淺談策劃編輯制向項目經(jīng)理制的轉(zhuǎn)變

【摘要】編輯的角色是不斷演變的?！熬幉摺狈蛛x是編輯角色的一次重要轉(zhuǎn)變，即加工編輯和策劃編輯的分工，它提高了出版效率。目前，策劃編輯正在向項目經(jīng)理轉(zhuǎn)變。即部分策劃編輯承擔(dān)了相應(yīng)的管理職能，成為項目經(jīng)理，并按照項目管理的知識體系，對圖書開發(fā)工作進(jìn)行管理。

【關(guān)鍵詞】編輯角色;轉(zhuǎn)變;策劃編輯;項目經(jīng)理;項目管理

長期以來，編輯的角色一直是在演變的。不同時期，適應(yīng)編輯工作、社會經(jīng)濟發(fā)展以及出版改革的需要，編輯工作的重心也有所不同。20世紀(jì)90年代中期，適應(yīng)我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，編輯角色出現(xiàn)了一次明顯的轉(zhuǎn)變，即“編策”分離帶來的加工編輯和策劃編輯的分工。這一過程中，出版社工作的重點向策劃編輯轉(zhuǎn)移，實行策劃編輯制，從而注重和提升選題策劃的質(zhì)量和數(shù)量。通過“編策”分離即專業(yè)化的分工，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，提高了工作效率，適應(yīng)了出版業(yè)快速發(fā)展和擴張的需要。

但是，僅僅滿足于一次編輯角色的轉(zhuǎn)化不能適應(yīng)當(dāng)前出版業(yè)發(fā)展的需要。這正是本文需要探討的編輯角色的另一次轉(zhuǎn)變，即策劃編輯制向項目經(jīng)理制的轉(zhuǎn)移。

一、策劃編輯制向項目經(jīng)理制轉(zhuǎn)移的外在必然性

策劃編輯制向項目經(jīng)理制的轉(zhuǎn)移，是有其必然性的。首當(dāng)其沖的，是由當(dāng)前出版業(yè)激烈的市場競爭形勢和外部環(huán)境決定的。

隨著圖書市場的日趨成熟，出版業(yè)的競爭日益激烈，市場對策劃編輯提出了新的要求。選題策劃僅僅是策劃編輯工作的一個方面，市場要求策劃編輯的工作職能向前和向后延伸，才能提升圖書產(chǎn)品的競爭力，在激烈競爭的市場中取得成功。

具體來看，策劃編輯職能的向前端延伸包括:市場調(diào)研、同類圖書產(chǎn)品分析比較、各方面關(guān)系建立、作者資源、教學(xué)培訓(xùn)規(guī)律研究、教學(xué)改革研究、了解專業(yè)背景、深入了解需求、成為某方面專家、制訂營銷方案、產(chǎn)品前期設(shè)計、定價策略。編輯職能的向中端延伸，除審讀外，還包括:整體設(shè)計、美術(shù)方案、組稿溝通、會議組織、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制。編輯職能的向后端延伸包括:使用對象調(diào)查、產(chǎn)品反饋、培訓(xùn)推廣、宣傳設(shè)計、統(tǒng)計報表、盈虧分析等。

市場需要策劃編輯成為一個全才，掌控圖書產(chǎn)品和服務(wù)的各個環(huán)節(jié)和各個方面，但是策劃編輯個人的精力和智慧是有限的。策劃編輯職能的無限擴展，不依靠團隊，就無法完成這些復(fù)雜的、綜合的，又頗具專業(yè)性的任務(wù)。

尤其是現(xiàn)在的圖書開發(fā)，常常是套書開發(fā)，而不再是單本圖書的開發(fā);常常是幾種媒體表現(xiàn)形式的配合(書配盤、電子版、網(wǎng)絡(luò)版、套書和雜志配合，配套輔助教學(xué)培訓(xùn)方案、試題庫、教學(xué)培訓(xùn)大綱、習(xí)題冊等)。這樣的生產(chǎn)形勢，決定圖書產(chǎn)品的生產(chǎn)不再是一項簡單的任務(wù)，而需要當(dāng)作一個復(fù)雜的項目來運作和管理。加上出版社的產(chǎn)品由單一的圖書產(chǎn)品向增值服務(wù)延伸，為了提升產(chǎn)品的競爭力，策劃編輯可能需要參與相關(guān)項目的運作，以推廣出版社的圖書產(chǎn)品和服務(wù)。

圖書開發(fā)工作的復(fù)雜性增加，使得僅僅依靠策劃編輯本身的專業(yè)知識和編輯業(yè)務(wù)素質(zhì)，已經(jīng)無法完成項目化的圖書開發(fā)任務(wù)。這就意味著，完成一個圖書開發(fā)項目，需要其他專業(yè)人才的支持和配合。

還有，就是當(dāng)前各出版社都在對圖書產(chǎn)品的生產(chǎn)實行精細(xì)化管理，這就需要策劃編輯花更多的時間進(jìn)行總結(jié)、統(tǒng)計、思考、分析，提交相應(yīng)的報告。在這種新的情況下，僅憑個人的能力，不可能制作出完美的圖書產(chǎn)品，提供周到的服務(wù)，形成產(chǎn)品和服務(wù)的競爭優(yōu)勢。因此，現(xiàn)代的市場競爭和生產(chǎn)模式，需要團隊的智慧來配合完成。

所有這些外在環(huán)境和生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變，對于策劃編輯的職能產(chǎn)生了一項要求，這就是向管理職能遷移。只有將策劃編輯的個人能力轉(zhuǎn)化為項目經(jīng)理的管理能力，才能運用團隊的集體智慧來完成復(fù)雜的項目任務(wù)。

圖書產(chǎn)品生產(chǎn)的項目經(jīng)理制，可以說是在適應(yīng)當(dāng)前生產(chǎn)模式和市場競爭形勢的需要下誕生的。

二、策劃編輯制向項目經(jīng)理制轉(zhuǎn)移的內(nèi)在必然性

策劃編輯制作為編輯角色轉(zhuǎn)化過程中的一次重要轉(zhuǎn)變，促進(jìn)了生產(chǎn)力的提高，大大提升了出版社的出版能力。在多出書、出好書的出版業(yè)快速發(fā)展過程中，起到了不可或缺的重要作用。

“編策”分離以后，出版社的運作模式，大致有以下兩種。

一是出版社內(nèi)部的部室/分社運作模式，部室或分社按照出版社內(nèi)部的業(yè)務(wù)范圍劃分，其人力資源管理和財務(wù)管理由出版社統(tǒng)一進(jìn)行，出版社對其進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任制考核。二是出版社外部的公司制運作模式，其顯著特點是有獨立的財務(wù)管理，有相對固定的業(yè)務(wù)范圍，接受出版社的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財務(wù)監(jiān)督。這里內(nèi)部和外部的劃分是相對的。

無論是何種模式，策劃編輯都是出版社生產(chǎn)的核心環(huán)節(jié)。編輯加工、校對、裝幀以及印制等環(huán)節(jié)雖然從屬于編輯策劃工作，但這些后續(xù)環(huán)節(jié)卻決定著策劃工作的效果，尤其是在內(nèi)在質(zhì)量上和時間進(jìn)度上。

但是，“編策”分離以后，策劃編輯與其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)的銜接矛盾依然存在。由于現(xiàn)行的出版社生產(chǎn)模式，大多按生產(chǎn)職能劃分成不同的職能部門，如編輯部門、校對部門、裝幀設(shè)計部門、印制部門、質(zhì)量檢查部門、發(fā)行部門等。總體來說，這些職能部門的目標(biāo)是一致的，即完成出版社的生產(chǎn)任務(wù)，多出書，出好書，服務(wù)于出版社的總體發(fā)展目標(biāo)。但具體來看，各部門的職能又是分離的，在考慮問題和承接任務(wù)時，不可避免地存在部門利益優(yōu)先的特點。

職能部門的離散性，導(dǎo)致了出版各流程中參與人員質(zhì)量意識的不均衡。策劃編輯重視的方面，其他流程人員可能不重視，造成產(chǎn)品質(zhì)量的不協(xié)調(diào)。例如，策劃編輯對某一選題的要求是質(zhì)量優(yōu)先，但相關(guān)的人員如加工編輯、校對人員不能達(dá)到高質(zhì)量的要求，或?qū)|(zhì)量的重視沒有達(dá)到策劃編輯的要求。有時策劃編輯對某一選題的要求是時間優(yōu)先，并保證質(zhì)量達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)即可，但相關(guān)人員對時間的緊迫性沒有足夠的重視，而一味注重于提高質(zhì)量。

與此同時，“編策”分離也帶來了一系列新的生產(chǎn)矛盾。“編策”分離，使原有的編校矛盾轉(zhuǎn)化為策劃編輯與加工編輯、加工編輯與校對之間的雙重矛盾，溝通環(huán)節(jié)增多。

在實施策劃編輯制以前，編校矛盾的解決，可以通過編輯承擔(dān)一定的校次，例如對于實行“三校一讀”的出版社，校對人員承擔(dān)一校和三校，編輯承擔(dān)二校和一讀，從而加強編輯與校對人員之間的溝通，保證書稿在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中按照編輯的意圖運轉(zhuǎn)，即控制書稿的內(nèi)在質(zhì)量和時間進(jìn)度。

在實施策劃編輯制以后，策劃編輯組織開發(fā)的書稿，要按照既定的質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn)流程轉(zhuǎn)交給加工編輯。當(dāng)前的書稿編輯加工作，大多由這幾部分人員完成:部室/分社內(nèi)部的加工編輯，與部室/分社并立的編輯加工中心，出版社外聘的編輯加工人員。隨著出版社每年出版的圖書品種的增多，人員編制不可能盲目擴大，加工編輯外聘的趨勢將越來越明顯。

加工編輯通過交接的文檔以及與策劃編輯的溝通，來了解策劃編輯對該書稿的策劃目標(biāo)、處理要求等。由于加工編輯來源的不同，以及加工編輯外聘化，增加了策劃編輯與加工編輯溝通的難度。

隨著“編策”分離以及校對工作的發(fā)展，校對工作量的增加，校對工作的模式也發(fā)生了變化。傳統(tǒng)的由出版社內(nèi)部專業(yè)校對人員完成校對工作的生產(chǎn)模式，已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橛沙霭嫔鐑?nèi)部專業(yè)校對人員與外部校對公司共同完成的生產(chǎn)模式。由于目前作者提交書稿已經(jīng)實現(xiàn)電子化，書稿與原稿校對的必要性在降低。排版廠完成毛校的書稿，一般由外部的校對公司承擔(dān)一校，二校由加工編輯完成，三校視情況由校對公司或內(nèi)部校對人員完成，一讀由內(nèi)部校對人員完成。校對環(huán)節(jié)中，加工編輯的參與都已經(jīng)減少，策劃編輯就更無從掌控質(zhì)量和進(jìn)度。

在現(xiàn)行的生產(chǎn)管理模式下，編輯加工這個中間環(huán)節(jié)的存在，使得策劃編輯對書稿質(zhì)量控制和進(jìn)度控制的能力減弱。如果出版社內(nèi)部的制度和體系不完善，甚至造成了一定程度上的不可控。

策劃編輯制還存在著明顯的“單兵作戰(zhàn)”的特點。視選題的重要程度，部室或分社領(lǐng)導(dǎo)會給予策劃編輯一定的指導(dǎo)，但基本上是由策劃編輯個人負(fù)責(zé)選題策劃和圖書開發(fā)過程中的具體工作。圖書策劃和開發(fā)過程中的個人風(fēng)格非常明顯。如果策劃編輯個人素質(zhì)高、能力強、經(jīng)驗足，則圖書的各方面質(zhì)量能夠得到保證;反之，則可能某方面質(zhì)量得不到保證?！皢未颡毝贰笔降倪x題策劃和圖書開發(fā)，往往由于個人的特點而顧此失彼，容易導(dǎo)致個人風(fēng)格決定成敗，難以持久地推出真正的精品圖書。

溝通環(huán)節(jié)增多，銜接就會不順;流程不可控，效率就難提高。外部競爭環(huán)境的日趨激烈，策劃編輯職能的無限延伸，內(nèi)部管理的精細(xì)化，已經(jīng)對策劃編輯的角色提出了挑戰(zhàn)。而內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)的溝通和協(xié)調(diào)，又需要策劃編輯付出加倍的努力。如此一來，策劃編輯就會因為瑣事太多，疲于應(yīng)付，從而致力于核心策劃工作的時間和精力減少，不能保證選題策劃和圖書開發(fā)的質(zhì)量。

生產(chǎn)周期仍然較長，圖書質(zhì)量和進(jìn)度不能完全控制，職能部門不能無縫銜接和配合，這些構(gòu)成了當(dāng)前的策劃編輯制向項目經(jīng)理制轉(zhuǎn)移的內(nèi)在必然性。

三、項目經(jīng)理制的運作模式

在當(dāng)今信息社會和知識經(jīng)濟時代，人們創(chuàng)造財富的途徑與方式已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向了以項目開發(fā)和項目實施活動為主的模式。在許多領(lǐng)域中，項目開發(fā)與實施已經(jīng)成了最主要的生產(chǎn)運營方式。隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展和信息社會的到來，我們已經(jīng)邁入了一個以項目開發(fā)與實施為主要物質(zhì)財富和精神財富生產(chǎn)以及服務(wù)提供手段的社會。

有一位學(xué)者說過，只要人們有一個想法，如果要將這個想法變?yōu)楝F(xiàn)實，就必須運用項目和項目管理的方法去實現(xiàn)。技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)革命、管理創(chuàng)新和各種各樣的科學(xué)研究、創(chuàng)造發(fā)明都離不開現(xiàn)代項目管理的理論與方法。出版業(yè)也是如此。

從策劃編輯制轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖拷?jīng)理制，將選題開發(fā)和圖書開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖块_發(fā)，可以在項目實施過程中，應(yīng)用現(xiàn)代項目管理的理論和方法，從而使得出版社的生產(chǎn)模式走向科學(xué)化、規(guī)范化，從而開發(fā)出高質(zhì)量的優(yōu)秀圖書產(chǎn)品和服務(wù)。

1.圖書開發(fā)項目的設(shè)立

一本或一套圖書的開發(fā)，從選題開發(fā)開始，經(jīng)歷調(diào)研論證、選題確立的初始階段，進(jìn)入物色作者、確定編寫模式和風(fēng)格、溝通專家或?qū)徃迦说耐獠可a(chǎn)流程(書稿組織階段)，再進(jìn)入編輯加工、三審三校、設(shè)計、發(fā)排、印裝的內(nèi)部生產(chǎn)流程(圖書出版階段)，最后作為圖書產(chǎn)品進(jìn)入出版物市場銷售發(fā)行。這一過程具有以下特點:

首先，一本或一套圖書的開發(fā)具有一定其時限性，即必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成開發(fā)工作并出版。其次，一本或一套圖書的開發(fā)具有一定的獨特性，每一次的圖書開發(fā)都是不同經(jīng)驗的積累。再次，教材開發(fā)當(dāng)然有其目的性，服務(wù)于出版社的經(jīng)濟效益指標(biāo)或社會效益指標(biāo)。最后，教材開發(fā)在一定程度上也受到客觀條件的制約，例如，出版社投入的人力資源、費用成本，以及限定的開發(fā)周期。

這些特點都是項目具有的，因此，我們可以將圖書開發(fā)視為項目開發(fā)來進(jìn)行。

當(dāng)前的圖書產(chǎn)品開發(fā)，常常是多方合作進(jìn)行。合作各方的目標(biāo)，往往不僅僅是圖書出版，圖書開發(fā)也往往只是項目的一個方面。如果出版社單純只做選題開發(fā)，只著眼于圖書產(chǎn)品的出版，往往沒有選題可做，不可能承接到項目，不能順利地與項目各方合作。如果按項目運作，出版社可以以合作者的身份參與項目，首先承接項目任務(wù)，在完成項目任務(wù)的過程中，選題自然而來。選題開發(fā)只是項目中的一項任務(wù)。

另一方面，在傳統(tǒng)情況下，出版社只考核內(nèi)部的選題開發(fā)指標(biāo)和經(jīng)濟效益指標(biāo)。某一項目存在相關(guān)選題開發(fā)的可能性，但因為項目需要完成相關(guān)的配套任務(wù)。由于相關(guān)任務(wù)的完成不在出版社考核范圍內(nèi)，致使出版社不能承接此項任務(wù)，從而造成選題和新出版業(yè)務(wù)的流失。

在當(dāng)前出版形勢下，要拓展出版社的選題范圍和出版業(yè)務(wù)，就必須從選題開發(fā)向項目開發(fā)轉(zhuǎn)變。通過項目的調(diào)研論證和可行性研究，確定圖書開發(fā)項目，設(shè)立適宜的項目目標(biāo)，并按項目過程進(jìn)行規(guī)范管理。

2.項目團隊建設(shè)

項目設(shè)立以后，有了明確的項目目標(biāo)，就必須圍繞項目目標(biāo)建設(shè)項目團隊。項目團隊是核心生產(chǎn)單位，項目經(jīng)理是項目的直接責(zé)任人。項目成員必須分工明確，項目經(jīng)理運用激勵機制和頭腦風(fēng)暴法，充分調(diào)動和發(fā)揮各項目成員的優(yōu)勢和積極性，完成項目任務(wù)和目標(biāo)。

一個圖書開發(fā)項目團隊建設(shè)的首要任務(wù)，是物色一名合適的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理由優(yōu)秀的策劃編輯擔(dān)任，但并不是所有的策劃編輯都勝任項目經(jīng)理的角色。只有那些具有管理能力，并經(jīng)過項目管理培訓(xùn)和實踐的策劃編輯，才可以擔(dān)任項目經(jīng)理的角色。項目經(jīng)理決定著項目的成敗，所以一定要根據(jù)項目的實際需要，從策劃編輯隊伍中物色適合的人員來擔(dān)當(dāng)。

從這個角度來看，項目經(jīng)理是由優(yōu)秀的策劃編輯成長而來的，是編輯角色進(jìn)一步轉(zhuǎn)化、策劃編輯能力進(jìn)一步提升的結(jié)果。也就是說，編輯角色的上一次轉(zhuǎn)變，使得編輯工作細(xì)分為策劃工作和加工工作，從而分化出策劃編輯和加工編輯，即“編策”分離。而編輯角色在適應(yīng)當(dāng)前生產(chǎn)和市場形勢需要的再次轉(zhuǎn)變，使得策劃工作一部分上升為項目管理工作，從而分化出項目經(jīng)理;而原來意義上的策劃工作仍由策劃編輯擔(dān)當(dāng)。

項目經(jīng)理確定以后，就出版社內(nèi)部而言，其他項目成員有:策劃編輯2#8764;3名(可視項目復(fù)雜程度適當(dāng)增加或減少)，加工編輯2#8764;3名(包含外聘人員)，校對人員1#8764;2名，美術(shù)設(shè)計及裝幀材料設(shè)計1名，立體化開發(fā)技術(shù)人員1名(如多媒體開發(fā)的程序設(shè)計人員等)，營銷渠道及品牌策劃1名。還可配置相關(guān)的輔助人員，如文秘、外勤等人員。這些人員一般可由項目經(jīng)理根據(jù)項目特點，結(jié)合當(dāng)前出版社生產(chǎn)任務(wù)的配置情況，從出版社各職能部門中抽調(diào)，經(jīng)過部門協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，這些出版社的內(nèi)部成員真正成為該項目的團隊成員。

組建項目團隊，除出版社內(nèi)部的人員外，還需要進(jìn)一步整合外部人員。例如，外聘的與項目有關(guān)的專家、作者隊伍、審稿人員等。如果項目的最終成果不僅僅是圖書產(chǎn)品，還有其他任務(wù)或服務(wù)，則項目團隊還需要整合出版社內(nèi)部和外部的一些配合人員。

3.實施項目管理

在項目周期內(nèi)，項目團隊在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，各成員根據(jù)在項目中的角色定位，在時間、成本等條件的限定下，努力完成項目目標(biāo)和任務(wù)。

項目管理協(xié)會(PMI)創(chuàng)建了項目管理知識體系，使項目管理形成了一套獨特而完整的科學(xué)體系。它共分為九大知識領(lǐng)域和五個基本過程。九大知識領(lǐng)域是:范圍管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、經(jīng)驗管理、質(zhì)量管理、采購管理、溝通管理和集成管理。五個基本過程是:項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目控制過程、項目收尾過程。

項目設(shè)立及項目團隊建設(shè)完成以后，就可以按照成熟的項目管理知識體系進(jìn)行運作。項目團隊中，各成員角色分工明確。項目經(jīng)理可以針對項目團隊，根據(jù)項目的進(jìn)程，進(jìn)行規(guī)范化項目管理。

四、實施項目經(jīng)理制的優(yōu)勢

1.生產(chǎn)流程由順序進(jìn)行的線性流程向同步進(jìn)行的并行流程轉(zhuǎn)變，縮短了出版周期，溝通更直接。

在當(dāng)前的策劃編輯制生產(chǎn)模式下，出版社的生產(chǎn)是按階段順序進(jìn)行的。大致的流程是:由策劃編輯進(jìn)行的前期調(diào)研階段、選題策劃階段、組織稿件階段，進(jìn)入由加工編輯進(jìn)行的編輯加工階段，再進(jìn)入書稿內(nèi)頁設(shè)計階段和書稿發(fā)排階段，隨后進(jìn)入校對階段以及封面設(shè)計階段、裝幀材料設(shè)計階段，再進(jìn)入印刷階段，最后是營銷、發(fā)行和圖書市場反饋階段。只有前一階段的工作完成，才進(jìn)入下一階段。流程之間的銜接需要通過策劃編輯去溝通和協(xié)調(diào)。

策劃編輯制的管理是分階段管理，出版流程的不同階段分屬于不同的部門。各部門在完成任務(wù)時，總是尋求部門利益最大化，而非出版社整體利益最大化，部門目標(biāo)優(yōu)先而非任務(wù)目標(biāo)優(yōu)先。這種線性的出版流程，各部門間的溝通成本較高，需要更多的協(xié)調(diào)。加上各環(huán)節(jié)的交叉和銜接，增加了策劃編輯的溝通環(huán)節(jié)，延長了出版周期。

實施項目經(jīng)理制以后，圖書開發(fā)按項目管理進(jìn)行，項目成員在項目經(jīng)理的召集下，共同參加項目例會。項目經(jīng)理還可以通過項目報告的形式，將項目進(jìn)展情況通知給全體項目成員。由于項目成員共同參與項目的全過程，使得項目任務(wù)可以由以前的線性關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿嘘P(guān)系，多項任務(wù)同步運作。例如，裝幀材料、內(nèi)頁風(fēng)格、封面的超前設(shè)計，營銷、發(fā)行人員提前設(shè)計營銷方案和發(fā)行渠道。這樣一來，出版周期可以進(jìn)一步縮短。

由于不同部門成員在同一項目中合作，圍繞項目的共同目標(biāo)而努力，從而打破了部門利益優(yōu)先的思維方式，變部門間的扯皮關(guān)系為項目內(nèi)的利益攸關(guān)關(guān)系;變不同部門之間的間接溝通為項目成員內(nèi)部的直接溝通。出版環(huán)節(jié)的銜接內(nèi)部化，確保了任務(wù)的無縫過渡。以往的溝通和協(xié)調(diào)，需要通過部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行，甚至需要分管部門領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)才能達(dá)成。溝通環(huán)節(jié)的變化，使得更便捷、更直接的溝通成為可能，從而使得溝通和協(xié)調(diào)更順暢，溝通成本降低，溝通時間大大縮短。由于各環(huán)節(jié)人員直接受項目經(jīng)理調(diào)遣，從而也使得項目的時間管理更為可行。項目經(jīng)理可以制定嚴(yán)格的時間進(jìn)度表，從而保證項目按期完成。

同時，由于各環(huán)節(jié)人員的深度參與，使得項目成員對項目的了解加深，從而使得其工作交付物更符合項目的需求，勞動成果的質(zhì)量也更高，從而在整體上提升了圖書產(chǎn)品的質(zhì)量。

2.生產(chǎn)模式由策劃編輯單兵作戰(zhàn)向項目團隊集體合作轉(zhuǎn)變，有利于激勵和創(chuàng)新，質(zhì)量更有保證，也有利于策劃編輯人才的培養(yǎng)。

傳統(tǒng)的策劃編輯工作模式往往是單兵作戰(zhàn)。從選題策劃開始，一個圖書產(chǎn)品的開發(fā)，無論其成功與否，都深深地打上了策劃編輯個人的烙印。圖書產(chǎn)品的特質(zhì)很大程度上由策劃編輯的個人素質(zhì)和工作經(jīng)驗決定。

實施項目經(jīng)理制以后，圖書項目的開發(fā)由項目小組全體成員參與各個環(huán)節(jié)，項目成員各負(fù)其責(zé)，共同啟發(fā)。項目經(jīng)理通過培養(yǎng)項目團隊的榮譽感、歸屬感，使成員各負(fù)其責(zé)。項目經(jīng)理可以在項目運行中充分實行激勵機制，充分發(fā)揮團隊成員的聰明才智，通過團隊智慧提高產(chǎn)品質(zhì)量。團隊成員之間的腦力激蕩，有利于創(chuàng)新;團隊成員的工作專業(yè)化、細(xì)分化，從而可以將創(chuàng)造性勞動和重復(fù)勞動分開，有利于激發(fā)人的創(chuàng)造力，杜絕低劣產(chǎn)品的出現(xiàn)。項目經(jīng)理引導(dǎo)全體成員，運用頭腦風(fēng)暴的方法，獲得最優(yōu)解決方案。集體智慧彌補了策劃編輯個人在某一方面的欠缺，克服單打獨斗、顧此失彼、個人風(fēng)格決定成敗等不足。

實施項目經(jīng)理制以后，圖書開發(fā)由策劃編輯個人的封閉性的開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖渴?、開放性的、參與性的共同開發(fā);由個人的經(jīng)驗特質(zhì)、個性化的產(chǎn)品開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧w智慧、擇優(yōu)的、集大成的、質(zhì)量恒定的標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)。這兩個轉(zhuǎn)變在總體和細(xì)節(jié)上保證了圖書產(chǎn)品的質(zhì)量，避免了因策劃編輯個人精力、智慧有限帶來的質(zhì)量偏差。

項目化運作，不僅可以整合出版社的內(nèi)部資源，還可以整合出版社的外部資源。例如，外聘加工編輯常常不能盡到職責(zé)，導(dǎo)致加工稿件的質(zhì)量不高;作者由于只專注于完成寫作任務(wù)，沒有投入更多的精力來進(jìn)行創(chuàng)新性寫作等。通過項目化運作的項目團隊建設(shè)，項目成員例如作者、專家、用戶等，都成為項目的利益相關(guān)者，項目團隊的歸屬感和榮譽感使得項目成員積極參與，認(rèn)真負(fù)責(zé)，高質(zhì)量地完成分配的任務(wù)。

項目化運作，有利于策劃編輯人才的培養(yǎng)。傳統(tǒng)的策劃編輯的成長歷程，需要通過選題開發(fā)來鍛煉，需要老編輯的傳、幫、帶，是一個漸進(jìn)式的、個人獨自摸索的過程。這往往是一個漫長的過程，在經(jīng)歷多次失敗和成功之后，一名成熟的策劃編輯才能成長起來。項目化運作的圖書開發(fā)，是一個開放性的合作平臺，其中的策劃編輯可以互相交流，互相學(xué)習(xí)。另外，項目化運作必然在項目收尾過程中形成項目文檔，總結(jié)經(jīng)驗，從而使得項目開發(fā)的經(jīng)驗可以傳承，不會造成經(jīng)驗流失和資源浪費。通過項目來鍛煉隊伍，勝過個人的總結(jié)和摸索，人才培養(yǎng)周期也會大為縮短。

項目化運作有著其自身的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程式化運作模式，出版社可以對項目開發(fā)進(jìn)行標(biāo)桿管理。將成功的項目樹立為典型，推廣項目經(jīng)驗，供其他項目開發(fā)時參考和借鑒。項目化運作打破了策劃編輯個人經(jīng)驗的不可廣泛傳承，從而推動整體策劃和開發(fā)水平的提高。

3.考核機制由部室/分社單一考核向項目考核和部室/分社考核并重的雙重考核轉(zhuǎn)變，便于實施精細(xì)化管理。

傳統(tǒng)的部室/分社考核制，常側(cè)重于部室/分社的整體考核，側(cè)重于圖書產(chǎn)品數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、碼洋經(jīng)濟指標(biāo)，考核往往又有很強的年度性。項目任務(wù)往往有著較強的時效性，需要立即啟動開發(fā)，但可能由于部室已完成當(dāng)年的考核指標(biāo)，從而沒有立即啟動項目的動力，致使時機錯失，或因任務(wù)項目不能及時完成而產(chǎn)生不了預(yù)期的效果。

實行項目化運作，可對項目進(jìn)行考核，設(shè)定項目目標(biāo)，對時間和進(jìn)度進(jìn)行管理，對成本進(jìn)行控制，即可對項目進(jìn)行細(xì)致的考核。除對編輯室進(jìn)行總體考核外，可通過項目細(xì)化考核，適合于管理精細(xì)化的要求。

項目運行過程中，項目經(jīng)理能夠?qū)椖砍蓡T的工作進(jìn)行考核。項目成員隸屬于不同的職能部門，同時也接受職能部門的考核。這樣就實現(xiàn)了多重考核、考核到個人。

通過對項目進(jìn)行跟蹤，可以對項目任務(wù)進(jìn)行可控的管理，可收可放，可深入可宏觀。對于一般性項目，出版社可以對項目總體進(jìn)行管理，抓大放小;對重點項目，可深入細(xì)化管理。

4.管理模式由垂直多層管理向扁平化管理轉(zhuǎn)變，出版業(yè)務(wù)的拓展和組織機構(gòu)的擴張不增加管理成本，生產(chǎn)單元靈活多變更適應(yīng)市場變化的需要。

新形勢下，出版社常規(guī)性的、固定不變的出版業(yè)務(wù)日益減少，而競爭性的、多變的、挑戰(zhàn)性的、一次性的任務(wù)增多。根據(jù)出版社以往的經(jīng)驗，就是為新業(yè)務(wù)設(shè)立新的業(yè)務(wù)部門，進(jìn)行人員配置。這將不可避免地因為任務(wù)的變動而導(dǎo)致人力資源的浪費。同時造成了在出版社內(nèi)部，有的部門業(yè)務(wù)飽滿，很多業(yè)務(wù)有待深度開發(fā);有的部門無業(yè)務(wù)可做，無潛可挖，需要東拼西湊才能完成選題任務(wù)指標(biāo)。

實行項目化運作，可因新的出版業(yè)務(wù)而設(shè)定圖書開發(fā)項目，項目任務(wù)結(jié)束即可解散。項目成員從不同職能部門抽調(diào)，按長處組合，整合優(yōu)勢資源，從而形成一個極有戰(zhàn)斗力的團隊，快速高效地完成既定任務(wù)。項目化運作充分利用各方面人才的優(yōu)勢，快速靈活，管理方便。

項目經(jīng)理制使得出版社可以針對市場變化而進(jìn)行快速反應(yīng)，適應(yīng)市場形勢的需要，提高出版效率，從而更快地拓展出版社的業(yè)務(wù)。

從傳統(tǒng)角度來看，出版社業(yè)務(wù)的拓展不可避免地導(dǎo)致了管理的復(fù)雜化。例如，不少出版社為適應(yīng)出版業(yè)務(wù)快速拓展的需要，成立了各門各類的分社，分社內(nèi)再設(shè)不同的部門。這樣一來無疑增加了管理的層次，管理人員和管理成本也隨之增加。

圖書開發(fā)的項目化運作，使得出版社在業(yè)務(wù)拓展的同時保持扁平化管理，從而不會因出版社業(yè)務(wù)的大發(fā)展而造成管理的復(fù)雜化，也不會使管理機構(gòu)復(fù)雜化。項目化運作可以保證出版社核心人員為生產(chǎn)人員，而非服務(wù)性人員，提高直接參與生產(chǎn)人員的比例，降低外圍人員的比例，提高人均產(chǎn)值。

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作者簡介:唐圣平，中國勞動社會保障出版社副編審，從事圖書策劃、開發(fā)和研究工作十余年。2001年6月畢業(yè)于清華大學(xué)新聞傳播學(xué)院，獲新聞傳播專業(yè)文碩士學(xué)位;2009年3月畢業(yè)于City University London，獲E-Publishing專業(yè)理碩士學(xué)位。