困境與變革

屠龍刀和倚天劍自身鋒利，但它們只是武功秘笈與兵法的保險箱，藏在刀劍中的秘笈與兵法才是重點。

在我們試圖尋求突圍時，一些世界級的變革者常常出現(xiàn)在眼前，給我們思路的激發(fā)。很長一段時期，我們最熟悉的是“扶大廈之將傾”的變革者，他們給我們留下的深刻印象是大決策。比如讓IBM起死回生、寫下傳記《誰說大象不能跳舞》的郭士納，他自述面對的第一個決策就是，分拆公司分別獲取價值，還是保持公司完整性。一年前，看吉列CEO基爾茨那本沒那么受關注的傳記，他挽救吉列時最初面對的主要選擇之一，竟然也是要不要“賣掉一切”。當然，必然有人會拿另一傳奇CEO杰克·韋爾奇變革GE的“數(shù)一數(shù)二”策略來討論，韋爾奇說，如果業(yè)務不能做到第一、第二就賣掉。這其中的不同，大概是IBM和吉列都是相對單一業(yè)務的公司，而韋爾奇所面對的GE是多元業(yè)務公司，大有精簡的空間。

現(xiàn)在最神奇的、甚至受膜拜的變革者，大概是喬布斯。他的變革路徑簡單得一句話可以說完——持續(xù)創(chuàng)造熱賣的產(chǎn)品——卻難以學習、復制。超級成功的產(chǎn)品、持續(xù)熱賣的產(chǎn)品，在商業(yè)世界都有不少案例，前有索尼Walkman，后有可口可樂，但能十年持續(xù)創(chuàng)造多個引起轟動的創(chuàng)新、全球熱賣產(chǎn)品，放眼望去只此一人。

遇到迷宮般的困境時，我們經(jīng)常的心理期待是，尋找到屠龍刀、倚天劍，能用一個大決策解決所有問題。但正如金庸小說所寫，這兩樣兵器自身鋒利，但更重要的是它們是武功秘笈與兵法的保險箱，藏在刀劍中的秘笈與兵法才是重點。

沿著上述世界級變革者的經(jīng)驗深入下去會發(fā)現(xiàn)，除了最初的那個艱難但可能后來看似平淡無奇、順理成章的所謂大決策外，后續(xù)是一系列相互關聯(lián)的小決定和行動。郭士納給人的感覺像是決策重要，“在IBM任職期間，我對公司的最大貢獻，就是把公司真正變成一個整合的實體?！钡珡乃淖允鲋?，我們?nèi)钥梢钥吹剿脑S多行動。在不那么光芒照人的吉列前CEO基爾茨那里，他說要點是，doing what matters(“做正確的事”、“抓住關鍵”)。他在自傳中詳細講解吉列這樣一家公司里的“領導的過程”，從細節(jié)處我們可以看到，他是極其優(yōu)秀的運營者。

遇到迷宮般的困境，還有一種心理期待就是“賣掉一切”選擇的所暗含的——徹底的解脫。這從來都是一種選擇，不過不太可能出現(xiàn)在成功的商業(yè)變革者講述自己的故事中，分拆、賣掉一切是投資的思路，是他們所竭力避免的，永遠不會是他們的主動選擇。那，通常是他們不幸失敗之后負責收拾殘局的人做的。

企業(yè)的經(jīng)營歷程中，大體上有三類人:建立自運轉(zhuǎn)體系，他們是構建者;驅(qū)動體系加速，他們是運營者;變軌到新的狀態(tài)(甚至重整體系)，是變革者。這是相互關聯(lián)的三種角色。企業(yè)最初始的創(chuàng)建者，是從零開始聚集資源、構建體系，他們呈現(xiàn)的是非常不同的特質(zhì)。從變革或者突破困境的角度看，變革者所做的是打破慣性，把自運轉(zhuǎn)的體系變軌到新的狀態(tài)，之后驅(qū)動體系加速，最終的結果也是構建在新狀態(tài)下自運轉(zhuǎn)的體系。也就是說，變革并非經(jīng)常誤認為的僅是事關一個大決策。

如果還有第四類人或第四類狀態(tài)，則可能是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中經(jīng)常難以定義、卻很顯著的那一類，他們構建毫無盈利可能的業(yè)務、持續(xù)運營擴張，然后突然找到盈利之路?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的大成功，這類所占比例尤其高，比如搜索引擎的Google，圍繞即時信息展開的QQ，全面布局網(wǎng)絡購物的淘寶，當然還有迄今仍無明確前景的Facebook、Twitter、Android系統(tǒng)等等。它們本質(zhì)上在構建者、運營者、變革者三個角色中變換，但轉(zhuǎn)換的速度、難預見性，超過所有人的想像。思考困境與變革，會談及這第四種人，是因為在他們完成最終的轉(zhuǎn)變之前，其實都可以視為在困境中探索。這個探索的過程，是構建、運營、變革的多次快速循環(huán)，而后來看似顯著的終極轉(zhuǎn)變，多半沒事后看那么突出、重大。