魏來的「議會制」

魏來計劃長久推行合伙制，讓早晨設(shè)計基業(yè)長青。

在飄著咖啡香的靜林灣506別墅里，小型電影房、健身房、小圖書館(圖書采購量每年10萬元以上)……樣樣齊全。工作午餐有專職的廚師準備，全是落地窗的餐廳冬有暖陽夏有微風(fēng)。辦公區(qū)不是一般辦公室的固定模式，裝修的每個細節(jié)很有設(shè)計感，每個工作室之間既獨立又不孤立，每塊墻面都“裝滿”了各種設(shè)計作品。這不是硅谷的Google，是位于北京郊區(qū)的“早晨設(shè)計”工作室。

品牌設(shè)計是一種生產(chǎn)效率很低的工作，一件產(chǎn)品銷售一次，它需要設(shè)計師不斷折磨自己。如果要激發(fā)員工有更多的創(chuàng)意，這不過是基本氛圍而已。早晨設(shè)計與正邦、東道一起位于中國設(shè)計公司前三甲，客戶包括國內(nèi)外知名企業(yè)，如愛立信、萬通地產(chǎn)、華誼兄弟、新畫面、愛慕集團等。創(chuàng)始人魏來進入設(shè)計行業(yè)12年，一直在思考怎樣把中國的設(shè)計企業(yè)做出規(guī)模，或者與國際接軌。為此，魏來舍得投入，哪怕是將早晨設(shè)計與人分享。

轉(zhuǎn)型

魏來是個憂慮型的人，經(jīng)常會無緣無故地為未來擔憂。在公司成立5年后的2003年，早晨設(shè)計已經(jīng)是20多人的規(guī)模，在業(yè)內(nèi)小有名氣。一切來得那么容易，以至于他開始擔心公司背后的隱患。而且很多設(shè)計行業(yè)的創(chuàng)業(yè)前輩已經(jīng)“犧牲”，“我到40歲的時候，是不是也會被淘汰掉，那就太可悲了?！蔽簛砜偸沁@么問自己。

設(shè)計公司的問題出在哪里?出在行業(yè)習(xí)慣上，在這個行業(yè)做的不是企業(yè)品牌，而是個人品牌。最現(xiàn)實的矛盾就是人才流動，剛培養(yǎng)出個人才，很快就離開了，難道要無休止地培養(yǎng)嗎?

正逢給華誼做服務(wù)，魏來對王中軍抱怨說，“設(shè)計師不好管”，王中軍反問他，“演員好管嗎?導(dǎo)演好管嗎?”可王中軍有他的機制和辦法。于是魏來開始考慮什么機制最適合管理設(shè)計師。他發(fā)現(xiàn)，設(shè)計師最終的理想都是自己創(chuàng)業(yè)，樹立自己的品牌。而國際上流行的合伙制就能滿足設(shè)計師們的理想，只是在國內(nèi)還未被采用。他慢慢地學(xué)習(xí)，開始幫助設(shè)計師創(chuàng)業(yè)，在早晨品牌下做他們自己的工作室，建立自己的團隊，慢慢做成了早晨設(shè)計今天的模式。

怎樣讓利于設(shè)計師?魏來在王中軍那里得到了啟示。對于一個表演系的學(xué)生，懷揣著電影夢想進入到一家大經(jīng)紀公司，拍部電影不拿錢也愿意，一般在經(jīng)紀公司，一個學(xué)生最初的片酬比例是1:9，公司拿九成，演員拿一成。但用不了三年，這個演員就不樂意了，因為她成長為一個三流明星，一成收入吃喝、買衣服都不夠，這時候公司要習(xí)慣于跟演員談判，同意公司拿七成，演員拿三成。慢慢再過幾年，她會變成范冰冰或者李冰冰，作為經(jīng)紀公司老板，就應(yīng)該只拿一成了。“其實重要的是這種心態(tài)，我們中國人還不習(xí)慣。”魏來說。在他看來，正因為如此，華誼才能團結(jié)那么多大牌明星在他旗下，這種心態(tài)還表現(xiàn)在即使有一天雙方“分手”，公司也得平靜地面對分手，沒有誰忘恩負義，也沒有誰忘本。

于是，魏來在年輕的設(shè)計師里尋找那種有才華、有創(chuàng)業(yè)理想的人，慢慢幫助他們成立自己的工作室，成為行業(yè)內(nèi)有名的設(shè)計師，就像是華誼打造電影演員一樣打造他們。工作室的負責人會成為魏來的合伙人，他們可以像演員和經(jīng)紀公司一樣與早晨設(shè)計分享收入，而不是拿固定的薪水。

等待

合伙制或許是解決設(shè)計公司發(fā)展瓶頸的辦法，中國所有的設(shè)計企業(yè)規(guī)模都做不大，因為這個行業(yè)與生俱來的模式就是師傅帶徒弟的作坊，而要用公司的治理結(jié)構(gòu)突破這種局限性，并不容易。最開始，這個決策就遭到了他未來合伙人的懷疑，“你在騙我嗎?”“不是在說笑話吧?”

制度還是執(zhí)行下來了。

每個工作室有10個人、8個人、6個人不等，那都是合伙人的管轄范圍，魏來不再干涉。有時候可能某個工作室里設(shè)計師都走光了，或者總在換人，就算魏來覺得這個合伙人管理有問題，導(dǎo)致大家都不滿意他，他也要耐心讓這個合伙人成長。只有涉及早晨設(shè)計大團隊的事，才由幾個合伙人坐下來商量，少數(shù)服從多數(shù)，魏來也只是個引導(dǎo)者。這樣的合伙人會議每個星期都會舉行。

“合伙制就是議會，什么事大家商量，我不能一言堂，我的發(fā)言權(quán)有限。我自己要改變，一開始也覺得合伙制不行，但我得有這種忍耐之心等待它行?！蔽簛碚f。合伙人也走了很多，未能等到自己成為“范冰冰”。他扶植的第一代6個合伙人，有一半都離開了。但是，魏來要等待，他相信總有一天自己能做成，相信堅持之下必能留住相信他也相信自己能成長為“范冰冰”的設(shè)計師。

1999年加入團隊的陳斐倒是看好這一“議會制”，堅持下來了。2001年加入的張瑜新、2002年加入的李蕊也堅持下來了?！胺侗F(xiàn)在不也不在華誼了么?但是華誼可以自豪地說自己打造過范冰冰。”這能幫助吸引更多的優(yōu)秀設(shè)計師加盟早晨設(shè)計，保證早晨設(shè)計的“貨源”。到了2006年、2007年，石頭、韓冰和李輝加入并成長為新的合伙人，這波“新”的合伙人肯定了魏來的制度。

早晨設(shè)計大門右側(cè)赫然張貼著合伙人的照片，提醒每個進入者他們的重要。像打造“范冰冰”一樣，魏來不僅培養(yǎng)合伙人，還要宣傳他們。設(shè)計師每天只能依靠有限的工作時間，創(chuàng)造有限的價值，因此設(shè)計師希望自己的價值更大化，這需要提高自身的知名度。隨著知名度的提高，設(shè)計師的工作機會和工作條件也會相應(yīng)得到提高，逐步走到高端。這幫助設(shè)計師提升并成為大腕，也能將設(shè)計師合伙人團結(jié)在早晨設(shè)計旗下。

到了2008年，魏來才真正感受到了改革帶來的成果。合伙制下的團隊穩(wěn)定是早晨設(shè)計在中國設(shè)計行業(yè)里公認的優(yōu)勢，長期的默契合作保障了創(chuàng)意和服務(wù)的高質(zhì)量，因此早晨設(shè)計保持著單一項目最長月服務(wù)紀錄。2004年3月服務(wù)北京后現(xiàn)代城至今，在早晨設(shè)計的客戶名單上，連續(xù)服務(wù)年限超過三年的達到40%以上，散單承接量只占公司年工作量的5%。以前早晨設(shè)計所有的作品都只與他這個老板相關(guān)，今天作品的好壞變成了幾個合伙人共同的事。他得以將早晨設(shè)計的管理工作交給陳斐，騰出大量時間再次創(chuàng)業(yè)，做了太沃廣告。而且早晨設(shè)計有了更多活力，仿若新生，業(yè)務(wù)量和規(guī)模有了大發(fā)展，更多寫字桌虛位以待，“再等幾年，我們會有特別充足的厚積薄發(fā)之力，可能比現(xiàn)在跑在我們前面的人有后勁兒多了，實行合伙制以來我們一直在聚集能量，而不是消耗體力。”

魏來最欣賞的是SOM，這家建筑設(shè)計事務(wù)所的三位創(chuàng)始人已經(jīng)仙去幾十年，但是它依然是世界上最好的建筑師事務(wù)所，如果幾十年后早晨設(shè)計依然能像今天一樣位于前三甲，那才是他理想中的狀態(tài)。