現(xiàn)代采購(gòu)模式下東安動(dòng)力與供應(yīng)商的關(guān)系管理

摘要:本文以東安動(dòng)力作為實(shí)例來(lái)進(jìn)行調(diào)查、研究和分析，闡述了東安動(dòng)力現(xiàn)有配套體系中供應(yīng)商關(guān)系管理中存在的不足，對(duì)進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理提供了有價(jià)值的思路。

""" 關(guān)鍵詞:采購(gòu)模式;供應(yīng)商; 供應(yīng)商關(guān)系管理

一、東安動(dòng)力供應(yīng)商關(guān)系的管理

1.1東安動(dòng)力現(xiàn)狀

東安動(dòng)力是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)排量1.3L以下汽油機(jī)行業(yè)中的一個(gè)典范企業(yè)，以2002年為例:年微型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)32萬(wàn)臺(tái)，比2001年增長(zhǎng)了17.24%;完成工業(yè)總產(chǎn)值21.66億元(現(xiàn)行價(jià))，比上年增長(zhǎng)了14.15%;實(shí)現(xiàn)銷售收入21.9億(當(dāng)年貨款回收率100%)，實(shí)現(xiàn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率人均8.63萬(wàn)元，比上年增長(zhǎng)了3.45%，保持了公司持續(xù)發(fā)展勢(shì)頭，產(chǎn)銷量在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。其發(fā)展速度、產(chǎn)值及利稅幾乎每年都居于同行之首。東安動(dòng)力所取得的成功，一個(gè)重要的原因就是充分利用社會(huì)專業(yè)化發(fā)展的水平，把大量的零部件對(duì)外擴(kuò)散協(xié)作，除了關(guān)系到整機(jī)成敗的關(guān)鍵零部件如缸體、缸蓋、曲軸等自制外，其余零部件均有供應(yīng)商生產(chǎn)提供。

1.2、東安動(dòng)力與供應(yīng)商的關(guān)系的變化及現(xiàn)狀

東安動(dòng)力的供應(yīng)商管理體系經(jīng)歷了幾個(gè)發(fā)展歷程。由最初的以采購(gòu)成本為關(guān)注中心直至轉(zhuǎn)移到今天的不僅關(guān)心成本，更注重供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量與交貨的及時(shí)性方面，并促使供應(yīng)商主動(dòng)為自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供設(shè)計(jì)支持，進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)時(shí)期。東安動(dòng)力把供應(yīng)商看作是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)部門，給予充分的支持、幫助與尊重，雙方建立一種密切的合作伙伴關(guān)系。

1.3、東安動(dòng)力供應(yīng)商關(guān)系管理的不足之處分析

東安動(dòng)力自八十年代初，開(kāi)始生產(chǎn)微型發(fā)動(dòng)機(jī)，生產(chǎn)規(guī)模隨著改造而迅速擴(kuò)大，對(duì)外協(xié)作配套的規(guī)模迅速膨脹，近年配套產(chǎn)品采購(gòu)量都在30億元左右。在實(shí)行現(xiàn)代采購(gòu)管理模式下，努力與供應(yīng)商建立一種相互尊重、平等對(duì)待、互惠互利、信息與利潤(rùn)共享的一個(gè)利益共同體，雙方建立一種密切的合作伙伴關(guān)系。

但是，客觀地講，當(dāng)前，在東安動(dòng)力配套體系中總體上未能形成真誠(chéng)的合作伙伴關(guān)系。造成這種現(xiàn)狀大體上可歸納為以下兩方面的原因:

第一是質(zhì)量責(zé)任封閉，存在供應(yīng)商選擇上的缺陷。

某些汽車零部件的精度要求是靠精準(zhǔn)的設(shè)備來(lái)保證，這就需要選擇有設(shè)備的或有能力購(gòu)買的現(xiàn)有供應(yīng)商。由于強(qiáng)化供應(yīng)配套部門的質(zhì)量責(zé)任，實(shí)行責(zé)任封閉的管理模式，因此對(duì)供應(yīng)商的布點(diǎn)選擇以及評(píng)審等均由采購(gòu)部門負(fù)責(zé)主導(dǎo)執(zhí)行，技術(shù)、質(zhì)量等部門雖然也參與選擇供應(yīng)商的前期考察工作，但由于缺少話語(yǔ)權(quán)，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，未能發(fā)揮專業(yè)分工的優(yōu)勢(shì)，在配套產(chǎn)品質(zhì)量控制的第一步就無(wú)法嚴(yán)密把關(guān)。畢竟選擇一個(gè)新的供應(yīng)商需要從其管理能力、生產(chǎn)控制能力、提高質(zhì)量水平的能力等等各個(gè)方面作全面、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，對(duì)連續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力、不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量的能力作出預(yù)測(cè)，判斷其能否迎合公司的要求。這不但需要專業(yè)知識(shí)，更需要豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。因此，在供應(yīng)商的選擇上存在一定的缺陷。

第二是公司在實(shí)際運(yùn)作中忽視配套的基本原則，高高在上。

東安動(dòng)力股份公司經(jīng)過(guò)合資、股票上市等融資方式，以及公

司上下職工同心協(xié)力求發(fā)展，短短幾年的發(fā)展，連續(xù)數(shù)年均進(jìn)入全國(guó)工業(yè)五百?gòu)?qiáng)行列，2004年以前一直占據(jù)國(guó)內(nèi)微發(fā)市場(chǎng)40%以上的市場(chǎng)份額。這種情況下，公司的執(zhí)行、實(shí)施層管理人員中容易滋生優(yōu)越感，甚至有一種“為我獨(dú)尊”的狂妄。因此，對(duì)待一些供應(yīng)商態(tài)度往往比較生硬，缺少真誠(chéng)、缺乏溝通，一切我說(shuō)了算。由于優(yōu)越感的作祟而導(dǎo)致溝通的缺少與不能真誠(chéng)平等相處，造成供應(yīng)商暗地里產(chǎn)生逆反心理，很少主動(dòng)從事質(zhì)量改進(jìn)，也很少提出有益的建議。

第三個(gè)原因是，一些供應(yīng)商注重眼前利益，配套的動(dòng)機(jī)不正確。

一些零部件生產(chǎn)企業(yè)盡管生產(chǎn)能力與質(zhì)量能力無(wú)法與其他同行競(jìng)爭(zhēng)，但他們會(huì)想方設(shè)法拉上配套關(guān)系，其真正的目的不在于配套，而是利用東安動(dòng)力股份公司的良好形象來(lái)推動(dòng)其社會(huì)維修配件的銷售，而對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量如何并非十分關(guān)心，更不會(huì)花費(fèi)財(cái)力人力去從從事質(zhì)量控制、去迎合公司的質(zhì)量要求。他們并不在乎供貨量的多少，只在乎于與公司搭上關(guān)系，他們總有這樣的想法:少量供貨，這些小批的采購(gòu)產(chǎn)品可以精挑細(xì)做，避免因質(zhì)量的連續(xù)、嚴(yán)重不合格而被取消配套資格，那么大量的維修配件可以在社會(huì)上銷售，仍然在短期內(nèi)獲得可觀的效益。

由于以上幾個(gè)主要原因造成主機(jī)廠與供應(yīng)商不能真誠(chéng)地合作，致使雙方在一定程度上相互猜疑，不信任。部分供應(yīng)商主動(dòng)從事質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)的熱情并不高，出現(xiàn)質(zhì)量故障首先考慮的并不是認(rèn)真分析、查找原因，防止再發(fā)生，而是想方設(shè)法推卸責(zé)任。對(duì)公司的各種評(píng)優(yōu)結(jié)果、獎(jiǎng)懲考核的公正性等表現(xiàn)出不信任。

二、改善供應(yīng)商關(guān)系的措施

2.1、合理評(píng)價(jià)、正確選擇供應(yīng)商

選擇良好的供應(yīng)商合作伙伴，是供應(yīng)商關(guān)系的根本保證。要防止品質(zhì)不良的供應(yīng)商通過(guò)不正當(dāng)手段混入配套隊(duì)伍之中，我公司自身必須建立約束、監(jiān)督機(jī)制，對(duì)供應(yīng)商選擇要由多個(gè)部門(質(zhì)量管理部門、技術(shù)部門及供應(yīng)部門等)共同參與，特別是對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量能力評(píng)審這一環(huán)節(jié)更應(yīng)如此，這樣，部門之間既可以相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)督，又可以充分發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，共同合作。同時(shí)，要準(zhǔn)確、客觀地對(duì)供應(yīng)商作出評(píng)價(jià)，還必須要有一套科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，制定合理的選擇程序，從根本上保證配套體系的質(zhì)量。

2.2、通過(guò)量化評(píng)價(jià)，正確選擇供應(yīng)商

應(yīng)從質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、信譽(yù)與交貨期共五個(gè)方面綜合評(píng)定供應(yīng)商，要遵循選擇供方的原則，嚴(yán)格按照選擇供方的條件選擇供應(yīng)商。通過(guò)比較，擇優(yōu)而取。

通過(guò)公司有關(guān)規(guī)定對(duì)供應(yīng)商按年度的產(chǎn)品質(zhì)量水平綜合評(píng)定結(jié)果以及質(zhì)量保證能力實(shí)行供貨資格劃分，把配套產(chǎn)品的大部分集中于生產(chǎn)水平高、質(zhì)量保證能力強(qiáng)的供應(yīng)商中，力求使大部分的配套產(chǎn)品在最優(yōu)的條件下產(chǎn)生。同時(shí)，根據(jù)產(chǎn)品的質(zhì)量表現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商月度供貨量不斷做出調(diào)整乃至供貨資格的變換，即對(duì)供貨資格與供貨量實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，有效地刺激多個(gè)供應(yīng)商之間進(jìn)行質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，以達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定與提高。

2.3、進(jìn)一步強(qiáng)化采購(gòu)部門的職能，建議將外委檢驗(yàn)劃歸采購(gòu)，同時(shí)成立“飛行檢驗(yàn)組”，目的是有針對(duì)性的對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量控制的評(píng)審，真正將產(chǎn)品質(zhì)量控制在生產(chǎn)過(guò)程中，幫助和扶持供應(yīng)商發(fā)展，提高其配套能力，為與我公司的生產(chǎn)及新品研制做保證，同時(shí)培養(yǎng)一批能我公司生死與共的供應(yīng)商，為我公司的發(fā)展建立必要的資源保證。

2.4、對(duì)供應(yīng)商合理分類和管理

要依據(jù)供應(yīng)商供應(yīng)物品的金額、物品的重要性以及供應(yīng)商對(duì)我公司的重要程度和其它因素，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)分。只有在供應(yīng)商細(xì)分的基礎(chǔ)上，我公司才有可能根據(jù)細(xì)分供應(yīng)商的不同情況實(shí)行供應(yīng)商關(guān)系策略。

對(duì)于提供A類產(chǎn)品的供應(yīng)商和按照“80比20原則”篩選出來(lái)的B類供應(yīng)商，做為重點(diǎn)供應(yīng)商管理，與其建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

對(duì)于重點(diǎn)供應(yīng)商，與他們以合約的形式確定下長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，相互信任，公開(kāi)配合，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共同發(fā)展。

其余的普通供應(yīng)商，我公司對(duì)它們的依賴性不大，可作為普通商業(yè)型供應(yīng)商管理，不必浪費(fèi)更多的精力。

結(jié)論;采購(gòu)商和供應(yīng)商之間的關(guān)系對(duì)企業(yè)的發(fā)展意義越來(lái)越重要，但是，由于企業(yè)自身?xiàng)l件不同，所處的企業(yè)環(huán)境不同，與供應(yīng)商建立交易關(guān)系的目的的不同，采購(gòu)商和供應(yīng)商之間的關(guān)系會(huì)有所不同。總之，要保持企業(yè)的主動(dòng)性，靈活地運(yùn)用與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更好的外部環(huán)境。

參考文獻(xiàn):

1、《現(xiàn)代物流采購(gòu)管理》 郝淵曉主編

2、《采購(gòu)管理的100種方法》 陳建華主編