集團(tuán)公司的管理模式探析

摘要隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，集團(tuán)公司不斷發(fā)展壯大。如何正確定位集團(tuán)總部和下屬公司的職能，理順母子公司關(guān)系，已經(jīng)成為公司可持續(xù)發(fā)展，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的關(guān)鍵。本文從集團(tuán)公司與下屬公司的關(guān)系，集團(tuán)化公司管理原則、管理模式和管理內(nèi)容等方面進(jìn)行分析，以使集團(tuán)化公司提高運(yùn)營(yíng)效率，順利實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；管理模式；管理內(nèi)容

一、集團(tuán)公司與下屬公司的關(guān)系

1.與控股子公司的關(guān)系

(1)法律主體之間的平等關(guān)系。子公司是依法設(shè)立的獨(dú)立法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，與管理分公司一樣直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。母公司與子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，也要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原則。

(2)出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利，按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使重大決策權(quán)，依法對(duì)其投資的子公司享有選擇經(jīng)營(yíng)管理者的權(quán)利，并進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應(yīng)當(dāng)切實(shí)維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

(3)對(duì)控股子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、指導(dǎo)關(guān)系。集團(tuán)化公司對(duì)其控股的子公司的管理大多采用戰(zhàn)略管控模式，即將子公司的發(fā)展方向納入自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。母公司的主要作用是依照法律程序和集團(tuán)章程，組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng)推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)等等。而控股的子公司應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

(4)遵循公平交易原則。母、子公司之間的交易應(yīng)完全等同于與第三方之間的交易。沒有正當(dāng)理由，一般不允許開展有利于母、子公司任何一方、而不利于另一方的交易。

2.與參股公司的關(guān)系

集團(tuán)公司對(duì)參股公司的管理可采取財(cái)務(wù)管控模式，可酌情派駐生產(chǎn)技術(shù)和財(cái)務(wù)管理人員，進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，或以具有法律效力的合同保證協(xié)作關(guān)系中的責(zé)權(quán)利。相對(duì)于控股子公司，集團(tuán)公司僅對(duì)參股公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益做重點(diǎn)關(guān)注。

3.與分公司的關(guān)系

集團(tuán)總部不僅嚴(yán)格控制分公司的財(cái)務(wù)，還會(huì)干涉下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研發(fā)、市場(chǎng)等方面進(jìn)行統(tǒng)一的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。

二、集團(tuán)化公司管理原則及各自職責(zé)

1.母公司對(duì)控股公司的管理原則

(1)堅(jiān)持以股東身份管理控股公司的原則。集團(tuán)公司在各控股子公司中貫徹自己的意圖不是通過上級(jí)給下級(jí)下達(dá)行政性指令式的做法，而只能通過推薦的董事候選人合法進(jìn)入董事會(huì)后參與控股公司的董事決策，或通過自己的股東代表在股東大會(huì)上依法行使自己的股東權(quán)利，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的管理。

(2)堅(jiān)持職權(quán)和功能分工的原則。集團(tuán)公司具有戰(zhàn)略規(guī)劃和重大事項(xiàng)決策權(quán)，而控股公司具有利潤(rùn)最大化的功能。

(3)堅(jiān)持集權(quán)和分權(quán)的原則。該集中的權(quán)力集中到集團(tuán)公司，該分散的權(quán)力全部給各控股子公司。

2.母子公司的主要職責(zé)

按照母子公司的管理原則，集團(tuán)公司和各控股子公司分別具有下列職責(zé)。

集團(tuán)公司的主要職責(zé)是決定控股子公司的擴(kuò)張和境內(nèi)外重大投資項(xiàng)目；確定控股子公司的大政方針，包括產(chǎn)品發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、審批中期和年度投資、利潤(rùn)計(jì)劃，以資本收益全面評(píng)價(jià)控股子公司的工作業(yè)績(jī)，制訂實(shí)施對(duì)各控股子公司控制的主要管理制度，特別是對(duì)各控股子公司的資金、利潤(rùn)管理方面的制度負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各控股子公司之間的關(guān)系，防止集團(tuán)內(nèi)重復(fù)建設(shè)。

各控股子公司的主要職責(zé)是：享有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，最大限度地使資產(chǎn)盈利和增值；對(duì)一定限額內(nèi)的投資項(xiàng)目(基建和技改)可自行決策實(shí)施；任免中層干部，招聘和解雇公司職工及對(duì)職工進(jìn)行獎(jiǎng)懲；根據(jù)國家有關(guān)政策和集團(tuán)公司的規(guī)定，在本公司的留成利潤(rùn)中合理提取福利基金。

三、集團(tuán)化公司管理模式

1.對(duì)控股子公司的管理模式

目前，我國集團(tuán)化公司對(duì)控股公司的管理大多數(shù)采用戰(zhàn)略管控模式，即在實(shí)現(xiàn)所投資產(chǎn)的保值增值的基礎(chǔ)上，同時(shí)將其納入自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。

這種集團(tuán)化公司管理模式主要通過對(duì)控股子公司施加影響而取得自己的經(jīng)濟(jì)效益，即主要是進(jìn)行戰(zhàn)略管理、資源合理配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源管理和資本運(yùn)營(yíng)，通過這些管理手段指導(dǎo)和幫助控股公司全面提高經(jīng)濟(jì)效益，而不是直接插手控股公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而控股公司則要明確在母公司規(guī)定的戰(zhàn)略范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，不能盲目擴(kuò)張，更不能越權(quán)亂擔(dān)保、亂投資。母公司不能像管理工廠那樣管理子公司，子公司作為經(jīng)營(yíng)主體，涉及投資時(shí)必須清楚地認(rèn)識(shí)到，一切投資決策最終都要由母公司決定。

2.對(duì)參股公司的管理模式

對(duì)于參股公司的管理，可借鑒財(cái)務(wù)管控模式，即母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能，只是通過股權(quán)控制參股公司的重大決策，母公司最為關(guān)注的往往只是參股公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)參股公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過問。

3.對(duì)分公司的管理模式

對(duì)集團(tuán)公司分公司的管理，則屬于經(jīng)營(yíng)管控型。集團(tuán)公司總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。

4.控股公司的橫向聯(lián)系

母公司除了縱向?qū)ζ淇刂频墓具M(jìn)行管理外，還必須把控制的公司聯(lián)系起來，形成緊密型的企業(yè)集團(tuán)。

(1)通過產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸，通過股權(quán)把橫向和縱向的相關(guān)企業(yè)聯(lián)系起來，形成協(xié)作關(guān)系。

(2)建立下屬公司之間的溝通渠道，使下屬公司的經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)形成互動(dòng)共享的局面。

四、集團(tuán)化公司管理內(nèi)容

1.股權(quán)管理

(1)對(duì)于全資子公司，母公司可對(duì)它實(shí)行產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任，進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。

(2)對(duì)于控股子公司，集團(tuán)公司董事會(huì)按照所持股份比例委派董事參加其董事會(huì)工作如該持股公司為公眾持股的股份有限公司，或設(shè)立股東會(huì)的有限責(zé)任公司，則派員出席其股東會(huì)并依持股比例行使表決權(quán)選舉董事會(huì)，以此控制或參與其經(jīng)營(yíng)決策，保障集團(tuán)公司股權(quán)的正當(dāng)權(quán)益。各控股子公司均不得反向持股，即不得持有集團(tuán)母公司股份，以防止產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂。

(3)對(duì)于集團(tuán)公司的參股公司，集團(tuán)公司董事會(huì)可比照上述諸種方式直接或間接控制或參與其經(jīng)營(yíng)決策。

2.發(fā)展管理

母公司為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。

3.人事控制

母公司向控股子公司委派董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)主管或某些部門的負(fù)責(zé)人，對(duì)控股子公司進(jìn)行控制。母公司一般要通過控股子公司董事會(huì)的決策機(jī)制落實(shí)并實(shí)施總公司的戰(zhàn)略意圖。

控股子公司根據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)需要，聘任或解聘中層管理干部，制定人事制度，報(bào)集團(tuán)公司備案。

4.財(cái)務(wù)控制

(1)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)由公司財(cái)務(wù)副總經(jīng)理統(tǒng)一分管負(fù)責(zé)。

(2)母公司對(duì)控股子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。財(cái)務(wù)總監(jiān)代表投資人利益對(duì)下屬公司實(shí)施監(jiān)督。

(3)財(cái)務(wù)制度須由公司總部統(tǒng)一制定，母公司制定的規(guī)章制度，匯編成冊(cè)，發(fā)到下屬企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行。財(cái)務(wù)制度要求分公司強(qiáng)制執(zhí)行；各控股子公司通過其董事會(huì)貫徹執(zhí)行；對(duì)參股公司，具有一定約束性。

5.公司建立多層次財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制

(1)母公司設(shè)立審計(jì)部進(jìn)行監(jiān)督管理。

(2)控股子公司內(nèi)部監(jiān)督，可在財(cái)務(wù)部設(shè)立審計(jì)崗位，進(jìn)行日常監(jiān)督管理。

(3)接受公司外部國家、地方財(cái)稅或?qū)徲?jì)部門的審計(jì)、財(cái)稅大檢查、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評(píng)估、必要時(shí)聘請(qǐng)獨(dú)立的執(zhí)業(yè)會(huì)計(jì)師進(jìn)行公正審計(jì)。

(4)加強(qiáng)對(duì)公司管理層任職前、任職間、調(diào)崗、離職的審計(jì)檢查，及定期、不定期地進(jìn)行全面的或抽查性的監(jiān)督活動(dòng)。

6.日常監(jiān)管

母公司有關(guān)職能部門對(duì)控股子公司運(yùn)作過程中的權(quán)能，要實(shí)施經(jīng)常性的指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、勞動(dòng)人事變動(dòng)以及市場(chǎng)開發(fā)等。

7.信息溝通

無論是集權(quán)還是放權(quán)，集團(tuán)總部都有個(gè)基本的目標(biāo)就是要更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的整合，從這個(gè)角度分析，也只有搭建起完善的信息溝通渠道，才使資源整合成為可能。這里的信息溝通渠道，包括正式溝通渠道和非正式溝通渠道；包括信息化軟件的廣泛應(yīng)用，也包括人與人之間的直接溝通包括母子公司之間的溝通渠道和子公司之間的溝通渠道，還包括集團(tuán)內(nèi)部和與相關(guān)利益者之間的溝通渠道。