并購擴容大而不強?

華潤集團(tuán)自2000年以來將觸角伸向醫(yī)藥領(lǐng)域，利用資本和政府資源，在十年時間內(nèi)，通過整合東阿阿膠、華源集團(tuán)、三九集團(tuán)，形成了中藥、化學(xué)制藥、醫(yī)療設(shè)備、保健品和醫(yī)藥流通等五大業(yè)務(wù)平臺。如今，作為僅次于國藥集團(tuán)的第二大醫(yī)藥企業(yè)，華潤醫(yī)藥提出“打造央企醫(yī)藥平臺”的口號。然而，華潤并購策略還停留在戰(zhàn)術(shù)層面，而未上升到戰(zhàn)略高度，其初衷在于做大體量，以致整合后并未塑造出核心競爭力，如同小舢板拼湊出航空母艦，大而不強。另外，華潤的并購具有典型的國企紓困性質(zhì)，對于眾多渴望做大做強的藥企而言不具借鑒意義。

成立于1938年的華潤公司，是一家根正苗紅且含著金鑰匙長大的央企，一度是中國與海外貿(mào)易的橋梁。改革開發(fā)后，隨著外貿(mào)領(lǐng)域的壟斷地位被打破，華潤通過一系列實業(yè)化投資，在消費品、電力、地產(chǎn)、水泥、燃?xì)?、金融等領(lǐng)域縱橫捭闔，逐步發(fā)展成為多元化控股集團(tuán)，在香港擁有華潤創(chuàng)業(yè)（00291.hk）、華潤電力（00836.hk）、華潤置地（01109.hk）、華潤微電子（00597.hk）、華潤燃?xì)猓?1193.hk）和華潤水泥（01313.hk）等6家上市公司。

2000年前后，華潤在國內(nèi)率先掀起醫(yī)藥并購旋風(fēng)，高調(diào)樹起打造央企醫(yī)藥平臺大旗，為此承接了幾大國企重組。華潤大多選取國有企業(yè)入手，通過資本運作、輔以政府資源，加上特別的協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式，從而以較低成本完成并購交易，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴張。截至2009年底，華潤醫(yī)藥總資產(chǎn)約287億元，年營業(yè)額逾345億元，位列國內(nèi)企業(yè)第二位，僅次于國藥集團(tuán)。

收購東阿阿膠，初涉醫(yī)藥領(lǐng)域

華潤迅速做大的原因，可以歸結(jié)為借資本優(yōu)勢大肆購并，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，快速成為行業(yè)壟斷者。一般而言，華潤選擇的行業(yè)市場集中度較低，沒有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，沒有市場標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)方向的代表。隨著老齡化時代臨近，醫(yī)藥作為高速發(fā)展的新興行業(yè)，市場集中度較低，正好符合華潤整合的全部要求。

早在2000年左右，華潤便圖謀進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，先后篩選了一系列并購目標(biāo)。2001年，華潤擬收購東北制藥集團(tuán)，因其潛虧窟窿太大而放棄。2002年，與山東魯抗、上藥集團(tuán)、華北制藥等接觸，均無結(jié)果。2003年，華潤轉(zhuǎn)戰(zhàn)云南白藥得手，成為其控股股東云南云藥有限公司的第二大股東，但由于不清楚云南省政府的重組思路，在此后云藥集團(tuán)重組中被迫退出。

直至2004年華潤方有斬獲。2004年10月，華潤與東阿阿膠（000423.SZ）國有大股東山東省聊城市國資局簽訂協(xié)議，共同出資成立華潤東阿阿膠有限公司（以下簡稱華潤東阿），聊城市國資局以其持有的東阿阿膠全部國家股及其他資產(chǎn)出資，占49%股權(quán)，華潤以2.3億元現(xiàn)金出資，占51%。此前，聊城市國資局持有東阿阿膠29.62%股權(quán)，系第一大股東。因此，透過華潤東阿，華潤股份實現(xiàn)了對東阿阿膠的實際控制（圖1）。（后經(jīng)兩次變更，華潤間接持有華潤東阿56.62%的股權(quán)，聊城市國資局持有43.38%，股改后，華潤東阿持有東阿阿膠23.14%股權(quán)。）

此次出手，其實是一次戰(zhàn)略聯(lián)盟。對于華潤而言，醫(yī)藥市場前景極其誘人，但卻是其業(yè)務(wù)空白領(lǐng)域，在多元化過程中不斷嘗試邊界突破的華潤，面對資產(chǎn)優(yōu)良的東阿阿膠，自然心花怒放。對于聊城市國資局而言，增量資本收購模式解決了其既要招商引資，又不能全身隱退的難題。此外，華潤強大營銷網(wǎng)絡(luò)與東阿阿膠細(xì)分市場龍頭的地位，也被市場解讀為各取所需的戰(zhàn)略合作。

不過，全面掌控東阿阿膠卻頗費周章。聊城市國資局與華潤簽定重組協(xié)議前，并未與東阿阿膠靈魂人物劉維志、章安夫婦充分溝通。作為公司的締造者，東阿阿膠凝結(jié)了劉氏夫婦一生的心血，他們不僅帶領(lǐng)公司取得了細(xì)分領(lǐng)域70%以上的市場份額，更是光大了一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。因此，在東阿阿膠內(nèi)部，劉氏夫婦擁有極高的威信。而華潤入主后表現(xiàn)出來的強硬作風(fēng)，讓管理層頗為不爽。于是，資本方華潤與管理層之間劍拔弩張，圍繞東阿商標(biāo)、董事會席位和MBO等進(jìn)行了為期近兩年的明爭暗斗。

最終，在政府的協(xié)調(diào)下，劉氏夫婦以退休方式退出管理層，華潤才得以掌控局面。2006年4月25日，東阿阿膠召開董事會，提名華潤集團(tuán)副總裁蔣偉擔(dān)任公司董事長，東阿阿膠從此進(jìn)入華潤時代。

收購東阿阿膠是華潤在醫(yī)藥領(lǐng)域擴張的第一單，它的實踐表明，在中國的醫(yī)藥并購中，戰(zhàn)略聯(lián)合比強制兼并更為可行，政府資源比資本實力更為重要。而豐富的政府資源正是華潤的強項，因此，利用政府資源介入醫(yī)藥國企的重組，成為華潤后續(xù)并購的主導(dǎo)思路。

破產(chǎn)式重組華源集團(tuán)，

初步奠定華潤在醫(yī)藥的江湖地位

入主東阿阿膠只是華潤醫(yī)藥布局中的第一粒棋子。在央企重組的大背景下，如果進(jìn)不了行業(yè)前三，就有被剝離的風(fēng)險。因此，急于進(jìn)軍醫(yī)藥的華潤，開始尋找新的獵物。因資金鏈斷裂而陷入財務(wù)危機的大型央企華源集團(tuán)走入華潤視野。

華源集團(tuán)是由原紡織部為參與浦東開發(fā)，聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行在1992年共同創(chuàng)辦的大型綜合性集團(tuán)公司，最初注冊資本金1.4億元。公司經(jīng)過90多次并購后成為中國最大的醫(yī)藥集團(tuán)及國有紡織集團(tuán)，旗下?lián)碛?家上市公司，資產(chǎn)規(guī)模從最初5億元擴張到危機前的572億元。

2006年2月，國資委敲定華潤接替中國誠通，全面重組華源，并首次對華潤提出打造央企醫(yī)藥平臺的要求。根據(jù)重組方案，華潤曲線收購華源集團(tuán)的路線圖為：國資委將其所持的華源集團(tuán)9.136%股權(quán)劃轉(zhuǎn)給華潤，華潤及其他19家股東將華源集團(tuán)100%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給華源原第三大股東金夏投資，金夏投資再將全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給華源資產(chǎn)管理有限公司（華潤占70%的BVI公司）。轉(zhuǎn)讓完成后，華潤通過華源資產(chǎn)實際掌控華源集團(tuán)100%的股份。

最初，華潤對華源的重組思路是出資緩解債務(wù)危機從而盤活華源集團(tuán)。不過，經(jīng)過全面摸底，華潤認(rèn)為華源的財務(wù)窟窿太大，要拯救華源集團(tuán)，勢必注入巨額資金，這將給華潤帶來巨大的財務(wù)包袱。

最終，華潤采取破產(chǎn)、挑肥揀瘦式重組路線，把華源旗下的紡織業(yè)務(wù)合并到華潤，把醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)分拆出來，對經(jīng)營不善、負(fù)債多的企業(yè)采取出售還債的辦法。在這種思路下，華潤首先把四家直接控股、被稱為“嫡系”的殼資源賣掉，最大程度地降低連帶債務(wù)。在華源集團(tuán)的資產(chǎn)中，最令華潤動心的是50%的北藥股權(quán)和40%的上藥集團(tuán)股權(quán)。

2006年12月，華潤股份與華源集團(tuán)達(dá)成轉(zhuǎn)讓協(xié)議，出資20億元從華源集團(tuán)下屬的華源生命產(chǎn)業(yè)公司受讓北藥集團(tuán)50%的股權(quán)。由于沒有事先知會債權(quán)銀行和北藥集團(tuán)其他兩大股東—北京市國資委和北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營公司（兩者合并持有北藥集團(tuán)50%股權(quán)），再加上“自買自賣”的嫌疑，導(dǎo)致債權(quán)銀行和北京國資委對華潤不滿。

受讓上海醫(yī)療器械集團(tuán)的股權(quán)，更是讓上海國資委大為火光。2002年華源收購上藥集團(tuán)40%股權(quán)后，尚有8億元欠款一直未支付，華源持有的上藥集團(tuán)股權(quán)也因此被凍結(jié)。重組華源后，華潤就解凍上藥股權(quán)及8億元欠款進(jìn)行溝通，達(dá)成的協(xié)議是債權(quán)銀行先行解凍華源持有的上海醫(yī)療器械集團(tuán)的股權(quán)，然后華潤償還華源拖欠的8億元收購款。但華潤拿到上海醫(yī)療器械集團(tuán)控股權(quán)后，并沒有遵守承諾支付欠款。被惹惱了的上海國資委，此后決定自己重整上海醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，華潤錯失上藥控股權(quán)由此埋下伏筆。

重組華源的過程，華潤表現(xiàn)出青澀的一面，為后續(xù)整合增添了障礙。但從初步結(jié)果看，通過接管北藥集團(tuán)50%股權(quán)、上藥集團(tuán)40%股權(quán)以及上械集團(tuán)100%股權(quán)，華潤在醫(yī)藥領(lǐng)域的邊界大幅拓寬，初步奠定了江湖地位。上藥集團(tuán)當(dāng)時在全國醫(yī)藥行業(yè)銷售額排行榜上位列第一，北藥輸液產(chǎn)品產(chǎn)量居全國第一，并擁有全國最大的生殖健康與計劃生育用藥生產(chǎn)基地，而上械集團(tuán)是國內(nèi)大型醫(yī)療設(shè)備研發(fā)生產(chǎn)基地。

全資收購三九集團(tuán)，醫(yī)藥控股平臺成型

盡管與地方國資的博弈中拿捏不佳，但成功化解華源危機，還是幫助華潤贏得了口碑，客觀上也為后續(xù)的并購重組積累了經(jīng)驗。當(dāng)另一家央企三九集團(tuán)陷入債務(wù)危機時，華潤有機會再度扮演了救世主角色。

三九集團(tuán)由趙新先一手創(chuàng)辦，在其掌舵的19年時間里，三九集團(tuán)從一個軍隊藥廠成長為一家龐大的企業(yè)集團(tuán)：超過200億元的總資產(chǎn)、400余家子公司和三家上市公司，涉足藥業(yè)、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)、食品、汽車、旅游等八大產(chǎn)業(yè)。但由于公司治理結(jié)構(gòu)混亂，歷史負(fù)擔(dān)沉重和不成功的多元化，三九集團(tuán)負(fù)債累累，危機四伏。

2001年8月，中國證監(jiān)會對其最核心企業(yè)三九醫(yī)藥（000999.SZ，現(xiàn)華潤三九）做出通報批評，披露三九集團(tuán)占用三九醫(yī)藥資金高達(dá)25億元。2003年，三九集團(tuán)再現(xiàn)債務(wù)危機，21家債權(quán)銀行開始集中追討債務(wù)并紛紛起訴，“三九系”銀行債務(wù)被曝高達(dá)98億元。2004年5月，趙新先被免去在三九的一切職務(wù)，2005年11月被刑事拘留。三九集團(tuán)步入債務(wù)重組階段。

2007年3月，國資委在數(shù)家國內(nèi)外知名企業(yè)中選定華潤集團(tuán)作為重組方。同月，新三九控股有限公司（簡稱新三九，2009年1月更名為華潤醫(yī)藥控股有限公司）成立，作為三九集團(tuán)的重組整合平臺，新三九注冊資本2000萬元，三九集團(tuán)持有其100%的股權(quán)。2007年7月，華潤醫(yī)藥收購新三九并向其增資40億元，以收購三九集團(tuán)的有效資產(chǎn)。自此，三九集團(tuán)龐大資產(chǎn)納入華潤醫(yī)藥版圖。

雖然內(nèi)部管理混亂，三九集團(tuán)擁有一系列市場占有率較高的品牌產(chǎn)品，商業(yè)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，對下游渠道商具有強大的控制力。對華潤而言，與以往重組未能獲得絕對話語權(quán)相比，通過重組三九集團(tuán)，華潤獲得了對“三九醫(yī)藥”的絕對控股，具備了打造醫(yī)藥平臺的必要條件。

收購三九集團(tuán)后，面對旗下醫(yī)藥資產(chǎn)相互獨立、難以形成合力的現(xiàn)狀，華潤醫(yī)藥提出整合戰(zhàn)略。由于新三九是華潤完全控制的醫(yī)藥資產(chǎn)，以其作為整合平臺合乎邏輯。同時，新三九的基礎(chǔ)也很好，旗下三九醫(yī)藥是國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)中較好的公司之一。整合的第一步是人員調(diào)整。2007年11月，華潤集團(tuán)總經(jīng)理喬世波被任命為三九集團(tuán)總經(jīng)理、黨委書記，隨后當(dāng)選三九醫(yī)藥董事長。2008年6月，東阿阿膠選舉喬世波為公司董事長。由此掀開了華潤旗下醫(yī)藥資產(chǎn)整合的大幕。

整合的第二步是股權(quán)調(diào)整。2008年8月6日，東阿阿膠發(fā)布公告稱，為打造央企醫(yī)藥平臺，整合內(nèi)部醫(yī)藥資源，公司控股股東將由華潤股份變更為深圳市三九醫(yī)藥投資管理有限公司（系新三九全資子公司，簡稱三九醫(yī)藥投資，2009年1月更名華潤醫(yī)藥投資有限公司）。加上此前已經(jīng)轉(zhuǎn)入新三九名下的華潤三九，華潤集團(tuán)醫(yī)藥板塊可控的兩塊核心資產(chǎn)已完全納入新三九，標(biāo)志著華潤醫(yī)藥控股平臺初步形成（圖2）。

收購北藥，坐上老二的位置

正當(dāng)華潤在醫(yī)藥領(lǐng)域饕餮大餐時，國內(nèi)醫(yī)藥領(lǐng)域并購風(fēng)生水起。其中，國藥集團(tuán)更是一馬當(dāng)先，在2009年9月、2010年4月分別將同屬央企序列的中生集團(tuán)和上海醫(yī)工院整體納入旗下，使得醫(yī)藥央企數(shù)量由5變3。國藥集團(tuán)原為中國最大的醫(yī)藥流通企業(yè)，中生集團(tuán)是國內(nèi)最大的疫苗和血制品生產(chǎn)供應(yīng)商，而上海醫(yī)工院是央企中唯一的醫(yī)藥科研院所，研發(fā)力量全國首屈一指，三者合一使得國藥集團(tuán)成為中國醫(yī)藥企業(yè)當(dāng)之無愧的龍頭老大。華潤最早提出的打造央企醫(yī)藥平臺，此時已然遜色。

此前與華潤失之交臂的上藥集團(tuán)也悄然重組。2008年7月，上海國資委將下屬華誼集團(tuán)與工投集團(tuán)各自擁有的上藥集團(tuán)30%股權(quán)劃轉(zhuǎn)至上實集團(tuán)。2010年初，新上藥集團(tuán)成立，成為國內(nèi)第二大藥企，上海醫(yī)藥（600849.SH）、中西藥業(yè)（600842.SH）、上實醫(yī)藥（600607.SH）換股合并為新上海醫(yī)藥（601607.SH）。

國藥集團(tuán)與新上藥的后來居上，令華潤醫(yī)藥倍感壓力。此時，華潤手中的王牌僅剩北藥集團(tuán)，與北京國資委合作，整合北藥，成為華潤的必然之選。

華潤與北京國資委重新修好。2010年4月，華潤與北京市簽署了《關(guān)于共同發(fā)展醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)和微電子產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，協(xié)議約定，華潤旗下醫(yī)藥和微電子業(yè)務(wù)總部落戶北京，在北京打造國家級的生物醫(yī)藥和微電子產(chǎn)業(yè)基地；北京市政府支持華潤醫(yī)藥與北藥的整合，并提供政策扶持；華潤擬加大在京投資力度，在京建成國內(nèi)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)、形成完整的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈。7月，華潤醫(yī)藥與北藥集團(tuán)簽署《關(guān)于北京醫(yī)藥集團(tuán)有限責(zé)任公司及華潤醫(yī)藥集團(tuán)有限公司的重組協(xié)議》，約定華潤醫(yī)藥集團(tuán)和北藥集團(tuán)的醫(yī)藥類資產(chǎn)均納入一家合資公司，北京國有資本經(jīng)營管理中心和華潤集團(tuán)將共同直接/間接持有合資公司的全部股權(quán)。對于合資公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，有消息靈通人士認(rèn)為華潤方面持有70%，北京方面持有30%。

此次合作對華潤而言頗有城下之盟的味道。華潤總部盤踞香港、深圳多年，一直享有深圳市給予的諸多優(yōu)惠與便利，也不愿將醫(yī)藥總部遷入北京。然而，國藥集團(tuán)和新上藥的后來居上，致使華潤選擇了與北京市國資委的深層合作。

當(dāng)然，整合北藥集團(tuán)，對華潤意義重大。重組北藥集團(tuán)后，華潤醫(yī)藥將進(jìn)入中國醫(yī)藥行業(yè)第一陣營，收入和利潤規(guī)模均為第二。以2009年數(shù)據(jù)計算，醫(yī)藥行業(yè)排名前三位的國藥集團(tuán)、華潤醫(yī)藥和新上藥集團(tuán)，銷售收入分別為650億元、350億元、310億元，凈利潤分別為18億元、14億元和13億元。

同時，華潤醫(yī)藥形成了中藥、化學(xué)制藥、醫(yī)療設(shè)備、保健品和醫(yī)藥流通五大業(yè)務(wù)平臺，其中中藥平臺以華潤三九為核心，包括北藥旗下的北京雙鶴高科、合肥神鹿雙鶴、遼寧本溪三藥等3 家中藥企業(yè)；化學(xué)制藥平臺以雙鶴藥業(yè)和紫竹藥業(yè)為核心，包括北藥旗下的賽科藥業(yè)、上海長征富民金山制藥等化學(xué)藥企業(yè)；醫(yī)療設(shè)備平臺以萬東醫(yī)療為核心，包括上海醫(yī)療器械集團(tuán)；保健品業(yè)務(wù)平臺以東阿阿膠為核心；醫(yī)藥流通則包括北醫(yī)股份、安徽華源醫(yī)藥等。

下一站，商業(yè)領(lǐng)域？

在打造央企醫(yī)藥平臺的過程中，什么是主導(dǎo)醫(yī)藥平臺控制權(quán)的關(guān)鍵？從中國醫(yī)藥行業(yè)現(xiàn)狀看，中國藥企缺乏自己的專利藥產(chǎn)品，并購雖然能在短時間內(nèi)做大規(guī)模，但并不一定能為企業(yè)帶來更大收益，而擁有專利藥的藥企往往不愿被收購。因此，醫(yī)藥央企“5進(jìn)3”后，華潤要在醫(yī)藥領(lǐng)域坐二望一，就必須努力縮短在商業(yè)領(lǐng)域與國藥集團(tuán)的差距，做大市場端。

目前，中國醫(yī)藥流通企業(yè)眾多，行業(yè)集中度低。數(shù)據(jù)顯示，全國藥品批發(fā)企業(yè)16000多家，年銷售額達(dá)到2.5億元的批發(fā)企業(yè)僅有69家，占1.3%，年銷售額達(dá)到5億元的批發(fā)企業(yè)不足30家，零售企業(yè)則高達(dá)10萬家以上。目前國內(nèi)前三名醫(yī)藥流通企業(yè)為國藥控股（01099.HK）、上海醫(yī)藥、九州通，合計市場份額約為20%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家70%的比重。行業(yè)集中度低帶來的最大問題是流通費用過高。據(jù)中國醫(yī)藥企業(yè)協(xié)會會長于明德介紹，目前全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)費用率大概在7%以上，而發(fā)達(dá)國家只有中國的1/5左右。

最近，鼓勵商業(yè)領(lǐng)域做大做強已上升為國家戰(zhàn)略。據(jù)報道，即將出臺的《2010-2015年全國醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃》將提出宏大目標(biāo)，到2015年，通過鼓勵支持企業(yè)兼并重組和充分市場競爭，培育1-2家年銷售額過千億元的全國性大型醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)，以及20家年銷售額過百億元的區(qū)域性大型醫(yī)藥企業(yè)。

“多、小、散、亂”的格局，導(dǎo)致醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)利潤率遠(yuǎn)低于醫(yī)藥工業(yè)。因此，在攻城掠地的初期，商業(yè)領(lǐng)域并未引起華潤的關(guān)注，目前其旗下的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，均是整合北藥、華源的過程中獲得的副產(chǎn)品，規(guī)模偏小且為區(qū)域性企業(yè)。但隨著醫(yī)改啟動，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的價值顯著提升，成為各級政府整合的重點。相反，國藥集團(tuán)在流通領(lǐng)域的整合，幫助其在醫(yī)藥央企平臺打造中處于領(lǐng)先地位。自2009年起，國藥集團(tuán)進(jìn)入了整合快車道，將全國一半的區(qū)域商業(yè)企業(yè)收入囊中，形成國藥控股與一致藥業(yè)（000028.SZ）一北一南遙相呼應(yīng)的格局。

當(dāng)然，華潤并非沒有機會。成功整合北藥集團(tuán)，讓市場看到了華潤的另一項優(yōu)勢：產(chǎn)業(yè)群優(yōu)勢。對于擁有日用消費品制造與分銷、地產(chǎn)及相關(guān)行業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施及公用事業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)品生產(chǎn)及貿(mào)易等主業(yè)的華潤來說，其握有很多地方政府所需的招商引資籌碼，與地方政府關(guān)系拿捏日漸嫻熟的華潤，完全可以用這些籌碼與各地方政府換取重組當(dāng)?shù)貐^(qū)域性醫(yī)藥商業(yè)龍頭的機會。在醫(yī)藥商業(yè)處于弱勢的華潤，是否有更多的動作，有待進(jìn)一步觀察。

過度依賴行政手段，做大容易做強難

從入主華源開始，華潤集團(tuán)就一直不遺余力地整合醫(yī)藥資源，相比其他央企，這位在香港長大的“共和國長子”顯然在資金上更有優(yōu)勢。然而，雖然以投資者的身份進(jìn)入了上藥、北藥、東阿阿膠等企業(yè)，但是很多現(xiàn)實問題卻不是華潤雄厚的資金能夠解決的。

從最初的敗走云南白藥，到東阿阿膠控制權(quán)爭奪，再到錯失上藥集團(tuán)控制權(quán)以及與北京國資委的糾葛，這些事件無不表明，在醫(yī)藥并購重組中，政府發(fā)揮著巨大的導(dǎo)向作用。因此，政府關(guān)系在很大程度上超越資本實力，成為醫(yī)藥并購整合的核心要素。

在如何拿捏與地方政府的關(guān)系上，華潤顯然尚未達(dá)到長袖善舞的境界?？陀^上講，對于華潤來說，類似于華源、三九這類央企的重組機會已經(jīng)渺茫，今后的并購重組對象主要是地方性或區(qū)域性企業(yè)，與地方政府的溝通能力將顯得更為重要。如果不能放下央企身段，華潤在今后的整合道路上可能四處碰壁。

同時，從華潤醫(yī)藥并購重組的實踐看，危機式并購成為其主要切入手段，其結(jié)果是接管的資產(chǎn)或多或少存在一定瑕疵，且重組介入后，在企業(yè)重振、文化磨合等方面存在較大挑戰(zhàn)。

另外，相比并購做大規(guī)模，整合提升效益更為重要。從目前情況來看，華潤醫(yī)藥短時間內(nèi)從零起步、快速搭建起了醫(yī)藥航母，但整合過程并非遵循產(chǎn)業(yè)鏈布局的理念，更多體現(xiàn)的是做大體量、進(jìn)入央企前三的思路。結(jié)果是，規(guī)模上去了，但內(nèi)部眾多的醫(yī)藥資產(chǎn)間并未產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，也沒能形成核心競爭力，華潤醫(yī)藥可謂大而不強。因此，在今后的整合中，如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，遵循產(chǎn)業(yè)鏈布局理念，將是華潤能否真正打造央企醫(yī)藥平臺的關(guān)鍵。