空調(diào)暗戰(zhàn):志高肉搏格力

在企業(yè)成長過程中，商業(yè)模式很重要。策略只可支撐企業(yè)一時的興奮，但戰(zhàn)略卻能推動企業(yè)長久的雄霸。尋找到一種符合自身的獨特的市場“戰(zhàn)爭”手段，才能支撐企業(yè)雄霸一方。

從空調(diào)行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢來看，多年的價格大戰(zhàn)使得國內(nèi)空調(diào)業(yè)徹底告別了暴利時代。從2006年開始，價格泡沫破滅之后的空調(diào)業(yè)，追求利潤成為各路諸侯們的首要任務(wù)，從而也催生了技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展與競爭，一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭也在格力和志高之間展開。

變頻比真功

2008年9月，美的發(fā)布其優(yōu)勢產(chǎn)品——高效能變頻空調(diào)，志高則緊隨其后召開新聞發(fā)布會，擺下“變頻比真功”擂臺賽，將變頻“軍擴”推向了新的高度。緊接著，2009年2月，在“變頻大戰(zhàn)”中一直按兵不動的格力突然宣布將與大金合作，從上游技術(shù)切入變頻，竭力在變頻界另辟一片天地。

格力的此次高能效布局，重心在變頻。但是此前對變頻涉足不深的格力，突然大幅度轉(zhuǎn)向變頻領(lǐng)域，曾一度讓眾多中外空調(diào)企業(yè)深感意外。畢竟，此前海信、松下、大金等企業(yè)在變頻領(lǐng)域已深耕多年，積累了豐富的技術(shù)底蘊和市場人脈。而作為定頻空調(diào)巨頭的格力，在這種突然轉(zhuǎn)身中是否能夠?qū)⒋饲胺e累的優(yōu)勢有效嫁接到變頻市場上，也面臨眾多挑戰(zhàn)——市場營銷人員的接受度、變頻產(chǎn)品的穩(wěn)定性、專業(yè)服務(wù)體系構(gòu)建等。因此，面對志高在1級高能效定頻空調(diào)上的步步緊逼和變頻空調(diào)上的不示弱，格力這次的變頻戰(zhàn)略布局多少有些尷尬和倉促，戰(zhàn)爭進(jìn)入焦灼階段，志高的迅猛進(jìn)攻讓人不由得為格力捏把汗。

結(jié)果似乎有點戲劇性。在國家首批公布的第一批惠民工程《高能效空調(diào)器推廣補貼目錄》中，格力中標(biāo)產(chǎn)品的總數(shù)量高踞榜首，然而，在這一榜單公布后，最大的推動者卻變成志高空調(diào)。其不僅率先推出了“一級能效五級價格”促銷普及戰(zhàn)，還首家公開表態(tài)將高能效空調(diào)作為企業(yè)今后的市場戰(zhàn)略來打造，支持國家節(jié)能、勇?lián)髽I(yè)責(zé)任。

戰(zhàn)報結(jié)果顯示：格力產(chǎn)品總數(shù)第一，但一級能效產(chǎn)品數(shù)量僅為志高的30％。而在格力一直倍感自豪的節(jié)能技術(shù)上，其在榜單上產(chǎn)品最高的能效值也比不上志高。此外，志高一款1匹1級能效的空調(diào)推廣價僅為1280元，這一價格比現(xiàn)階段市場上同匹數(shù)的格力5級能效的空調(diào)售價還要優(yōu)惠，如此一來，攜1級能效的性能優(yōu)勢和5級能效的價格優(yōu)勢，如此高的性價比是格力所遠(yuǎn)不能及的。

格力：得渠道者得天下

表面上看，志高的崛起沾上了高能效補貼推廣政策的光，實際上，這從側(cè)面顯示出志高在能效技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品成本控制、品質(zhì)保障體系等多個方面的綜合積累實力，高能效只不過是為志高的崛起在無意中搭建了一個平臺，最終領(lǐng)跑并支撐的還是企業(yè)的綜合實力。

回首空調(diào)行業(yè)成長過程中的興衰交替，這個行業(yè)從不缺少“領(lǐng)導(dǎo)者”，從當(dāng)年春蘭、華寶的雙寡頭壟斷，到如今格力、志高和美的的三足鼎立，可謂是人才輩出。其缺少的是在多年的市場實踐與積累中，尋找到一種符合自身的獨特的市場“戰(zhàn)爭”手段，成為支撐企業(yè)雄霸一方的商業(yè)模式。志高與格力的崛起，春蘭與華寶的敗落，都說明了一點，商業(yè)模式很重要。策略只可支撐企業(yè)一時的興奮，但戰(zhàn)略卻能推動企業(yè)長久的雄霸。

格力的戰(zhàn)略基點是以大規(guī)?；圃炷芰?，廣鋪營銷網(wǎng)絡(luò)，通過“挾市場以令諸侯”，掌握對上游企業(yè)的議價能力，從而保證其產(chǎn)品和技術(shù)在市場上的領(lǐng)先水平：而志高則是通過不斷夯實自身制造水平，提升產(chǎn)品品質(zhì)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，視“產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)生命”，堅持先做產(chǎn)品，后做市場的經(jīng)營理念。

在營銷網(wǎng)絡(luò)的鋪建過程中，格力恪守雙贏的原則，以利益回報為紐帶，將各地幾大經(jīng)銷商共同組建成一家銷售公司，并以強大的品牌影響力獲得產(chǎn)品在終端的快速出貨，從而保證商家對廠家的忠誠度。格力對于市場分銷網(wǎng)絡(luò)也只設(shè)定年底目標(biāo)，并不約束各地銷售公司的市場行為，也不具備統(tǒng)一各地促銷活動和宣傳主題的體系，銷售公司擁有充分的自主性，為完成目標(biāo)各顯神通。銷售格力空調(diào)成為許多商家賺錢的工具之一，而商家也是格力打天下的棋子。

回顧格力十幾年的成長歷程，我們可以看到，格力今天能夠登上空調(diào)行業(yè)第一把交椅，其獨特的渠道模式功不可沒。從公司成立初的專賣店和百貨店，到20世紀(jì)末中國第一家廠商聯(lián)合組成的股份制區(qū)域性品牌銷售公司——“湖北格力空調(diào)銷售公司”的成立，格力開辟出了自己獨具一格的專業(yè)化銷售模式。格力的這種銷售模式，實質(zhì)上是將經(jīng)銷商與自己組成“利益共同體”，把各區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的體系上，共同操控和占有區(qū)域市場，達(dá)到共贏的目的。在空調(diào)行業(yè)原材料價格不斷上漲，行業(yè)洗牌進(jìn)程大大提速的情況下，格力的市場份額仍然繼續(xù)保持著絕對領(lǐng)先地位，其豐富的營銷渠道和完善的營銷策略功不可沒。

然而，這種利益驅(qū)動的模式盡管能短時間擴充地盤，卻并非堅不可摧。2004年至2006年，格力與國美的決裂使得格力意識到對營銷網(wǎng)絡(luò)控制的重要性。2007年4月28日，格力電器發(fā)布公告，大股東格力集團將10％的股份轉(zhuǎn)讓給河北京海擔(dān)保投資公司，而河北京海的股東均為格力電器的經(jīng)銷大戶。這個河北京海是由格力電器重慶、河南、河北、山東等10家銷售公司合資注冊成立的公司。據(jù)了解，這10家銷售公司在2006年的銷售額占據(jù)格力電器內(nèi)銷總額的65％以上，是格力空調(diào)的主力經(jīng)銷商。這種聯(lián)姻式的資本運作是格力特有的市場模式，是建立其與經(jīng)銷商之間的營銷聯(lián)盟，形成利益共同體。但是身為制造業(yè)企業(yè)，若沒有技術(shù)的優(yōu)勢，沒有品質(zhì)的保證，僅依靠品牌打造和資本運作，是否能支撐其在新星輩出的空調(diào)行業(yè)站穩(wěn)腳跟?高能效補貼推廣政策的落敗，是格力值得深思的案例。

志高：不走尋常路

與格力的成長路程相比，志高的后來者居上便顯得不走尋常路，沒有固定可循或者跟隨模仿的軌跡。先做品質(zhì)，再做名聲，不斷夯實自身基礎(chǔ)，找；隹適當(dāng)?shù)臅r機然后奮起崛起。先獲得規(guī)?；N量上的支撐，再繼續(xù)推動企業(yè)的戰(zhàn)略布局。志高模式的戰(zhàn)略基點是建立穩(wěn)固的供應(yīng)鏈體系和規(guī)?；圃焖?，融入與上游共建利益同盟體共同做強做大的協(xié)同機制，并建立以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)保障體系、人才儲備體系等多種支撐基點。

面對市場一線紛爭的升溫，志高空調(diào)選擇的是從產(chǎn)業(yè)上游開始滲透。從供應(yīng)鏈的夯實，到營銷網(wǎng)絡(luò)的搭建，走的是一條從上到下的道路。然而在當(dāng)時，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)才是空調(diào)企業(yè)的命脈，志高空調(diào)卻反其道而行之，這無論是從當(dāng)時還是現(xiàn)在來看都絕對是一招險棋，以至于后來志高的促銷策略就面臨這樣的尷尬局面。

一方面多款低價1級能效型號被消費者紛紛指責(zé)為搞虛假宣傳，另一方面許多經(jīng)銷商懷疑志高虛標(biāo)了能效，其目的是為了甩掉高能耗的庫存，又可以拿到政府的節(jié)能補貼。更有甚者認(rèn)為，志高這一低價、高效能營銷策略出力不討好。如果志高空調(diào)以低于成本價格銷售就是傾銷，但在國內(nèi)傾銷毫無意義，也不可能持久，如果用于清理低能效空調(diào)庫存，那么必然會受到物價部門的處罰。如果志高的超低價產(chǎn)品確屬一級能效，那可以理解為志高空調(diào)為了慶祝上市而有意降價惠民，但這種賺眼球不賺利潤的做法，似乎也無法讓志高股民有錢可賺，長期下去有被股民拋棄之憂，如果這些超低價空調(diào)達(dá)不到一級能效，這又有虛標(biāo)高能效愚弄消費者之嫌。

這樣的尷尬局面不是沒有緣由，志高最大的詬病就在于其銷售網(wǎng)絡(luò)與格力相比顯得發(fā)育不良。一味的閉門造車，打造精工品質(zhì)，在這個“酒香還怕巷子深”的市場經(jīng)濟時代只能被人看做是“自欺欺人”。品牌不夠Ⅱ向何以保證消費者對其品質(zhì)的認(rèn)可呢?志高該如何擺脫這種困境?

當(dāng)然，倘若志高選擇格力目前的銷售方式，那只能淹沒在市場的浪潮中。因此，志高必須取其長而補其短，相比傳統(tǒng)的銷售渠道，志高必須另辟蹊徑，開辟新的渠道模式。隨著互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展和電子商務(wù)的深入人心，志高可以選擇在線上銷售發(fā)揮其優(yōu)勢。一方面線上模式能夠摒棄傳統(tǒng)經(jīng)銷模式的一些弊端，如減少經(jīng)銷商的層級數(shù)量，降低廠商的銷售費用和縮短產(chǎn)品從出廠到最終到達(dá)消費者手中的時間，從而提高廠商的渠道附加值和降低產(chǎn)品的整體價位；另一方面開設(shè)專業(yè)產(chǎn)品BBS，吸引客戶和潛在客戶注冊，既起到產(chǎn)品宣傳和技術(shù)普及，又增加了客戶的忠誠度。志高若能強化其線上營銷網(wǎng)絡(luò)，利用線上線下兩條腿走路，不僅能夠避免與格力在傳統(tǒng)銷售模式上的正面交鋒，還能夠保證鞏固其低價、高性能的優(yōu)勢不被“誤讀”，真正成為消費者心中“性價比最好”的空調(diào)。

好戲在后頭

盡管志高的“價格門”和“能效門”風(fēng)波已經(jīng)逐漸淡化，然而搭建新的銷售模式還尚待時日，當(dāng)前志高若想挑戰(zhàn)格力在空調(diào)業(yè)的“掌門”地位，略顯稚嫩。正所謂“得渠道者得天下”，雖然格力的經(jīng)營戰(zhàn)略并非完美，但在當(dāng)前中國市場還是得到競爭者“仰視”的。在空調(diào)行業(yè)原材料價格不斷上漲，行業(yè)洗牌進(jìn)程大大提速的情況下，格力的市場份額仍然繼續(xù)保持著絕對領(lǐng)先地位。但空調(diào)業(yè)的混戰(zhàn)還遠(yuǎn)沒結(jié)束，志高與格力這對冤家間的戰(zhàn)斗甚至可以說才剛剛拉開帷幕。作為民族企業(yè)中的佼佼者，我們不希望看到任何一方在這場角逐中以失敗者的身份退場，市場需要競爭，但更需要競合，讓我們期待著他們在市場中帶來更精彩的演出。

(編輯：蘇丹amvsudan@sina.com)