論中國(guó)企業(yè)“走出去”的不容易

摘要：隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益融入國(guó)際化之中，中國(guó)企業(yè)越、來(lái)越意識(shí)到國(guó)際市場(chǎng)的重要性，中國(guó)政府也鼓勵(lì)企業(yè)積極實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略，一些具備一定資本實(shí)力的企業(yè)已通過(guò)海外并購(gòu)的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，如何利用跨國(guó)并購(gòu)加速產(chǎn)業(yè)國(guó)際化是國(guó)內(nèi)企業(yè)面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化首要解決的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：國(guó)際化 海外收購(gòu) 方法

[中圖分類號(hào)]：G812.41[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]：A[文章編號(hào)]：1002-2139(2010)-16-0217-01

企業(yè)需要制定一個(gè)明確的海外收購(gòu)計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評(píng)估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)方針、整合策略等等。盡管瞬息萬(wàn)變的海外并購(gòu)?fù)杏?jì)劃趕不上變化的事情，但明確的收購(gòu)計(jì)劃會(huì)降低失敗的可能性。TCL在并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，準(zhǔn)備不夠充分，問(wèn)題研究得不夠透徹，低估了整合國(guó)外業(yè)務(wù)的難度，并購(gòu)后一度整合艱難，給TCL集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)造成了極大的壓力。因此，在進(jìn)入境外市場(chǎng)之前，企業(yè)應(yīng)組織人力、邀請(qǐng)學(xué)者對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、投資國(guó)文化和政治環(huán)境進(jìn)行深入分析，邀請(qǐng)國(guó)際問(wèn)題專家、國(guó)際觀察家?guī)椭u(píng)估，或者邀請(qǐng)他們直接參與到事業(yè)進(jìn)程之中，并應(yīng)充分利用專業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)做好盡職調(diào)查，對(duì)適合并購(gòu)條件的企業(yè)要一一分析，看看他們究竟能夠?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)帶來(lái)什么，是新的產(chǎn)品、新的技術(shù)，還是市場(chǎng)渠道、融資渠道或品牌影響力?總而言之，并購(gòu)對(duì)象的選擇必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求，企業(yè)能夠從中獲取經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的資源、技術(shù)和完善的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)生符合企業(yè)要求的回報(bào)。

中西方在公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等許多方面的差異，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于西方企業(yè)之間的差異，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中國(guó)與亞洲企業(yè)之間的差異，這些都對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，然而許多中國(guó)企業(yè)卻不重視并購(gòu)后的整合工作，似乎產(chǎn)權(quán)交割后任務(wù)就完成了，殊不知整合才是并購(gòu)中最艱難的挑戰(zhàn)。因此，中國(guó)企業(yè)要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會(huì)如何建立起一種共同的文化。而不是非此即彼地選擇一種文化。在法國(guó)解雇一名員工需要付出高昂的安置費(fèi)用，這給TCL在歐洲業(yè)務(wù)的重組帶來(lái)極大的財(cái)政壓力。TCL在沒(méi)有認(rèn)真了解東道國(guó)的法律條文的情況下，就實(shí)施了跨國(guó)購(gòu)并計(jì)劃，使得TCL背負(fù)沉重的負(fù)擔(dān)。另外，目前世界上已經(jīng)有60％的國(guó)家有反托拉斯法及管理機(jī)構(gòu)，但是管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及程序各不相同，經(jīng)常使并購(gòu)過(guò)程曠日持久，往往需要花費(fèi)高額的法律和行政費(fèi)用，增加了并購(gòu)成本。中化國(guó)際曾經(jīng)擬以5.6億美元獨(dú)資收購(gòu)韓國(guó)仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒(méi)有意識(shí)到應(yīng)該增加附加條款，以便用法律手段限制對(duì)方再提價(jià)，結(jié)果該公司的最大債權(quán)人美國(guó)花旗銀行在債權(quán)人會(huì)上提出要抬價(jià)至8.5億美元，超出了中化集團(tuán)的承受能力，最終導(dǎo)致了并購(gòu)失敗。首鋼收購(gòu)秘魯鐵礦，也是因?yàn)閷?duì)當(dāng)?shù)氐姆晌幕h(huán)境，特別是對(duì)當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法、工會(huì)法知之不深而交了昂貴的學(xué)費(fèi)。

人力資源是決定企業(yè)海外并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一，實(shí)施購(gòu)并必須要有國(guó)際化視野和全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際化企業(yè)家人才，他們高超的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)藝術(shù)使得他們統(tǒng)帥的跨國(guó)公司所向披靡，快速發(fā)展。而中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中，缺少的就是既能讀懂?共產(chǎn)黨宣言?，又懂西方經(jīng)濟(jì)學(xué)，更能將中國(guó)傳統(tǒng)文化精髓貫穿于整個(gè)企業(yè)管理中的有中國(guó)特色的世界級(jí)企業(yè)家。那么，現(xiàn)實(shí)中大量存在的國(guó)際化人才缺口，該如何補(bǔ)足呢?一方面，中國(guó)的并購(gòu)人才可以在中國(guó)培養(yǎng)，并購(gòu)人才是在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累下形成的，是一種長(zhǎng)期的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)所形成的一種并購(gòu)的意識(shí)，所以，每個(gè)人都可能成為并購(gòu)人才。

另一方面，“本土化”也是一個(gè)化解跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才不適應(yīng)的重要手段。這方面海爾集團(tuán)在美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，為我們提供了可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。只要我們能夠開拓企業(yè)人力資源的管理思路，建立合適的人才培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)懲制度，在薪酬、職務(wù)升遷等方面勇于進(jìn)行革新，面向世界招聘人才，重賞之下，必有勇夫，這種缺口是可以迅速縮小的。在全球一體化時(shí)代，并購(gòu)的確是一種成長(zhǎng)方式，但不能過(guò)分地強(qiáng)調(diào)并購(gòu)成長(zhǎng)，一定要把并購(gòu)和企業(yè)的自身有機(jī)成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)。只有在強(qiáng)壯自身的基礎(chǔ)上，才能走上高起點(diǎn)收購(gòu)之路，反過(guò)來(lái)，走高起點(diǎn)收購(gòu)之路，也能使企業(yè)更快地強(qiáng)大起來(lái)。目前，由于自身實(shí)力的欠缺，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)目標(biāo)多是那些已經(jīng)在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，更多的是甩包袱才決定出售的企業(yè)。

國(guó)家在企業(yè)走出去的過(guò)程中既要充分發(fā)揮其宏觀指導(dǎo)作用，制定宏觀戰(zhàn)略和相關(guān)政策，明確發(fā)展目標(biāo)和重點(diǎn)，鼓勵(lì)跨國(guó)發(fā)展，規(guī)范并購(gòu)行為，利用市場(chǎng)手段進(jìn)行引導(dǎo)和調(diào)控，又要積極參與雙邊、多邊貿(mào)易談判，提高我國(guó)國(guó)際地位，經(jīng)濟(jì)和政治相互配合，相互促進(jìn)。同時(shí)，制定符合國(guó)際規(guī)范和世界通用做法的涉外經(jīng)濟(jì)法律體系，利用世貿(mào)組織允許的法律手段，支持和保護(hù)海外投資企業(yè)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，使我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并有法可依，使企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略能夠更加持續(xù)健康的發(fā)展。使中國(guó)企業(yè)在國(guó)外能處于不敗之地。