴苋后w，是通過實(shí)踐檢驗(yàn)而選拔出來的儲(chǔ)備人才庫(kù)，往往有很大的概率，從中產(chǎn)生企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)強(qiáng)化對(duì)基層主管群體的成長(zhǎng)導(dǎo)向，引導(dǎo)其超越現(xiàn)實(shí)利益，放眼未來，開發(fā)潛能，是促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)性手段。

中層經(jīng)理和企業(yè)是事業(yè)共同體

如果員工已然成長(zhǎng)為中層經(jīng)理，承擔(dān)了獨(dú)當(dāng)一面的責(zé)任，他所關(guān)注的核心利益，就必然會(huì)超越現(xiàn)實(shí)利益和個(gè)人成長(zhǎng)的層面，而進(jìn)一步提升到事業(yè)的高度。中層經(jīng)理是部門或事業(yè)單元級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者，開始參與企業(yè)的決策，直接負(fù)責(zé)本部門或事業(yè)單元層面的決策，他們的視野更加開闊，考慮更加深遠(yuǎn)，能夠打動(dòng)他們的是事業(yè)影響力，而不再是職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間。

對(duì)于企業(yè)來說，選拔一個(gè)人擔(dān)任中層經(jīng)理的職位，就是賦予其事業(yè)中堅(jiān)的責(zé)任和信任?？疾炱涫欠駝偃尾块T或事業(yè)單元負(fù)責(zé)人職位的關(guān)鍵評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，是他屬于領(lǐng)導(dǎo)型人才還是職業(yè)型人才。這兩類人才的根本區(qū)別，表現(xiàn)在思維模式和責(zé)任能力的差異(參見筆者另文《企業(yè)家的識(shí)人之道》)。中層經(jīng)理階層，構(gòu)成企業(yè)的脊梁，直接支撐著企業(yè)的事業(yè)體系。不可想象，一個(gè)沒有強(qiáng)大中層的企業(yè)，會(huì)具備厚實(shí)的組織能力。而缺乏組織能力的企業(yè)，當(dāng)然其事業(yè)不可能持續(xù)發(fā)展。

很顯然，中層經(jīng)理和企業(yè)是事業(yè)共同體，二者基于事業(yè)發(fā)展的共同關(guān)切而開展合作。中層經(jīng)理層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人才，選擇企業(yè)的主要依據(jù)，是該企業(yè)作為事業(yè)平臺(tái)的價(jià)值是否充分，以及該企業(yè)所從事的事業(yè)具有怎樣的社會(huì)影響力。如果只是提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，甚至還包括動(dòng)聽的職務(wù)頭銜，而缺乏廣闊的事業(yè)平臺(tái)和廣泛的事業(yè)影響力，往往難以吸引和保留真正的中層經(jīng)理級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才。

高層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)是價(jià)值共同體

高層領(lǐng)導(dǎo)是指企業(yè)決策班子成員，他們是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，制度機(jī)制的設(shè)計(jì)者，

他們的智慧和能力，直接決定性影響到企業(yè)的成敗。如果不是出于價(jià)值觀和信念的認(rèn)同，很難想象高層領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部能夠開展卓有成效的合作;也很難想象高層領(lǐng)導(dǎo)者能夠很好的融入企業(yè)并有效的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。所以，高層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)應(yīng)該是價(jià)值共同體。

企業(yè)能夠吸引高層領(lǐng)導(dǎo)者加盟的核心要素，首先應(yīng)該是共同的價(jià)值觀。如果不是因?yàn)閮r(jià)值觀和信念認(rèn)同，而是依靠高薪或其他的功利性手段，從外部引進(jìn)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，則必將造成企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀混亂的高風(fēng)險(xiǎn)局面。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔高層領(lǐng)導(dǎo)人才，也應(yīng)該堅(jiān)持“德才兼?zhèn)?、以德為先”的基本原則，所謂德，就是指其對(duì)公司核心價(jià)值觀身體力行的程度。企業(yè)家在尋求高層領(lǐng)導(dǎo)人才的時(shí)候，應(yīng)該特別關(guān)注互相之間是否擁有核心理念的認(rèn)同和共鳴。

企業(yè)家和企業(yè)是命運(yùn)共同體

海爾的張瑞敏先生曾經(jīng)作過一個(gè)形象的比喻，說什么是企業(yè)家，就是心里只有企業(yè)沒有家的人。有人曾提問聯(lián)想的柳傳志先生，為什么當(dāng)年選擇楊元慶而不是郭為作為自己的接班人，他回答的原因之一是，聯(lián)想集團(tuán)的事業(yè)，對(duì)于郭為來說，是他個(gè)人當(dāng)時(shí)的最佳選項(xiàng);而對(duì)于楊元慶來說，聯(lián)想就是他的命，他沒有其他的選擇。兩位企業(yè)領(lǐng)袖強(qiáng)調(diào)的理念其實(shí)是高度一致的，必須是把個(gè)人命運(yùn)與企業(yè)命運(yùn)緊緊捆綁，心無旁騖專注于企業(yè)發(fā)展的人，才堪稱為企業(yè)家。企業(yè)家和企業(yè)是命運(yùn)的共同體。二者之間最為關(guān)鍵的共同利益是命運(yùn)攸關(guān)。

企業(yè)家往往是企業(yè)的事業(yè)開拓者，是企業(yè)使命和愿景的描繪者，也是企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新者，并以這三個(gè)方面的責(zé)任和影響力，直接塑造了企業(yè)的命運(yùn)。沒有企業(yè)家，就不會(huì)有企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展;沒有企業(yè)的存在和成長(zhǎng)，當(dāng)然也就無所謂真正的企業(yè)家。

綜上所述，在企業(yè)內(nèi)部，存在著由低到高、由物質(zhì)到精神、由當(dāng)前到長(zhǎng)遠(yuǎn)的五種性質(zhì)和五個(gè)層次的利益關(guān)系，分別是現(xiàn)實(shí)利益，共同成長(zhǎng)，事業(yè)影響力，核心價(jià)值觀，命運(yùn)攸關(guān)。企業(yè)家可以此為指引，判斷基層員工、基層主管、中層經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)家五類不同群體的核心利益關(guān)切，并據(jù)此建立差異化的激勵(lì)策略，設(shè)計(jì)針對(duì)性的引才和留才計(jì)劃，改善企業(yè)的人才開發(fā)，提升企業(yè)的組織能力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。