PPG“彗星”隕落

輕狂的擴(kuò)張和競爭對手的低價火拼，風(fēng)投的轉(zhuǎn)向和債務(wù)矛盾，使PPG迅速滑向崩盤的邊緣。

B2C從來不缺神話

網(wǎng)絡(luò)再一次彗星般地締造了一個新的成功品牌——PPG。沒有實體店，沒有中間商，沒有廠房，當(dāng)然也沒有壁壘。這個把直銷引進(jìn)服裝行業(yè)的“哈雷”彗星，在上海灘的上空卻項不住自身激進(jìn)的輕狂、同行競爭性的絞殺，以及輿論始終若隱若現(xiàn)的質(zhì)疑，把一切消費者和行業(yè)賦予的光鮮感揮霍一空后，2010年1月，PPG這顆“彗星”在歷經(jīng)了4年零5個月的輝煌與曲折之后，終于隕落上海灘!

第一戰(zhàn) 初入之戰(zhàn)

2005年，有著藍(lán)衫(Lands’End)營銷經(jīng)驗的上海籍旅美青年李亮決定借鑒藍(lán)衫B2C模式，回國創(chuàng)業(yè)。

★拷貝藍(lán)衫，牛津紡?fù)黄?/p>

在李亮創(chuàng)建PPG之前，淘寶網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)等一批電子商務(wù)網(wǎng)站迅速崛起，B2C風(fēng)起云涌。李亮決定速戰(zhàn)速決，打一個搶位戰(zhàn)。

李亮知道，美國IT公司的大部分職員，都習(xí)慣身著牛津紡襯衫。受歐美流行的影響，國內(nèi)不少人也以牛津紡襯衫為時尚。PPG決定以牛津紡襯衫為突破口，主打牛津紡概念。

為了吸引國內(nèi)消費者的購買興趣，PPG在藍(lán)衫郵購目錄資料中，精挑細(xì)選出適合PPG產(chǎn)品的畫面和表現(xiàn)方式，然后交由攝影公司和設(shè)計公司，進(jìn)行拷貝。完美的復(fù)制和臨摹，不但節(jié)約了成本，而且還保持了原汁原味的美式文化和風(fēng)格。

為了塑造出高品質(zhì)的印象，PPG還刻意打造自己的國際背景，宣稱中國PPG是美國特拉華州PPG在華投資的子公司，PPG經(jīng)營的服裝均為1973年起暢銷全美的經(jīng)典款。

★輕裝入市，低價截殺

為了降低競爭成本，PPG融合了藍(lán)衫和戴爾的直銷經(jīng)驗，將襯衫的生產(chǎn)交給長三角地區(qū)的3家服裝企業(yè)貼牌代加工，而物流配送、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)則全部外包。PPG只保留設(shè)計、質(zhì)監(jiān)和直銷的功能。

因為沒有工廠，PPG比傳統(tǒng)服裝企業(yè)節(jié)約了大概20％以上的廠房倉庫等固定資產(chǎn)投資；因為沒有終端店面，PPG又省去了20％左右的渠道投資：物流的外包又比傳統(tǒng)企業(yè)降低了20％左右的成本。

總體算下來，一件質(zhì)量相同的襯衫，PPG要比同類品牌節(jié)約將近60％的運營資本，有了這個優(yōu)勢，PPG毫不遲疑地采取低價競爭策略，把襯衫價格定位在99～150元，而當(dāng)時國內(nèi)主流男裝襯衣普遍的價位在200～300元。

戰(zhàn)果——首戰(zhàn)告捷

由于原封不動照搬藍(lán)衫的視覺表現(xiàn)，消費者看到的是純正的美式生活方式表達(dá)，這種差異化的競爭策略，與國內(nèi)的競爭對手產(chǎn)生明顯的區(qū)隔。PPG透射出的美式文化，像好萊塢大片一樣，觸動了消費者的神經(jīng)，99元，打破了消費者對于PPG襯衫的心理防線。中國內(nèi)地的消費人群，對歐美的流行時尚，有著非同一般的崇尚心態(tài)，牛津紡賣點一經(jīng)推出，便一炮打響，2005年10月24日開業(yè)當(dāng)天就贏利1萬多元。

此時，國內(nèi)正值大眾消費品市場疲軟，襯衫行業(yè)更顯示出供過于求的跡象，而網(wǎng)絡(luò)營銷的風(fēng)起云涌混合著PPG的光芒，給傳統(tǒng)服裝模式帶來了極大沖擊。

第二戰(zhàn) 提速之戰(zhàn)

(2006年1 2月到2007年6月)

憑借著較低的營銷成本和超低的零售價格，PPG迅速贏得了市場，但在2005年11月，PPG還是遇到了資金壓力，PPG早期的2000萬美元投入很快清倉，增長速度放緩。為了維持成長勢頭，PPG決定借助外來資本和廣告進(jìn)行發(fā)展大提速。

★廣告拉動

2005年12月3日，PPG投資100萬元在上海電視臺和東方電視臺各頻道投放廣告，因為一時無法足額支付廣告費，PPG和兩家電視臺的廣告代理商唐神廣告公司進(jìn)行談判。憑借李亮出色的說服能力和對PPG未來贏利能力的相信，唐神廣告公司接受了PPG的欠款請求。PPG先支付7萬元，剩余93萬元在廣告播出兩個月后償還。

憑借著地毯式的廣告轟炸帶動，PPG在上海當(dāng)月銷售提升30％，而且不斷出現(xiàn)斷貨的消息，每天有數(shù)千件的缺口，李亮不得不催促上游廠商加班生產(chǎn)，并且將供應(yīng)商由原來的3個增加到5個。

廣告的放大效果增添了PPG的信心，PPG決定再次增大廣告投放力度，但資金卻是一個難題，原定于兩個月內(nèi)償還唐神的廣告費用，也在PPG周旋下拖延。

★風(fēng)投助陣

出于對未來的良好預(yù)期，PPG開始尋找風(fēng)投幫助。2006年8月，TDF和集富亞洲兩家風(fēng)投公司給PPG注資2000萬美元。

風(fēng)投助陣，PPG如虎添翼。

2006年12月，PPG將廣告鋪展到全國，北京、上海兩地的電視、報紙、網(wǎng)絡(luò)，以及分眾傳媒、框架傳媒分布的樓宇、超市賣場、地鐵，PPG的廣告鋪天蓋地，主流媒體《南方周末》、《參考消息》、《讀者》上PPG的廣告也像洪水一樣涌現(xiàn)。

但是風(fēng)投的注資，并不足以維持龐大的廣告開支，PPG繼續(xù)采用借錢營銷的策略，一邊繼續(xù)拖欠唐神等廣告商的錢，一方面說動上游供應(yīng)商和送貨公司，采取滯后付款模式，集中力量將資金用在廣告的投放上。而無論上游還是下游，合作伙伴均被其上升勢頭所吸引，紛紛支持PPG，PPG的人氣空前繁榮。

戰(zhàn)果——全線飄紅

PPG當(dāng)月銷量7000件。接下來的2007年1-3月，連續(xù)創(chuàng)造月銷售1.5萬件的奇跡，一舉超過日均1.3萬件的雅戈爾。

憑借廣告的拉動，PPG訂單增加了3倍，為PPG生產(chǎn)的企業(yè)也達(dá)到7家，而且在這個階段，風(fēng)投公司紛紛看好PPG，盈創(chuàng)投、集富亞洲和凱鵬華盈決定為PPG增資5000萬美元。隨著銷售記錄的不斷刷新，PPG的B2C模式開始被媒體和同行神化，甚至被稱為服裝業(yè)的戴爾。PPG被捧上了神靈的位置。

良好的發(fā)展勢頭，使得PPG總裁李亮也開始變得輕狂起來。李亮開始在多種場合宣稱，PPG已經(jīng)成為男士襯衫的老大。

在大好形勢的鼓舞下，PPG將廣告預(yù)算增加了1倍。PPG估計秋季襯衫還應(yīng)該有一個爆發(fā)性增長，決定增加3倍備貨，應(yīng)對2007年下半年的銷售高峰，一舉奠定自己在男士襯衫領(lǐng)域的龍頭地位。

第三戰(zhàn) 車輪連環(huán)戰(zhàn)

(2007年8月到2008年4月)

盡管一路凱歌，但危機(jī)在一片繁榮中已經(jīng)開始顯現(xiàn)。榜樣式的示范效果，使B2C模式在襯衣行業(yè)迅速發(fā)酵放大，更多的競爭對手迫不及待地復(fù)制這個進(jìn)入門檻并不高的直銷模式，2007年下半年，同類企業(yè)猛然增加為30多家。更令PPG預(yù)料不到的是，更強硬的對手開始對PPG發(fā)起了面對面的沖擊。

★寶鳥之戰(zhàn)

2007年8月，前身為報喜鳥的襯衫新品牌寶鳥(BONO)突然挺進(jìn)男裝直銷，BONO變相推出777元的“5件襯衫和2件T恤”禮包出售；在PPG還沒有做出反應(yīng)之前，寶烏又緊接著推出169元襯衫和1 09元毛料混紡T恤。寶鳥直接沖擊PPG99-229元的定價區(qū)間。廣告上寶鳥也毫不留情，在國內(nèi)主要平面媒體上，寶鳥專門挑選與PPG相鄰的版面打廣告，以咄咄逼人的后來者姿態(tài)現(xiàn)身。

這場血拼，PPG在北京的市場份額下降了3成。

而此間的血拼讓PPG廣告費用更加吃緊，9月，華盈創(chuàng)投、集富亞洲八股、凱鵬華盈決定再為PPG注資5000萬美元，但是三家風(fēng)投也提出限制條件，2007年P(guān)PG的銷售額必須達(dá)到7億元人民幣。風(fēng)投先投了3000萬美元，后續(xù)2000萬美元需要完成指標(biāo)才可能投入。有了資本注入的PPG把月廣告投放增加到1500萬元人民幣。

★凡客之戰(zhàn)

就在與寶烏難分難解之時，一個預(yù)料不到的新對手——凡客(VancL)也意外出現(xiàn)。

2007年10月18日，凡客一出手便大張旗鼓在國內(nèi)市場做起了半版彩色廣告，針對PPG的牛津紡概念，凡客打出全棉生活理念，而當(dāng)時全棉概念開始逐漸走紅，迎合當(dāng)時流行趨勢。

在價格上，凡客直接打擊PPG99元最低價概念，推出68元初體驗價格，全棉的定位和低于PPG的零售價格，直接導(dǎo)致了PPG的用戶被分流，PPG每天訂單下降到1000單左右，每天賣出的襯衫下降為3000多件。

面對咄咄逼人的寶烏和凡客，PPG推出了迎風(fēng)群島系列、蘇格蘭休閑系列、海島棉系列、高支棉系列。因為成本原因，PPG把價格定在200元左右，但這并沒有形成對凡客的競爭優(yōu)勢，銷量沒有明顯得到提升。

在PPG開發(fā)多品種產(chǎn)品之時，更多的對手加入這場車輪戰(zhàn)中，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開展了全場襯衫滿100返30的促銷活動，而有的網(wǎng)站則打出“68元一件”，“三件起僅需29元”的超低價戰(zhàn)略來贏得消費者眼球，大量消費者分流，PPG的銷量開始大幅度萎縮。

★供貨商紛爭

就在前方市場火熱一片時，令PPG意想不到的事情又發(fā)生了。因為價格戰(zhàn)無暇顧及質(zhì)量，加上PPG長期拖欠廠家貨款導(dǎo)致供貨商積極性降低，產(chǎn)品質(zhì)量急劇下降，很多消費者反映服裝尺寸不對和甲醛味道嚴(yán)重。

10月初，消費者向媒體投訴，疲于應(yīng)戰(zhàn)的PPG還未做出反應(yīng)，投訴又渲染到網(wǎng)絡(luò)，而此時，因為長期沒有得到PPG償還廣告欠款的唐神廣告公司突然啟動法律程序，PPG迅速被拖到官司門之中。

更預(yù)料不到的是，長期被拖欠貸款的上游供應(yīng)商卓越織造、虎豹等突然一改往日態(tài)度，增大了要求還款的力度。而此時，PPG每個月的廣告費都高達(dá)2000萬元，基本無力抽出資金還賬。

寶鳥、凡客更是加大了網(wǎng)絡(luò)宣傳攻勢，而且很多網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)袖開始發(fā)言，公開批評PPG襯衫質(zhì)量，袖口不合適、下擺短、版型寬等開始作為弊病被羅列出來。PPG產(chǎn)品細(xì)節(jié)中的瑕疵，被不斷放大。

消費者的投訴引起PPG對于上游供應(yīng)商的不滿，PPG決定對其進(jìn)行資金制約，拒絕支付虎豹制衣400多萬元欠款，同時也拒絕支付另一家供貨商卓越織造2000多萬元的欠款。

雙方的對峙引起供貨商的連鎖反應(yīng)，7家供貨商紛紛抵制PPG，要求現(xiàn)款現(xiàn)貨。因為PPG無法滿足供貨商的要求，而導(dǎo)致供貨商更大的抵觸，頻繁出現(xiàn)質(zhì)量問題不僅得不到解決，原來24小時就能完成的生產(chǎn)，到此時一周都不能完成。

對于詬病不斷的PPG來說，這無疑是雪上加霜。

結(jié)果——丟盔卸甲

在與供貨商和廣告商鬧得不可開交之時，更多的媒體也開始由最初的贊美轉(zhuǎn)向?qū)PG批評。

到2007年11月，雖然獲得了3000萬美元的風(fēng)投，但是PPG的廣告投入?yún)s在3600萬美元。因為資金鏈斷裂，相關(guān)的利潤指標(biāo)實際虧損接近1億元人民幣。而且隨著PPG和供應(yīng)商關(guān)系的緊張，生產(chǎn)出現(xiàn)斷流。

越來越失去對上游供應(yīng)商控制能力的PPG不得不考慮改變原有的代加工模式，決定籌資建一個8000平方米的廠房，PPG希望得到風(fēng)投支持，但風(fēng)投認(rèn)為，PPG已經(jīng)失去消費者信任，并且，競爭對手已經(jīng)成長起來，PPG的優(yōu)勢不復(fù)存在，應(yīng)該放棄支持。PPG鋪天蓋地的廣告被迫停止。

2007年的這場多元混戰(zhàn)，PPG丟盔卸甲敗下陣來。

第四戰(zhàn) 拯救之戰(zhàn)

(2007年12月到2008年1月)

為了盡快回籠資金，增強對產(chǎn)品質(zhì)量的控制權(quán)，PPG決定接下來在冬季這一戰(zhàn)役中重整旗鼓，而且不惜成本。

★低價救市

2007年12月，PPG開通特賣網(wǎng)站，對全線產(chǎn)品進(jìn)行3～5折特價促銷，其中有的款式最低價只有29元，而且買4件還送1件!這本是一場正常的市場救急戰(zhàn)役，但是沒料想，卻遭到媒體的質(zhì)疑，網(wǎng)站甩賣的全部是PPG的庫存產(chǎn)品，而甩賣被很多媒體認(rèn)為是PPG資金鏈斷裂的表現(xiàn)。一時之間，PPG可能面臨倒閉的消息，傳遍了整個服裝行業(yè)。由于擔(dān)心PPG欠下的債務(wù)無法償還，2008年1月，卓越織造將拖欠千萬元的PPG起訴到法院。

各種猜測紛至沓來，虎豹制衣、中潤傳媒、艾普廣告也提起法律訴訟，PPG陷入四面楚歌。

回頭客接近于零。

★債務(wù)矛盾激化

面對媒體和消費者的質(zhì)疑，PPG一方面安撫消費者，宣布獲得了國際風(fēng)投三山公司3000萬美元的新投資，同時，做出了一個孤注一擲的計劃，2008年10月再掀一起價格戰(zhàn)。

但是PPG“再次獲得巨額注資”的消息，并沒有得到三山的承認(rèn)，這讓PPG陷入資金和輿論質(zhì)疑的雙重困境。

最為不幸的是，與PPG有債務(wù)關(guān)系的債主們認(rèn)為再不索要欠款，可能會血本無歸，紛紛找上門來，矛盾進(jìn)一步激化。

為了抓住最后的機(jī)會一搏，PPG果斷地準(zhǔn)備再進(jìn)行一次全線降價，然后把回籠資金轉(zhuǎn)入美國，在美國重新開辟市場。

2008年8月，就在PPG打算傾城一戰(zhàn)的前夜，早已對PPG動向了如指掌的寶鳥(BONO)，突然搶先出手，推出“一元體驗”促銷活動，直接將低價策略推向高潮。消費者當(dāng)日單筆購物滿300元，只需要再加1元即可獲得價值229元、不同顏色的全棉毛衣一件，并且消費者所消費的金額可逐步累積，多買多得。在愈演愈烈的換季促銷大戰(zhàn)中，這一頗為另類的營銷舉措吸引了大量網(wǎng)上購物擁躉的關(guān)注。

結(jié)果——折戟沉沙

盡管PPG如期將99元降到66元，并且在產(chǎn)品目錄中增加了牛仔褲和領(lǐng)帶，但是市場反響一片孤寂，每天寥寥無幾的訂單，甚至不足以補償電話費和員工工資，此時PPG的現(xiàn)金流只有不到1000萬元，月銷售規(guī)模勉強維持在200萬元左右。

PPG的謝幕

李亮準(zhǔn)備將積聚起來的2000萬美元資金轉(zhuǎn)移到美國，這個計劃遭到內(nèi)部集體反對，李亮最終堅持只身前往美國，進(jìn)行新的投資，PPG將僅有的2000多萬美元轉(zhuǎn)移到美國后，李亮曾經(jīng)想在美國重新打造一個PPG營銷中心，然后把生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在國內(nèi)，但是，到美國后PPG將2000萬美元幾乎都投資在了固定資產(chǎn)上，國內(nèi)根本無法運營，至2008年11月底變成了危機(jī)，因為國內(nèi)PPG始終處于半死半活的狀態(tài)，很多供貨商和廣告代理商拿不到欠款，而李亮又不愿意回國給予答復(fù)，于是各種猜測再次紛紜而至，“PPG創(chuàng)始人李亮攜款2000萬美元潛逃”的報道更是遍布國內(nèi)各大媒體的主要版面，此時PPG的訂單數(shù)迅速跌落到百件，甚至剃光頭。

因不滿運作失誤，PPG的高管團(tuán)隊幾乎分崩離析。除了呼叫中心外，PPG運營團(tuán)隊已經(jīng)只剩下30人左右。到2009年年初，那些留下來的管理人員開始變得畏畏縮縮，結(jié)果是事態(tài)向更嚴(yán)重的方向發(fā)展，終究不可收拾。

這更加增加了PPG供應(yīng)商的集體恐慌，訂單被延期生產(chǎn)，快遞企業(yè)見款發(fā)貨。2009年，消費者收不到訂貨，已經(jīng)成了經(jīng)常發(fā)生的事情。

大勢已去的PPG終于無法擺脫錯綜復(fù)雜的輿論糾葛和債務(wù)糾紛，2010年1月，被上海地方法院判處經(jīng)濟(jì)賠償債務(wù)成立，PPG的180萬銀行存款被凍結(jié)，公司剩余物資也被搬走。

2010年3月，PPG上?？偛咳巳强眨?jīng)叱咤一時的PPG徹底崩潰，對手凡客誠品則撿漏般上位到行業(yè)老大的位置。

(編輯：可瀟wqz3217@163.com)