持續(xù)之重:細分產(chǎn)業(yè)的成長隱患

持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略抉擇

[情景案例]

憑借豆?jié){機產(chǎn)品，歷經(jīng)15年市場風雨，陽光電器終于迎來彩霞滿天，成為中國第一豆?jié){機品牌，這讓齊志陽深感欣慰。但是，輝煌業(yè)績的背后，陽光電器的成長隱患開始顯露出來，小家電市場已逐漸步入紅海，如何持續(xù)發(fā)展成為難題，是堅守既定的小家電戰(zhàn)略，還是通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進入豆?jié){行業(yè)，構(gòu)建一條豆?jié){產(chǎn)業(yè)鏈?

初春明媚的陽光撒在辦公室木地板和一叢翠綠的紫竹上面，使辦公室勃勃生機。齊志陽此刻的心情就像辦公室的氣氛，洋溢著成功后的喜悅。15年的艱苦創(chuàng)業(yè)，終于換來第一個戰(zhàn)略性階段的成功，憑借豆?jié){機產(chǎn)品，陽光電器成為中國第一豆?jié){機品牌，這使齊志陽深感欣慰。

但是，輝煌業(yè)績的背后，陽光電器的成長隱患開始顯露，如何使企業(yè)保持長遠穩(wěn)定的持續(xù)發(fā)展，成為近一年來困擾他的核心問題。

“你好董事長，汪副總到了?！睂χv器中傳來秘書張敏的聲音。

“謝謝，請汪總進來?！饼R志陽道。

戰(zhàn)略測試

“齊董，早上好!”陽光電器創(chuàng)業(yè)元老、負責公司營銷業(yè)務(wù)的高級副總裁汪凱來到辦公室。

“好啊，快請坐下，我想知道市場的情況，你詳細介紹一下。”齊志陽拉著汪凱在乳白色沙發(fā)上坐下。

“我這次對中國區(qū)三個級別的市場分別進行巡視，特別是我們一年多來推廣的‘幸福豆坊’項目。我發(fā)現(xiàn)豆坊在一、二級市場比較受消費者歡迎，在三級市場反應一般。這主要是因為三級市場的消費觀念有待培育?！?/p>

汪凱喝一口茶繼續(xù)道：“這一年通過豆坊終端銷售綠色環(huán)保的高品質(zhì)黃豆1200多公斤，這已經(jīng)證明我們?nèi)ツ甑氖袌龇治鲱A期是正確的。以優(yōu)質(zhì)黃豆加豆?jié){機，重新構(gòu)架公司產(chǎn)品線，不僅能有效開發(fā)老客戶附加價值，而且進入廣闊的豆?jié){原料市場還可以提升‘陽光’在豆?jié){行業(yè)的戰(zhàn)略影響力?！?/p>

齊志陽提出疑問：“問題是其他品牌也可以向客戶提供黃豆，我們?nèi)绾尾拍苄纬珊诵膬?yōu)勢，提高這一市場壁壘?”

這個問題汪凱曾經(jīng)思考過，他陳述著自己的想法：“既然‘陽光’已經(jīng)成為豆?jié){機行業(yè)領(lǐng)先型品牌，我們可以利用這個行業(yè)品牌優(yōu)勢向豆?jié){原料進行品牌延伸，培育‘陽光’牌高品質(zhì)大豆，使其成為消費者選擇大豆消費的首選品牌?！?/p>

齊志陽點點頭，表示認同汪凱的觀點，然后問道：“高品質(zhì)大豆應該具有哪些標準?我們是面向國際市場采購，還是面向國內(nèi)市場采購，國內(nèi)外大豆供給市場的競爭態(tài)勢怎樣?”

“這些我尚未做更為系統(tǒng)的研究。”汪凱坦率地答道。

“我們將在后天召開一年一度的公司戰(zhàn)略研討會議，就這些問題進行系統(tǒng)深入的討論，你也多做一些準備?！饼R志陽道。

汪凱起身微笑著與齊志陽握手告別。

齊志陽在辦公桌前坐下，望著辦公室墻壁上的一幅“將陽光電器打造成為世界級小家電品牌”的字畫，這是齊志陽早年給自己設(shè)立的公司戰(zhàn)略目標，更是陽光電器十多年奮斗的目標。

在公司去年的年度發(fā)展戰(zhàn)略研討會上，根據(jù)公司戰(zhàn)略副總裁蘇健的提議，通過用大豆促銷豆?jié){機的策略，測試市場對豆?jié){機企業(yè)銷售大豆的接受度和市場反應，以探索陽光電器向豆?jié){行業(yè)轉(zhuǎn)型的可能性。但是，如果向豆?jié){產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，意味著陽光電器放棄既定的“世界級小家電品牌”戰(zhàn)略目標，這對齊志陽來講，是一次艱難的戰(zhàn)略抉擇。

電話鈴聲打斷了齊志陽的思緒，公司財務(wù)副總裁李珊預約明天下午3點向他做公司年度財務(wù)匯報。

成長危機

次日下午3點，在陽光電器董事長辦公室，財務(wù)副總裁李珊詳細地用財務(wù)分析圖表向齊志陽分別匯報了公司財務(wù)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、各業(yè)務(wù)成本變化和市場份額變化等情況。

“綜觀去年經(jīng)營數(shù)據(jù)，有三個方面應當引起我們高度關(guān)注?！崩願櫩偨Y(jié)道。

這引起齊志陽的注意：“哪三個方面?”

“第一，去年我們總營業(yè)成本同比增長了146％，高于銷售收入增長率22.4個百分點。這說明豆?jié){機市場競爭更加激烈。根據(jù)市場部門的信息，去年新增加800家豆?jié){機生產(chǎn)企業(yè)，出現(xiàn)100多個豆?jié){機品牌。第二，我們豆?jié){機的市場份額下降到80％。”聽到這里，齊志陽插言：“找到市場份額下降的原因嗎?”

“主要是由于一些著名的家電巨頭進入該行業(yè)造成的，如國際著名小家電品牌飛利浦和國內(nèi)家電巨頭美的電器。它們攜帶著雄厚資本殺入豆?jié){機行業(yè)(美的公司僅一期投資就高達3億元人民幣)，企圖利用它們在品牌、資本、人才和管理等方面的優(yōu)勢，采取戰(zhàn)略性虧損的競爭方式掠奪市場份額。”

“還有哪一個方面需要我們關(guān)注?”齊志陽問。

“基礎(chǔ)管理薄弱造成了我們的戰(zhàn)略反應相對遲鈍?！崩願櫞蜷_一個新的分析文件接著介紹，“根據(jù)我們所掌握的信息分析發(fā)現(xiàn)，與營業(yè)收入上千億人民幣的家電巨頭美的集團對比，我們在組織模式、績效考核和激勵機制等基礎(chǔ)管理方面存在的差距很大，需要盡快提高?！?/p>

“市場是殘酷的，我們很難實現(xiàn)過去既定的戰(zhàn)略目標，需要探索和研究新的戰(zhàn)略發(fā)展方向?！崩願櫩偨Y(jié)道。

“好吧，既然涉及戰(zhàn)略創(chuàng)新，我抽時間與蘇健副總裁溝通一下?！饼R志陽回答道。

李姍離開后，齊志陽電話約好與蘇健晚上6：30在齊魯半島餐廳吃飯。

艱難選擇

適逢下班高峰，蘇健一邊驅(qū)車趕往齊魯半島餐廳，一邊思索著陽光電器的企業(yè)成長態(tài)勢。陽光電器的基礎(chǔ)管理不足，在一年前已經(jīng)顯現(xiàn)出來，作為負責公司戰(zhàn)略的主管領(lǐng)導，他曾經(jīng)多次向公司董事會提出方案，建議借助外部管理咨詢機構(gòu)的專業(yè)管理資源，幫助企業(yè)再造集團管理系統(tǒng)。然而多數(shù)董事認為，陽光已經(jīng)歷15年的發(fā)展，事實證明目前的組織管理體系是科學有效的，沒有必要進行改進，更沒有必要花大量資金聘請管理咨詢機構(gòu)。

蘇健為這些目光短淺的董事們深感遺憾，作為公司的創(chuàng)業(yè)者，他們更多的自信來自以往的成功，從無到有創(chuàng)造了40億元規(guī)模的陽光電器。但是，他們既不了解將一個40億規(guī)模的企業(yè)發(fā)展到上百億規(guī)模的戰(zhàn)略路徑，也不清楚在發(fā)展過程中將遭遇哪些戰(zhàn)略性風險。雖然這一年的大豆促銷進行得比較順利，但如果向董事會提出公司未來進入大豆銷售市場，建立大豆業(yè)務(wù)體系，蘇健預料將會遇到較大阻力，因為這將會對公司既定戰(zhàn)略提出挑戰(zhàn)。

車停在齊魯半島餐廳門前，蘇健在一位服務(wù)生的引領(lǐng)下走進餐廳包廂。寒喧過后，齊志陽給蘇健斟上茶說：“這幾天與專家們討論的怎么樣?”

蘇健喝一口茶后，舒緩地答道：“專家們提出兩種戰(zhàn)略思路：一是放棄公司既定的小家電戰(zhàn)略而進入豆?jié){產(chǎn)業(yè)鏈，成為豆?jié){市場的設(shè)備、原料和營養(yǎng)配方技術(shù)供應商；二是堅持既定的小家電戰(zhàn)略，實施基礎(chǔ)管理系統(tǒng)再造與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)再造，強化小家電業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略競爭力?！?/p>

“如果繼續(xù)堅持小家電戰(zhàn)略，我們會面臨哪些風險?”齊志陽問。

“首先是公司基礎(chǔ)管理再造面臨的風險。管理系統(tǒng)再造大約需要一年半到兩年方可完成，這期間可能會影響公司業(yè)務(wù)運營的速度，并對現(xiàn)有管理隊伍造成沖擊，使公司整體運營管理成本上升。

“其次是現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)面臨的風險，目前豆?jié){機業(yè)務(wù)占70％以上，其他業(yè)務(wù)不到30％，未來豆?jié){機市場趨于飽和——根據(jù)預測最多2～3年，公司業(yè)務(wù)將面臨巨大的持續(xù)發(fā)展風險。再次，豆?jié){行業(yè)安全風險帶來的經(jīng)營風險?！?/p>

蘇健講完后，齊志陽沉思片刻，開口問道：“如果轉(zhuǎn)型為豆?jié){產(chǎn)業(yè)會有什么風險?”

蘇健回答道：“進入豆?jié){行業(yè)，將面臨兩方面的風險。一方面是大豆產(chǎn)品風險。根據(jù)我們今年推廣的‘幸福豆坊’健康生活要求，制作豆?jié){的首選原料，應選國內(nèi)非轉(zhuǎn)基因大豆。但是，目前國際轉(zhuǎn)基因大豆的價格低于國內(nèi)非轉(zhuǎn)基因大豆的價格。消費者是否會接受高價格的本土非轉(zhuǎn)基因大豆產(chǎn)品，存在問題。

“另一方面是業(yè)務(wù)模式風險。我們目前的小家電業(yè)務(wù)主要采取代理分銷的業(yè)務(wù)模式，而大豆產(chǎn)品的毛利率較低，無法支撐我們現(xiàn)有的小家電渠道運營成本。如果采取傳統(tǒng)糧食批發(fā)渠道運作大豆業(yè)務(wù)，又失去借助現(xiàn)有小家電渠道的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢，批發(fā)渠道的物流資源與大豆庫存都需要進行巨大投資，而在這方面我們幾乎沒有任何經(jīng)驗和市場優(yōu)勢?！?/p>

轉(zhuǎn)眼時間已經(jīng)過了晚上11點，齊志陽對蘇健的研究報告給予了高度肯定，他希望蘇健明天努力爭取與會董事們的接受與支持。

第二天會議結(jié)束后，齊志陽身心疲憊地回到辦公室。果然不出所料，在今天的戰(zhàn)略討論會議上，大多數(shù)董事與高級經(jīng)理人員仍然選擇與他們既定思維一致的小家電戰(zhàn)略，放棄了蘇健提出的向豆?jié){產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略建議案。

如果你是齊志陽，你如何領(lǐng)導陽光電器選擇可持續(xù)發(fā)展的公司戰(zhàn)略?

戰(zhàn)略成功了，企業(yè)就一定能活下來嗎?

劉春雄

【專家評析】

真正的戰(zhàn)略并不是進行所謂的SWOT分析，而是為了確保行業(yè)位置，不管難度有多大，不管利弊如何，者必須去做。

在我看來，陽光豆?jié){的兩個戰(zhàn)略抉擇都是“偽戰(zhàn)略”，只不過是缺乏行業(yè)觀察和戰(zhàn)略遠見的戰(zhàn)略游戲。

我的判斷很簡單：即使陽光豆?jié){的兩個戰(zhàn)略同時實現(xiàn)了，它就一定能在小家電或家電行業(yè)擁有一席之地嗎?它就一定能夠活下來嗎?

多數(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃都會陷入類似“SwOT游戲”，在幾個戰(zhàn)略路徑之間進行利弊分析，最后的結(jié)論必然是每個方案都“有利有弊”，決策者只好在利弊之間玩平衡，或者干脆就是一個“拼魄力”的賭博游戲。

戰(zhàn)略決策的底線

戰(zhàn)略決策必須對一個至關(guān)重要的問題做出回答：如果戰(zhàn)略實現(xiàn)了，企業(yè)又能如何?舉個例子：假設(shè)20年前有一家生產(chǎn)微波爐的小家電企業(yè)，其目標是進入國內(nèi)微波爐前三甲，這樣的戰(zhàn)略是否可行?

事實上，在20年前，這是一個很有雄心和魄力的戰(zhàn)略目標?？墒?，國內(nèi)目前只有兩家微波爐生產(chǎn)企業(yè)，沒有第三家微波爐企業(yè)的生存空間。

沒有人知道中國未來的豆?jié){機行業(yè)有幾家企業(yè)能夠活下來。

沒有人知道中國未來的小家電行業(yè)有幾家企業(yè)能夠活下來。

沒有人知道中國未來的家電行業(yè)有幾家企業(yè)能夠活下來。

如果企業(yè)不能在未來的豆?jié){行業(yè)、小家電行業(yè)、家電行業(yè)擁有一席之地，即使戰(zhàn)略成功了，又有何意義?

戰(zhàn)略成功并不一定能夠確保企業(yè)最后活下來，這是很多中國企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時沒有搞明白的一個道理。

戰(zhàn)略成功了，但企業(yè)完蛋了。這樣的案例并不鮮見。

企業(yè)做戰(zhàn)略決策時，最低要求是：戰(zhàn)略成功了，企業(yè)至少能夠活下來。

對兩個戰(zhàn)略路徑的質(zhì)疑

對陽光豆?jié){的兩個戰(zhàn)略路徑，我提出兩個問題：

第一，當陽光豆?jié){的多品類小家電戰(zhàn)略實現(xiàn)的時候，它能夠確保行業(yè)一定有它的位置嗎?

我的答案是：未來的家電行業(yè)，沒有純粹的小家電企業(yè)的生存空間。原因很簡單，世界上并沒有純粹的小家電企業(yè)，只有綜合家電企業(yè)。

第二，當陽光豆?jié){的豆?jié){產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的時候，它能夠抵御其他家電企業(yè)對豆?jié){產(chǎn)業(yè)的侵蝕嗎?

我的答案仍然是否定的。當陽光豆?jié){做長產(chǎn)業(yè)鏈時它只是讓對手進入該行業(yè)的門檻提高和時間延長而已，爿不能確保自己在該行業(yè)接近壟斷的行業(yè)地位。

真正的戰(zhàn)略

最后，我提一個最重要的問題：什么是真正的戰(zhàn)略?

戰(zhàn)略不是規(guī)劃未來，戰(zhàn)略是根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在。

如果未來單一品類的小家電企業(yè)無法活下來，那么，所謂的豆?jié){產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略不過是偽戰(zhàn)略而已。

正因為如此，制訂戰(zhàn)略必須“以終為始”，即先研究行業(yè)結(jié)局是什么，然后研究戰(zhàn)略路徑是什么。

真正的戰(zhàn)略并不是進行所謂的SWOT分析，而是為了確保行業(yè)位置，什么工作必須做，什么工作不得不做。不管難度有多大，都必須去做。在我看來，豆?jié){機只是陽光豆?jié){進入家電行業(yè)的第一個產(chǎn)品，它的戰(zhàn)略路徑必須而且只能是：單一品類小家電→多品類小家電一綜合家電。

目前，中國還有單一品類小家電的生存空間，未來將基本沒有單一品類小家電的生存空間。所以，走向多品類小家電是陽光豆?jié){不得不做的選擇。不管這種選擇有多難，都要走下去。因為現(xiàn)在至少還有進入其他小家電的機會，未來可能不再有這樣的機會。

綜合家電企業(yè)進入小家電也是必須的選擇，美的就是典型。美的憑借它在家電行業(yè)的綜合實力，將對單一品類家電企業(yè)逐個“解決”。

重新定位轉(zhuǎn)變市場角色

李 剛

小家電作為家電市場的細分產(chǎn)品，一直在家電市場扮演著跑龍?zhí)椎慕巧８偁帉κ謽O易獲得后發(fā)優(yōu)勢而實現(xiàn)超越。

世界家電發(fā)展史表明，到目前為止，沒有一家家電企業(yè)是依靠小家電產(chǎn)品立足于世界家電行業(yè)的。小家電作為家電市場的細分產(chǎn)品，一直在家電市場扮演著跑龍?zhí)椎慕巧?。即使在世界著名品牌飛利浦的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，小家電業(yè)務(wù)也僅占較小比例。

再如中國本土著名品牌格蘭仕，曾經(jīng)一度摘取世界微波爐的王冠，但最終發(fā)現(xiàn)，僅靠一個微波爐產(chǎn)品無法實現(xiàn)其遠大抱負。隨即該公司在20世紀末大量投資進入空調(diào)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使企業(yè)一步踏入百億俱樂部，并成就今天數(shù)百億的格蘭仕家電王國。

另外，小家電產(chǎn)品技術(shù)更新速度非?？欤袌鲞M入門檻低，也使得競爭對手極易獲得后發(fā)優(yōu)勢實現(xiàn)超越，例如陽光電器的豆?jié){機業(yè)務(wù)就是如此發(fā)展起來的。然而，這一后發(fā)優(yōu)勢目前正在被飛利浦和美的等家電巨頭所剝奪，并在3年內(nèi)將完全喪失，就像格蘭仕在與美的電器競爭過程中失去微波爐領(lǐng)域的優(yōu)勢一樣。

戰(zhàn)略視野的局限

“豆?jié){機換代了!”這是美的在市場上發(fā)起新一輪攻擊所播出的電視廣告。以營銷戰(zhàn)略為驅(qū)動的美的公司，正憑借著渠道與品牌優(yōu)勢，依靠其慣有的攻擊性營銷策略，不斷給陽光電器施加壓力，使其逐漸喪失既有市場優(yōu)勢。

但是，美的公司不會為搶奪豆?jié){機市場而販賣大豆，美的選擇經(jīng)營豆?jié){機，僅僅是因為豆?jié){機是生活家電產(chǎn)品的一分子，可以利用這個產(chǎn)品豐富自己的產(chǎn)品線，提升企業(yè)整個產(chǎn)品線的競爭力。

與美的對豆?jié){機產(chǎn)品的定位不同，豆?jié){機卻是陽光電器的主營業(yè)務(wù)，是其過去十多年積累的品牌形象和生存之本。但“成為著名的世界級小家電品牌”的公司愿景，由于公司創(chuàng)業(yè)元老們戰(zhàn)略視野的局限性，使其成為一個烏托邦式的理想目標。

轉(zhuǎn)變企業(yè)的市場角色

陽光電器目前的企業(yè)優(yōu)勢是小家電規(guī)?；圃臁碛械亩?jié){機市場份額以及對中國區(qū)家庭豆?jié){市場的品牌影響力。對于陽光電器來講，其未來將面臨兩種戰(zhàn)略選擇，一是發(fā)揮小家電規(guī)?；圃靸?yōu)勢和在細分市場的地位，與某一大型家電企業(yè)(例如長虹或TCL)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，甚至通過資本合作，轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品業(yè)務(wù)型公司，成為大家電企業(yè)系統(tǒng)化產(chǎn)品鏈的有效補充，然后再根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的市場規(guī)劃，有計劃地開發(fā)新的小家電產(chǎn)品，逐漸完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低對豆?jié){機業(yè)務(wù)的依賴性。

二是堅持目前在家庭豆?jié){加工設(shè)備的品牌優(yōu)勢，調(diào)整公司戰(zhàn)略向家庭豆?jié){市場領(lǐng)域進軍。利用目前的豆?jié){機銷售網(wǎng)絡(luò)，逐漸擴大投資開發(fā)家庭大豆市場，培養(yǎng)“幸福豆坊”這一大豆品牌，以綠色環(huán)保的大豆品牌為戰(zhàn)略性產(chǎn)品，通過“豆?jié){機+大豆”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)建，爭取在3～5年間，使企業(yè)獲得家庭豆?jié){市場的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。

鑒于大豆市場運作模式的不同，陽光電器應建立大豆業(yè)務(wù)事業(yè)部，獨立經(jīng)營“幸福豆坊”品牌大豆業(yè)務(wù)，通過對大豆種植資源、第三方物流資源和國家惠農(nóng)政策資源的戰(zhàn)略性整合，在市場上與豆?jié){機業(yè)務(wù)部門形成戰(zhàn)略協(xié)同，以確保在家庭豆?jié){業(yè)務(wù)領(lǐng)域的先發(fā)競爭優(yōu)勢。

無論選擇上述哪一種發(fā)展戰(zhàn)略，齊志陽與他的伙伴們均需要重新思考，轉(zhuǎn)變企業(yè)的市場角色。因為，僅靠豆?jié){機是無法保障陽光電器長期穩(wěn)健的持續(xù)發(fā)展，更難以實現(xiàn)他們的創(chuàng)業(yè)夢想。

恒久的戰(zhàn)略必將閃爍光芒

俞 雷

【專家評析】

戰(zhàn)略的修改，是一件非常嚴肅并需慎重的事情，戰(zhàn)略貴在堅持。陽光所應該做的，就是強化已有的高端品牌影響力，尋求品牌延伸能力的拓展。

幸好陽光公司的董事會否定了蘇健的“新”想法，整合上游大豆資源或是進入豆?jié){行業(yè)，這一奇怪的想法是“長考出臭棋”的典型，這樣做，無疑會拱手讓出陽光公司來之不易的市場地位，也不見得能在新的領(lǐng)域獲得增長。

陽光公司應考慮的本質(zhì)問題

陽光公司首先需要審視的是，是什么核心競爭能力讓它在15年的時間里獲得了豆?jié){機市場第一的市場地位?是產(chǎn)品本身，還是因為有豆?jié){機的專利或是這個公司本身的戰(zhàn)略與管理能力?

這一案例讓我想起佳能打敗施樂的故事。施樂憑借技術(shù)壁壘和專利，曾經(jīng)一度壟斷復印機市場。但佳能聯(lián)合十來家日本企業(yè)組成一個聯(lián)盟，利用施樂的產(chǎn)品弱點和定價偏高展開了密集的營銷攻勢，只用了5年的時間，就讓施樂從市場領(lǐng)導者變成追趕者。表面來看，施樂的失敗是由于它錯誤的高價策略——這是專利擁有者的通病。事實上，施樂的失敗來自于巨大成功和市場支配地位帶來的體制僵化和故步自封。

陽光公司亦面臨施樂當年的問題，在一個缺乏競爭者追趕的市場里呆久了，對追趕者的挑戰(zhàn)會變得發(fā)憷，也會覺得暴利是應該的。從陽光公司的增長率來看，其銷售收入增長非常健康。在一個一年就增加8D。家豆?jié){機的市場上，這個時候不投入是愚蠢的，無疑是坐視競爭對手變大。

對于齊志陽而言，應該考慮的是用什么樣的市場手段去剿滅這些競爭對手。一個市場出現(xiàn)800個雜牌，充分說明先前陽光的市場戰(zhàn)略中，留給后來者的口子實在太大了；同時也說明，這遠非一個成熟市場，這個市場要么就是利潤還太高，要么就是市場空間還太大。對于這樣的市場，齊志陽可以考慮的戰(zhàn)略方式，一是更深地做透豆?jié){機這個品類，通過產(chǎn)品線的深化，不斷推出新品來拓展新的利潤空間：二是降低目前不合理的高價產(chǎn)品，對現(xiàn)有產(chǎn)品線做出一些調(diào)整，在低端產(chǎn)品線上絞殺競爭對手。

競爭者毫無疑問將選擇低端市場來與陽光競爭以分得一杯羹，陽光也應該很清楚地看到這一點。陽光應該祭起價格戰(zhàn)的大旗，畫出一些低價產(chǎn)品，以零利潤甚至戰(zhàn)略性虧損在低端產(chǎn)品上對新進入者進行絞殺，讓它們無利可圖。另外，陽光也應該向渠道商和零售商施加壓力，以撤銷經(jīng)銷權(quán)或是撤柜相要挾。

從根本上講，陽光應該不斷強化“陽光=豆?jié){機”這一品牌定位，在品質(zhì)的專業(yè)程度上獲得消費者的認同。美的雖然是一家營銷能力超強的公司，但它的大多數(shù)產(chǎn)品的品質(zhì)卻是相對普通的。美的在市場份額上固然可以切得陽光一塊蛋糕，但更大的可能是美的以犧牲利潤為代價獲得低端市場，而陽光依然在高端市場上擁有絕對優(yōu)勢并繼續(xù)保有良性的利潤。

對品牌的合理延伸

齊志陽的難點實際上是在“專業(yè)的豆?jié){機制造商“和“小家電制造商”上做出選擇。我認為“陽光”這個品牌的延伸能力似乎不是特別強，這是在細分市場中特別成功的品牌的普遍弱點。我的建議是陽光應該專注于豆?jié){機，謹慎地在周邊產(chǎn)業(yè)做品牌延伸。但“大豆”這種延伸是不恰當?shù)?，這好比要把奶粉品牌延伸到奶牛身上一樣可笑。而且，從營銷的歷史來看，也幾乎沒有從第二產(chǎn)業(yè)向第一產(chǎn)業(yè)逆向延伸的成功案例。

從陽光這個品牌來講，它合理延伸的范圍應該是在廚房、早餐使用小家電的范圍內(nèi)。事實上這個市場并不小。陽光之前的成功，也證明了當一個品牌在細分市場內(nèi)做得非常專業(yè)的時候，帶來的回報有多么巨大。至于說到“世界級小家電品牌”這一愿景，齊志陽盡可以堅持，陽光花了15年才換得今日這一細分市場上的成就，說明做任何事情都必須堅持與忍耐。“世界級小家電品牌”不是一蹴而就的，這個事情急不得。

戰(zhàn)略就是定位，我相信引領(lǐng)齊志陽走到今天的正是他當初制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的修改，是一件非常嚴肅并需慎重的事情。而且，戰(zhàn)略貴在堅持，至少從目前的情況來看，我不認為陽光的戰(zhàn)略需要發(fā)生這么重大的變化。根據(jù)淘寶數(shù)據(jù)魔方的顯示，豆?jié){機第一品牌的市場占有率居然接近80％，這是一個讓任何競爭對手都望而生畏的數(shù)據(jù)。美的、飛利浦看似氣勢洶洶，但我看不到它們有根本性改變豆?jié){機市場的能力。齊志陽最應該做的，是把陽光的這一戰(zhàn)略能力加以延伸，在廚房、早餐小家電領(lǐng)域謹慎拓展。

用結(jié)構(gòu)思維做戰(zhàn)略抉擇

喻 祥

【專家評析】

從結(jié)構(gòu)化的角度理解企業(yè)的戰(zhàn)略，決策者的任務(wù)是抓住核心戰(zhàn)略要素，由此明確企業(yè)的核心戰(zhàn)略，其他戰(zhàn)略要素作為核心戰(zhàn)略的支撐，形成企業(yè)可執(zhí)行戰(zhàn)略系統(tǒng)。

案例中企業(yè)的決策者有一些亂了。企業(yè)并非真的面臨無從抉擇的困境，而是沒有找到戰(zhàn)略抉擇的方法。

戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的詮釋

對于一個已經(jīng)形成規(guī)模的企業(yè)，決策者應從戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的角度去思考企業(yè)整體戰(zhàn)略。那么，什么是企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)?我們可以從兩個維度對此予以解釋：一是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要素，如業(yè)務(wù)選擇、組織變革、人力資源、流程重組、產(chǎn)品組合、渠道模式、品牌傳播等。二是企業(yè)發(fā)展的階段，即在不同的發(fā)展階段，這些戰(zhàn)略要素對企業(yè)發(fā)展影響的大小存在差異。

例如，經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，娃哈哈形成了以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心的企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，即娃哈哈在形成強大的渠道分銷和品牌傳播能力之后，決定其持續(xù)發(fā)展的是產(chǎn)品組合的不斷創(chuàng)新。而時間倒退15～20年，渠道戰(zhàn)略對娃哈哈發(fā)展影響最為關(guān)鍵，是其戰(zhàn)略核心。在尚未形成足夠強大渠道分銷能力前，再優(yōu)秀的產(chǎn)品組合和品牌傳播都難以找到足夠的落腳點。

因此，從結(jié)構(gòu)化的角度理解企業(yè)的戰(zhàn)略，決策者的任務(wù)是抓住核心戰(zhàn)略要素，由此明確企業(yè)的核心戰(zhàn)略，其他戰(zhàn)略要素為核心戰(zhàn)略支撐，并由此形成企業(yè)可執(zhí)行的戰(zhàn)略系統(tǒng)。

如何抉擇

明確以上戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)建立方法后，案例中的企業(yè)決策者首先應解決的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇問題，即做豆?jié){產(chǎn)業(yè)還是堅持小家電的“二選一”命題。無論是堅持小家電業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還是選擇做豆?jié){產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，管理戰(zhàn)略都必將成為關(guān)鍵支撐戰(zhàn)略要素。兩者之間的差異在于：選擇小家電業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵是運營能力的升級：選擇豆?jié){產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵是組織的重組。決策者應在戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的角度，明確它們之間的關(guān)系。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇是首先要解決的問題，這也是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，為尋求更大成長空間所面臨的選擇。

那么，如何選擇?企業(yè)面對的兩個行業(yè)無疑都存在著不錯的前景和空間。相對于很多成熟的行業(yè)，小家電依舊存在很大的利潤空間。選擇豆?jié){產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展方向，具備一定創(chuàng)新性，從產(chǎn)業(yè)鏈整合角度看，可謂是一個藍海市場。值得注意的是：從產(chǎn)業(yè)鏈的單一環(huán)節(jié)上分析，其實未必是藍海市場，而這是在未來運營過程中不可回避的。豆?jié){機市場已經(jīng)開始進入紅海，大豆行業(yè)更是紅海一片。所以，豆?jié){產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)方向，其”藍海市場”可能是一個偽命題，甚至存在巨大風險。

在行業(yè)存在良好前景的情況下，關(guān)鍵應正確考量自身能力的成長空間和對未來風險的把握這兩個因素。對于多數(shù)企業(yè)，做出以上戰(zhàn)略選擇，有如下規(guī)律：第一是不熟不做；第二是與原有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的緊密性。不熟不做是控制風險和促進自身成長空間的最好保證，與原有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)緊密是能力升級的最佳方向?；谌绱怂伎迹髽I(yè)選擇在小家電領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展，顯然比選擇豆?jié){產(chǎn)業(yè)發(fā)展更加具備現(xiàn)實意義。這并非保守的做法，而是更加理性的選擇，選擇后者，案例中的企業(yè)需要熟悉和建立的東西太多，而且于整個小家電領(lǐng)域而言，通過“幸福豆坊”模式支撐企業(yè)發(fā)展，其空間也相對更小。

(編輯：王玉spellingqiu@163.com)