拓展新天地 譜就新華章

2000年以來，江蘇省農(nóng)村信用社作為全國農(nóng)村信用社改革試點(diǎn)的先行者、深化改革試點(diǎn)的推進(jìn)者，面對(duì)加快改革、加快發(fā)展、加快富民的新形勢(shì)，緊緊圍繞國務(wù)院確定的改革發(fā)展目標(biāo)，搶抓機(jī)遇，勵(lì)精圖治，取得了突破性的進(jìn)展。江蘇連云港東方農(nóng)村合作銀行在全省改革發(fā)展大潮中，在2004年由三區(qū)農(nóng)信社整合后，于2007年7月組建以來，突出完善管理體制、明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、改善支農(nóng)服務(wù)等工作重點(diǎn)，通過積極的探索與實(shí)踐，推動(dòng)了地方經(jīng)濟(jì)互動(dòng)協(xié)調(diào)發(fā)展，較好地發(fā)揮了農(nóng)村金融主力軍作用，各項(xiàng)業(yè)務(wù)取得了長(zhǎng)足發(fā)展，綜合競(jìng)爭(zhēng)力在全省農(nóng)信系統(tǒng)排名提升，銀行監(jiān)管評(píng)級(jí)升至3級(jí)。

業(yè)務(wù)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)六個(gè)新發(fā)展

存款規(guī)模實(shí)現(xiàn)新增長(zhǎng)。截至2010年6月末，全行各項(xiàng)存款71.11億元，較改革前（2007年6月末）增長(zhǎng)34.91億元，其中:對(duì)公存款余額45.64億元，較年初增加5.94億元，增幅15%；儲(chǔ)蓄存款余額25.47億元，較年初增加2.24億元，增幅10%；發(fā)行圓鼎卡27.5萬張，卡內(nèi)余額39481萬元。

貸款總量實(shí)現(xiàn)新突破。各項(xiàng)貸款余額51.14億元，比改革前增長(zhǎng)26.54億元，全行累計(jì)投放各項(xiàng)貸款56.92 億元。其中：“三農(nóng)”貸款余額17.13億元，中小企業(yè)貸款增長(zhǎng)4.62億元，增幅14.8%。

資產(chǎn)質(zhì)量實(shí)現(xiàn)新提高。不良資產(chǎn)占比2.86 %，按四級(jí)分類，不良貸款占比3.39％。五級(jí)分類不良貸款占比3.69％。

經(jīng)營效益實(shí)現(xiàn)新飛躍。2009年全行各項(xiàng)收入為44440.86萬元，比改革前增加 34905.71萬元，增長(zhǎng)率366%，各項(xiàng)支出35477.23萬元，比改革前增加9535.15萬元，帳面利潤8999.69萬元，實(shí)際利潤15495萬元，人均創(chuàng)利29.57萬元。凈收入費(fèi)用率32.57%，當(dāng)年收息率10.87%，資產(chǎn)利潤率2.51%。

股本結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)新轉(zhuǎn)變。原總股本1.5億股，金額1.5億元，其中自然股本總額10712.9萬股，占總股份的71.42%，法人股4287.1萬股，占總股份的28.58%。經(jīng)過股份制改造后，目前總股本3億股，股金總額3億元。其中自然人股9837萬股，占股份總額的32.79%，法人股20163萬股，占股份總額的67.21%。

抗風(fēng)險(xiǎn)能力實(shí)現(xiàn)新提升。所有者權(quán)益上升，資本充足率上升，撥備余額上升，抗風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)一步提高。資本充足率達(dá)到14.34%，不良貸款撥備覆蓋率140.62%，不良資產(chǎn)撥備覆蓋率130%。風(fēng)險(xiǎn)撥備余額達(dá)25957.26萬元，核銷呆帳貸款及抵債資產(chǎn)損失1973萬元。

啟動(dòng)法人治理，科學(xué)規(guī)范運(yùn)作

該行近年來深化改革，大膽實(shí)踐，在優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、建立以董事會(huì)為核心的法人治理體系和以監(jiān)事會(huì)為依托的監(jiān)督約束機(jī)制等方面進(jìn)行了有益的探索，使得產(chǎn)權(quán)更加明晰、決策監(jiān)督機(jī)制更加健全、發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)防范更加協(xié)調(diào)等。

實(shí)施股份制改造。在股權(quán)設(shè)置方面，取消資格股，全部改為投資股，增擴(kuò)股本金至3億元，其中法人股占比達(dá)67.21%，引進(jìn)了東吳和常熟農(nóng)商業(yè)參股并成為該行戰(zhàn)略投資者，同時(shí)積極引進(jìn)新產(chǎn)品、人才和技術(shù)等。改股東代表大會(huì)為股東大會(huì)，體制上按股份制進(jìn)行運(yùn)作。

進(jìn)一步完善“三長(zhǎng)”管理機(jī)制。遵循“決策民主、經(jīng)營分離、制衡有效”的原則，董事會(huì)做到把握方向、控制風(fēng)險(xiǎn)、制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和規(guī)劃，并對(duì)全行風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效監(jiān)控；行長(zhǎng)室主要負(fù)責(zé)日常經(jīng)營活動(dòng)，嚴(yán)格執(zhí)行董事會(huì)制定的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)；監(jiān)事會(huì)做到了對(duì)每一位董事、高管人員年度履職作出評(píng)價(jià)并提交報(bào)告。通過“三長(zhǎng)”之間相互促進(jìn)、相互制約、相互監(jiān)督的運(yùn)行機(jī)制，達(dá)到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督既相互制約又相互協(xié)調(diào)的運(yùn)行效果，實(shí)現(xiàn)了決策民主集中、執(zhí)行專業(yè)高效、監(jiān)督有力到位的目標(biāo)。

不斷提高董事會(huì)的決策水平。為更好地推進(jìn)改革發(fā)展，對(duì)原有的董事進(jìn)行調(diào)整，將原董事成員11人調(diào)整為13人，其中職工董事4人，外部董事8人，獨(dú)立董事1人，董事人數(shù)和結(jié)構(gòu)更加合理和優(yōu)化，為該行的董事會(huì)增添了新的活力，提高了董事會(huì)的決策水平。

充分發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)作用。目前董事會(huì)及各專業(yè)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)及專業(yè)委員會(huì)組織架構(gòu)比較健全、工作人員到位、職責(zé)明確、議事規(guī)則規(guī)范、運(yùn)作效能良好。董事會(huì)原有的專業(yè)委員會(huì)，風(fēng)險(xiǎn)管理和關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)，成立以來開展了一系列富有成效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和防范控制工作，強(qiáng)化了董事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制；提名和薪酬委員會(huì)，經(jīng)過幾年的運(yùn)作，對(duì)董事及高級(jí)管理人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和提名的作用得到了充分的發(fā)揮。在此基礎(chǔ)上，該行董事會(huì)又增設(shè)了戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)兩個(gè)委員會(huì)，這兩個(gè)專業(yè)委員會(huì)的增設(shè)使得董事會(huì)的架構(gòu)更加健全和合理，對(duì)推動(dòng)全行資本運(yùn)作、加強(qiáng)董事會(huì)內(nèi)部監(jiān)督起到積極作用。

充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)作用。監(jiān)事會(huì)設(shè)立的審計(jì)委員會(huì)，建立了監(jiān)事會(huì)監(jiān)督制衡的履職平臺(tái)。審計(jì)委員會(huì)由專職監(jiān)事?lián)沃魅挝瘑T。審計(jì)委員會(huì)成立后，圍繞監(jiān)督該行重大規(guī)章制度的制定、審計(jì)年度財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和經(jīng)營成果、稽核監(jiān)督董事會(huì)和高級(jí)管理層的履職情況、審計(jì)稽核董事會(huì)重大決策、檢查監(jiān)督各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)章制度和法規(guī)的執(zhí)行情況等主要內(nèi)容，強(qiáng)化了對(duì)董事會(huì)的監(jiān)督約束。去年該行在監(jiān)事會(huì)又增設(shè)了履職及評(píng)價(jià)委員會(huì)，結(jié)合該行實(shí)際，定期不定期地對(duì)高中層管理人員履職情況進(jìn)行了履職評(píng)價(jià)并提出切實(shí)有效的整改措施。

完善內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)。將行長(zhǎng)室由原11個(gè)部門調(diào)整為16個(gè)部門，實(shí)行前、中、后臺(tái)分開，明確各崗位職責(zé)、考核辦法，充實(shí)部門人員，達(dá)到銀監(jiān)部門法人治理的相關(guān)要求，進(jìn)一步增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控和合規(guī)經(jīng)營的能力，提升實(shí)際運(yùn)作效能。

修訂相關(guān)制度，明確工作職責(zé)。對(duì)原有的部門進(jìn)行設(shè)置和調(diào)整，對(duì)增設(shè)的部門明確職能、崗位職責(zé)、工作流程、考核辦法等。建立和完善現(xiàn)有的制度辦法、議事規(guī)則。按照商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)原有的制度和辦法、議事規(guī)則進(jìn)行梳理和完善，對(duì)不符合要求的部分進(jìn)行調(diào)整、修改，形成了一套完善的制度及議事規(guī)則體系。

創(chuàng)新管理模式，實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展

三年來，通過學(xué)習(xí)、分析現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理模式，確立新的銀行理念，堅(jiān)持資本約束機(jī)制，逐步塑造向市場(chǎng)營銷要效益、向結(jié)構(gòu)調(diào)整要效益、向資產(chǎn)質(zhì)量要效益、向集約管理要效益、向人力資源要效益、向科技創(chuàng)新要效益的理念，開展業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，堅(jiān)持用制度規(guī)范和約束經(jīng)營行為，全面防范面臨的市場(chǎng)、信用、操作、道德等各類風(fēng)險(xiǎn)。

一、加快經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變。

為了適應(yīng)現(xiàn)代金融業(yè)“集約化經(jīng)營、多元化產(chǎn)品、特色化業(yè)務(wù)、差異化競(jìng)爭(zhēng)”的發(fā)展要求，該行從根本上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的發(fā)展方式，變粗放型經(jīng)營為集約型經(jīng)營，推出“分層經(jīng)營、分行管理、分類營銷”的全新經(jīng)營模式。

首先是實(shí)施分層經(jīng)營。根據(jù)權(quán)限、金額大小分層管理，堅(jiān)持“前臺(tái)上移、中臺(tái)專業(yè)、后臺(tái)集中”原則，將總行職能部門重新設(shè)置，明確公司部、小企業(yè)信貸中心和零售部為業(yè)務(wù)前臺(tái)。公司部重點(diǎn)負(fù)責(zé)300萬元以上的大客戶存款、貸款拓展和維護(hù)工作。小企業(yè)信貸中心負(fù)責(zé)300萬元以下的中小企業(yè)和個(gè)體貸款的審批和存款的拓展工作。零售部重點(diǎn)負(fù)責(zé)銀行卡、理財(cái)產(chǎn)品、代理業(yè)務(wù)等零售類業(yè)務(wù)的拓展工作。通過分層經(jīng)營，將業(yè)務(wù)前臺(tái)由原來的純管理型轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營管理型，與基層支行共同經(jīng)營業(yè)務(wù)。

其次是實(shí)行分行管理。按照區(qū)域特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、客戶群體地域分布，把全轄支行分成三大類特色業(yè)務(wù)支行，并劃分不同業(yè)務(wù)類別和范圍，制定營銷目標(biāo)和考核辦法。堅(jiān)持“特色化業(yè)務(wù)、差異化服務(wù)”的原則，把全轄基層支行分成四大類特色業(yè)務(wù)支行。第一類為“三農(nóng)”業(yè)務(wù)類支行，主要特色業(yè)務(wù)是做好“三農(nóng)”服務(wù)和組織資金工作。第二類為小企業(yè)業(yè)務(wù)類支行，主要特色業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)300萬以下小企業(yè)客戶拓展維護(hù)和組織資金工作。第三類是零售業(yè)務(wù)類支行，主要特色業(yè)務(wù)是銀行卡、理財(cái)產(chǎn)品、代理業(yè)務(wù)等中間業(yè)務(wù)的拓展和組織資金工作。第四類為專業(yè)支行，主要負(fù)責(zé)汽車消費(fèi)貸款、住房按揭貸款發(fā)放。各支行要根據(jù)分類指導(dǎo)的經(jīng)營模式，圍繞自身的特色業(yè)務(wù)范圍，適時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和服務(wù)觀念，積極拓展各項(xiàng)主打業(yè)務(wù)。

最后是實(shí)行分類營銷。對(duì)行業(yè)及存量貸款劃分為重點(diǎn)支持類、限額控制類和存量退出類貸款。重點(diǎn)支持類貸款主要是“三農(nóng)”貸款、中小企業(yè)貸款、市民貸款；限額控制類貸款主要是現(xiàn)有存量貸款中，到期靠借入資金還后再貸或到期轉(zhuǎn)貸的企業(yè)貸款和房地產(chǎn)貸款；存量退出類貸款主要是個(gè)體擔(dān)保貸款，對(duì)公司類存量貸款中企業(yè)之間存在關(guān)聯(lián)的擔(dān)保貸款、企業(yè)相互擔(dān)保貸款，擔(dān)保公司擔(dān)保貸款，現(xiàn)有存量貸款中，借款企業(yè)銷售收入、資金流量較少與借款金額不匹配、第二還款來源不足的企業(yè)貸款，單戶超比例貸款等。

二、加大績(jī)效考核力度。

首先是依托先進(jìn)的軟件系統(tǒng)考核。摒棄傳統(tǒng)的手工考核方式，綜合運(yùn)用商業(yè)智能技術(shù)，以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核為核心，結(jié)合部分“平衡記分卡”管理理念，對(duì)照全年經(jīng)營目標(biāo)，逐層分解，融入多層次、多結(jié)構(gòu)、多范圍考核理念。

其次是在存量業(yè)績(jī)分配。所有貸款客戶和50萬元以上的存款戶（對(duì)公、對(duì)私）均分配至支行、公司部客戶經(jīng)理，雙人維護(hù)。其它未分配客戶分配至虛擬客戶經(jīng)理（主要指支行行長(zhǎng)）。年初將任務(wù)分配至支行，支行分配至實(shí)體客戶經(jīng)理（支行其他外勤人員）和虛擬客戶經(jīng)理，并按存款存量基數(shù)相應(yīng)下發(fā)維護(hù)和拓展費(fèi)用。

再次是實(shí)行全員考核。涵蓋所有部門和員工，考核主體是個(gè)人，解決了過去個(gè)人業(yè)績(jī)受單位業(yè)績(jī)制約的矛盾，鼓勵(lì)個(gè)人施展才能，逐步建立和打造一支過硬的、有活力的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)由支行拓展主體向以客戶經(jīng)理拓展主體轉(zhuǎn)變。

再次是全面業(yè)務(wù)計(jì)價(jià)。在從存款、貸款、收息、不良?jí)航档礁黝愔虚g業(yè)務(wù)，全部明碼標(biāo)價(jià)。初期將仍以規(guī)模指標(biāo)考核為主，以后將引入“內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)”、“模擬利潤”考核等利潤考核指標(biāo)。

最后是充分體現(xiàn)“掙工資”理念。員工工資收入分別由基本工資、崗位工資、績(jī)效工資組成。其中，績(jī)效工資占60%，加大績(jī)效考核比重。

三、全面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。

首先是建立較為完善的決策機(jī)制。按規(guī)定下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理與關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)、薪酬和提名委員會(huì)等各專業(yè)委員會(huì)，各專業(yè)委員會(huì)按規(guī)定程序?qū)?yīng)審議的事項(xiàng)進(jìn)行審議，提高決策透明度。落實(shí)決策責(zé)任。各項(xiàng)決策的過程與結(jié)論都必須有詳細(xì)的記錄，相關(guān)人員承擔(dān)相應(yīng)的決策責(zé)任。對(duì)涉及相互監(jiān)督制約的兩個(gè)業(yè)務(wù)管理部門的業(yè)務(wù)不能由同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分管，做到前、中、后臺(tái)相互分離。

其次是建立分級(jí)授權(quán)管理制度。董事長(zhǎng)代表董事會(huì)對(duì)行長(zhǎng)授權(quán)，行長(zhǎng)對(duì)各業(yè)務(wù)管理部門、各分支機(jī)構(gòu)和有關(guān)崗位人員進(jìn)行轉(zhuǎn)授權(quán)，并以書面方式進(jìn)行，使被授權(quán)人在權(quán)限范圍內(nèi)實(shí)行靈活經(jīng)營，目標(biāo)管理。建立必要的執(zhí)行委員會(huì)。如貸款審查委員會(huì)、財(cái)務(wù)管理委員會(huì)等，明確各自的目標(biāo)、責(zé)任和權(quán)力，定期向董事會(huì)報(bào)告。

再次是合理設(shè)置崗位，明確崗位職責(zé)。對(duì)業(yè)務(wù)拓展、科技結(jié)算、計(jì)劃財(cái)務(wù)、信貸管理、人力資源、內(nèi)部審計(jì)、安全保衛(wèi)等部門進(jìn)行崗位設(shè)置，合理確定人員編制。針對(duì)不同的崗位不同的業(yè)務(wù)部門明確工作職責(zé)，賦于各崗位相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)力，建立相互配合、相互督促、相互制約的工作關(guān)系。建立一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)為基礎(chǔ)的“第一道防線”，印、押、證分管分用，定向交接；貸款實(shí)行審貸分離等。

最后是建立崗位約束制度。相關(guān)部門、相關(guān)崗位之間相互監(jiān)督制約的工作程序，作為第二道防線。各業(yè)務(wù)管理部門及各支行（部）機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人嚴(yán)格履行管理職能，把好“第二道防線”關(guān)口，在日常業(yè)務(wù)管理與檢查工作中去發(fā)現(xiàn)是否存在違規(guī)違章行為，是否存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)隱患。建立以內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)各部門、各崗位、各業(yè)務(wù)實(shí)施全面監(jiān)督反饋的第三道防線。

四、實(shí)施科學(xué)流程管理。重點(diǎn)圍繞如何落實(shí)崗位責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)問責(zé)這個(gè)核心，著力于業(yè)務(wù)組織管理流程的再造，促進(jìn)管理的規(guī)范、經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，建立透明的信貸、財(cái)務(wù)、科技、費(fèi)用等方面的決策和管理程序，明確領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和業(yè)務(wù)經(jīng)營等各個(gè)環(huán)節(jié)中“誰的責(zé)任，誰來監(jiān)督，出了問題誰負(fù)責(zé)”，確保制度落實(shí)過程中“有章可循，違章必究，有人去究，獎(jiǎng)罰同步”。城區(qū)成立信貸營銷中心，實(shí)施扁平化管理，直接面向市場(chǎng)，項(xiàng)目貸款、新增公司客戶貸款和大額自然人客戶貸款統(tǒng)一到中心發(fā)放，方便了城區(qū)客戶的信貸資金需求，支持區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)度得到強(qiáng)化，金融生力軍作用得到了充分發(fā)揮。

五、加大內(nèi)審工作力度。對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)、易發(fā)案件部位，開展多形式專項(xiàng)稽核、重點(diǎn)稽核，增強(qiáng)審計(jì)稽核崗位履責(zé)能力，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)信貸資產(chǎn)質(zhì)量、財(cái)務(wù)收支、規(guī)章制度的監(jiān)督和離任審計(jì)，提高審計(jì)頻率和強(qiáng)度。2009年對(duì)7家支行進(jìn)行全面稽核，開展12個(gè)專項(xiàng)審計(jì)，2個(gè)離任稽核，下發(fā)整改通知書56份。

準(zhǔn)確定位市場(chǎng)，服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)

該行積極適應(yīng)加快城鄉(xiāng)一體化進(jìn)程的新變化，立足地處城鄉(xiāng)結(jié)合部的區(qū)位特點(diǎn)，堅(jiān)持服務(wù)“三農(nóng)”和中小企業(yè)的市場(chǎng)定位，著力打造信貸工作新的亮點(diǎn)和效益增長(zhǎng)點(diǎn)，不斷創(chuàng)新信貸服務(wù)和信貸產(chǎn)品，發(fā)揮行業(yè)、機(jī)制、體制優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)與市場(chǎng)接軌，優(yōu)化和提升“民營企業(yè)的銀行、社區(qū)市民的銀行、農(nóng)民自己的銀行”功能，有效地發(fā)揮了農(nóng)村金融主力軍的作用，有力地支持了港城經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

一、堅(jiān)持支農(nóng)信貸主線。

首先是打造出了城市郊區(qū)的農(nóng)業(yè)三大園——花卉園”、“生態(tài)園”、“蔬菜園”，形成了一批高效農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基地，如浦南鎮(zhèn)草舍西紅柿和鮮切花種植基地、南云臺(tái)林場(chǎng)400畝櫻桃水果培育基地、花果山鄉(xiāng)茶林基地等13個(gè)高效農(nóng)業(yè)項(xiàng)目。

其次是促進(jìn)了農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和農(nóng)村富余勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移、多種經(jīng)營和特色養(yǎng)殖業(yè)和農(nóng)民增收。城鄉(xiāng)結(jié)合部支行以支持農(nóng)民進(jìn)城創(chuàng)業(yè)為主，支持個(gè)體私營經(jīng)濟(jì)從第三產(chǎn)業(yè)向第一、二產(chǎn)業(yè)延伸。農(nóng)漁區(qū)80%的農(nóng)漁戶通過“圓鼎易貸通卡”取得信貸資金。市區(qū)60%的中小企業(yè)得到我行的信貸支持。

其次是在該行大力支持下，形成一大批高效農(nóng)業(yè)企業(yè)，促進(jìn)了農(nóng)業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營。

最后是大力推行陽光信貸工程。以陽光信貸工程為支點(diǎn)，輻射全轄農(nóng)戶，抓牢農(nóng)村市場(chǎng)，加強(qiáng)與村委會(huì)合作，成立村級(jí)評(píng)議小組、建立陽光授信體系，推行“五公開”制度，向農(nóng)戶提供“進(jìn)門不再煩、貸款不再難，手續(xù)不在繁”的透明信貸環(huán)境。止2010年六月末，全轄15家支行共建立農(nóng)戶電子信息檔案4萬戶，建檔面96%，公開授信11328戶，授信額2.3億元。

二、全力支持中小企業(yè)發(fā)展。

積極抓住市委、市政府提出的推進(jìn)全民創(chuàng)業(yè)契機(jī)，推進(jìn)港口經(jīng)濟(jì)建設(shè)，創(chuàng)建“民營企業(yè)的銀行”信貸戰(zhàn)略品牌。一是增強(qiáng)信貸營銷力度。以支持民營經(jīng)濟(jì)和個(gè)體私營經(jīng)濟(jì)為突破口，完善授信管理，對(duì)轄內(nèi)民營企業(yè)和個(gè)體工商戶建立經(jīng)濟(jì)檔案，開展個(gè)私企業(yè)信用等級(jí)評(píng)定和貸款授信；二是改善信貸服務(wù)。以“大服務(wù)、大營銷”搶占城區(qū)個(gè)私企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)，簡(jiǎn)化信貸手續(xù)“特事特辦”，給客戶提供“信貸套餐”式服務(wù)；三是明確支持對(duì)象。落實(shí)國家宏觀調(diào)控要求，嚴(yán)格把握“有保、有控、有壓”的政策，優(yōu)化客戶群體，支持想創(chuàng)業(yè)、能創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)成業(yè)的業(yè)主，把上規(guī)模、上檔次、上水平的私營個(gè)體企業(yè)作為信貸傾斜的主角，促進(jìn)其形成規(guī)模和品牌效益.成立以來，累計(jì)投放中小企業(yè)貸款75億元。

三、主動(dòng)策應(yīng)沿海開發(fā)。

在連云港沿海大開發(fā)的新形勢(shì)下，該行進(jìn)行注冊(cè)資本金變更，提高單筆貸款的發(fā)放額度。加強(qiáng)與新開工、新進(jìn)駐工業(yè)園區(qū)的大項(xiàng)目、大企業(yè)對(duì)接力度，主動(dòng)開展業(yè)務(wù)營銷，確定合作項(xiàng)目及企業(yè)，積極聯(lián)合蘇南農(nóng)商行加快銀團(tuán)貸款的發(fā)放，現(xiàn)已和常熟農(nóng)商行與興隆實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司、江蘇新海連發(fā)展有限公司達(dá)成銀團(tuán)貸款初步協(xié)議。

四、大力推行金融產(chǎn)品創(chuàng)新。

第一是創(chuàng)新抵押擔(dān)保方式。不斷創(chuàng)新信貸產(chǎn)品、抵押和擔(dān)保方式，積極開辦林權(quán)、倉單、倉儲(chǔ)、應(yīng)收賬款、原材料等抵質(zhì)押貸款，探索個(gè)體工商戶攤位抵押、承包權(quán)質(zhì)押、土地流轉(zhuǎn)、無形資產(chǎn)等抵質(zhì)押貸款，注重對(duì)行業(yè)協(xié)會(huì)擔(dān)?；鸬耐茝V，推行差別化、個(gè)性化的服務(wù)，竭盡全力滿足沿海開發(fā)中不同層次的客戶需求。

第二是推出多種零售產(chǎn)品。一是以新業(yè)務(wù)開發(fā)為主線，大力推進(jìn)各項(xiàng)新業(yè)務(wù)快速發(fā)展。包括：國際業(yè)務(wù)；理財(cái)業(yè)務(wù)；各類代理中間業(yè)務(wù)?，F(xiàn)已開展資金業(yè)務(wù)8筆，交易金額9.98億元，實(shí)現(xiàn)利息收入588萬元。二是加強(qiáng)電子銀行業(yè)務(wù)管理，整合現(xiàn)有新電子服務(wù)產(chǎn)品，集中進(jìn)行管理和包裝，使之成為農(nóng)信社一套主要的電子服務(wù)產(chǎn)品，一項(xiàng)整體的電子銀行服務(wù)套餐。包括：信用卡業(yè)務(wù)；網(wǎng)上銀行；電話銀行；手機(jī)銀行；自助銀行，包括ATM機(jī)、POS機(jī)及自助式終端等。全年?duì)I銷貸記卡1700張，網(wǎng)上銀行成功簽約客戶426家，交易金額達(dá)800萬元。

第三是加大授信力度。農(nóng)漁戶貸款授信額度由5000元增至3萬元，企業(yè)貸款授信額度由200萬元增至500萬元；三是建立“綠色通道”。在各網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立信貸服務(wù)專柜，對(duì)農(nóng)漁戶實(shí)行“一日貸”制度，中小企業(yè)實(shí)行“三日貸”制度，提高辦貸效率。

五、加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，激發(fā)經(jīng)營活力。

作為服務(wù)行業(yè)的地方性金融機(jī)構(gòu)，要堅(jiān)持“以人為本”的用人理念，根據(jù)金融業(yè)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢(shì)，不斷提高隊(duì)伍素質(zhì)。

首先是分析人才缺口和需求狀況。對(duì)現(xiàn)有員工的年齡、專業(yè)、學(xué)歷、職位、工作表現(xiàn)等方面進(jìn)行認(rèn)真梳理，分析崗位特點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人才的整體要求，了解和掌握員工的素質(zhì)短板，查找出人員素質(zhì)和需求狀況之間的矛盾，為實(shí)施人才戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

其次是加強(qiáng)全員教育和培訓(xùn)。加大培訓(xùn)力度，對(duì)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新知識(shí)給經(jīng)營帶來的新變化，邀請(qǐng)外部專家對(duì)不同部門、不同崗位的員工進(jìn)行有針對(duì)性、系統(tǒng)性的培訓(xùn)。同時(shí)要派遣優(yōu)秀干部和員工到蘇南農(nóng)商行進(jìn)行跟班培訓(xùn)。2009年對(duì)部分柜面人員分期進(jìn)行了貨幣識(shí)別師與貨幣鑒別師認(rèn)證資格培訓(xùn)，認(rèn)積極配合省聯(lián)社對(duì)新入行的12名員工進(jìn)行專業(yè)化、系統(tǒng)化培訓(xùn)；及時(shí)組織17位中層干部參加了省聯(lián)社組織的中層管理隊(duì)伍的培訓(xùn)；派遣了1位中層干部和4位新員工，到蘇南農(nóng)商行進(jìn)行跟班學(xué)習(xí)。

再次是實(shí)行競(jìng)聘上崗。對(duì)部分中層管理人員崗位，邀請(qǐng)外部專家組實(shí)行公開競(jìng)聘；對(duì)機(jī)關(guān)一般工作人員通過內(nèi)部考評(píng)小組實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗；對(duì)專業(yè)化、短缺型人才面向社會(huì)公開招聘，擇優(yōu)錄取。2009年底，部分行長(zhǎng)、部門經(jīng)理、副行長(zhǎng)、助理在年終考核考評(píng)的基礎(chǔ)上，按照崗位輪換和任職要求進(jìn)行了任免和調(diào)整，有2名支行副行長(zhǎng)進(jìn)行了交流，4名支行副行長(zhǎng)和2名行長(zhǎng)助理被解聘。

最后是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。制定企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)劃，深度挖掘農(nóng)信題材的閃光點(diǎn)，創(chuàng)作符合我行自身特色的文化作品，積極舉辦各類有聲有色的活動(dòng)，不斷提升社會(huì)形象。開展了東方銀行成立兩周年文藝匯演、員工演講比賽、海爾參觀學(xué)習(xí)、行業(yè)歌曲大賽等一系列活動(dòng)。